Projektni upniki in Google krogi

Ste že uporabnik nove pridobitve na spletu - družabnega omrežja Google Plus?

Mogoče boste tudi vi pomislili na pojem "projektna komunikacija", medtem ko boste svoje prijatelje, znance in neznance razporejali v različne kroge. Google Plus jih imenuje "circles", ljudi pa lahko razporejate po kriterijih, ki si jih sami določite. Takole izgleda ena od bolj pragmatičnih razdelitev:

Če želi svojemu projektu uspeh, mora za učinkovito vodenje nekaj podobnega narediti tudi projektni manager:

1. ugotoviti, kdo so upniki njegovega projekta
2. jih segmentirati v skupine
3. ugotoviti dodatna imena, ki jih še lahko doda v skupine (ugotavljanje upnikov je nenehen proces!)
4. definirati vpliv posamezne skupine upnikov na njegov projekt
5. definirati cilje, ki jih želi doseči s pomočjo posamezne skupine
6. definirati celovit plan komunikacije z upniki projekta
7. dosledno izvajati plan komunikacije in ga dopolnjevati (pojdi na točko 1)

V Google Plus jeziku bi se torej moralo projektnemu managerju pred očmi narisati naslednje:

Konkretno seveda odvisno od posameznega primera. A če vodja tega (od 1 do 6) ne počne, bo njegovo vodenje pomanjkljivo. Na sestanke bo vabil preveč ali premalo ljudi. O trenutnem stanju projekta ne bo vedel dosti. Poznal bo zgolj nekaj tveganj, ki lahko ogrozijo njegov projekt. Ne bo znal povezovati različnih pričakovanj. Naiven bo, nekateri pa ga bodo v pogovoru ob avtomatu za kavo (brez njegove prisotnosti) označili za amaterja.

Ne bo leader. To pa so že strahovi slehernega vodje in rumeni alarm neuspešnosti projekta.

Še slovarček za slovnično občutljivejše in terminološko ambicioznejše:

• Google krogi - Google Plus Circles
• Projektni upniki - deležniki projekta, angl. "project stakeholders"

PROJEKTNI OBRAZCI: Zahtevek za spremembo

Spremembe so edina stalnica na projektih. Dogajajo se zaradi zunanjih dejavnikov (prilagajanje) ter nepredvidenih odkritij znotraj projektov. Zahtevek za spremembo je formalni medij njihove odobritve.

Projektni obrazec se nahaja tukaj:  
Zahtevek za spremembo.doc

 Opozorilo za uporabo: zahteva za spremembo predstavlja le del procesa obvladovanja sprememb, ki mora biti predhodno vpeljan v projektno vodenje vašega poslovanja. 

Obrazec je možno prilagoditi: za vaš projekt, vašo organizacijo ter agilni način vodenja projektov.

Polaganje zlatih ploščic

Predstavljajte si, da prenavljate kopalnico. Nekaj ustreznih kandidatov najdete v rumenih straneh, nekaj vam jih predlagajo sodelavci - in pokličete vseh devet. Po dveh popoldnevih investiranih v izbiro najbolj ustreznega (cenovno in časovno) se odločite za mojstra, ki pride lahko že čez sedem dni.

Z belim kombijem se pripeljejo trije, raztovorijo orodje in material ter se takoj spravijo k delu. Tako vneto delajo, da niti ne pomislite, da bi jih kakorkoli nadzirali in korigirali. Sicer pa je vaš sogovornik kar glavni mojster, ki vas redno obvešča o napredku in določenih manjših spremembah, ki so se šele zdaj izkazale kot potrebne - zdijo se vam smiselne zato se z njimi strinjate. Kot ste tudi pričakovali so se dela zavlekla še za nekaj dni več kot je bilo rečeno v prvem telefonskem pogovoru. "Ampak to so pač mojstri!" ste tolerantni, "naj opravijo svoje kvalitetno". Zadnji dan vam glavni mojster sporoči, da so končali in vam razkaže narejeno. Med drugim vam pove, da je nekaj položenih ploščic iz čistega zlata.

Pa saj ste vedeli, da gre za pravljico - že po uporabi pravljičnih števil v njej...

Projektna praksa


Pri rokodelskih storitvah se ne bo zgodilo, da bi vam kaj šenkali ali brezplačno naredili več ali bolje, kot ste naročili. Zelo hitro bo govora o doplačilu.

Pri projektih, kot jih jaz poznam (ekipne intelektualne storitve), pa je to vedno velika skušnjava  ljudi znotraj projektne ekipe. Včasih gre za željo po kreativnosti. Spet drugič za veliko empatijo do naročnikovega primera z mislijo "kaj mu lahko še dobrega naredimo?". Ali pa se tekom projekta odkrije, da v pogodbi nekaj manjka (smo že v startu pozabili prodati, a brez tega ne moremo končati projekta), pa je treba sedaj to izvesti potihem in zastonj.


Spomnim se, da smo na bančnem projektu najeli dva svetovalca iz Amerike - za delavnico v času od ponedeljka do srede. Eden od njiju je ostal do petka popoldan - "kot znak dobre volje" so se ponudili njegovi nadrejeni. Drug primer je bil, ko sem nekega popoldneva pred odhodom domov stopil do programerja, ki se je še vedno ukvarjal s programiranjem za naročnika iz maloprodaje. Razložil mi je, da bo zaradi boljše uporabniške izkušnje namesto navadnega osveževanja spletnih strani uvedel jQuery tehnologijo, s katero bo lahko spletna trgovina obiskovalcem bolj elegantno predstavila ponudbo.

Polaganje zlatih ploščic je za posel škodljivo!

Na projektu smo izvedli nekaj več (ekstra) v dobrobit naročnika in s tem dodatno porabljali čas in interne resurse ter sebi povzročali dodatne stroške. Škoda se izraža v naslednjih oblikah:

• polaganje zlatih ploščic vedno zmanjšuje RVC (profit, razlika med prodajno in interno ceno)
• naročnik dodatnih rezultatov (funkcionalnosti) sploh ne potrebuje in jih ne bo uporabljal (npr. zelenjavnemu meniju pripada danes tudi 5 čevapov, ki jih pa pravi vegetarijanci ne bodo vzeli) - ne vpliva na naročnikovo zadovoljstvo
• naročnik dodatnih funkcionalnosti noče (npr. nekateri ljudje v stanovanju ne želijo imeti klimatske naprave),  - vpliva na naročnikovo nezadovoljstvo
• dodatni rezultati so tudi predmet garancijskega roka, še zlasti, če vplivajo na kvaliteto delovanja projektnega izdelka
• pričakuje se, da je dodatne brezplačne rezultate potrebno tudi brezplačno vzdrževati 

Pokojna svetovno znana projektna strokovnjakinja Rita Mulcahy je o goldplating-u (t.i. pozlačevanju projektnih rezultatov) dejala: 

Glede na to, da je uspešnih zgolj 26% projektov, naj projektni vodje raje usmerijo moči v doseganje tistega, kar je bilo naročeno!

Polaganje zlatih ploščic je za posel koristno!

• želimo referenco - pokazati prihodnjim potencialnim naročnikom, kaj tudi znamo, in kje to že obstaja
• poglobiti partnerstvo z naročinkom
• popravljanje nerazumevanja naročnikovih potreb oz. slabo zapisanih projektnih zahtev, kar bi vodilo do neuspeha (pomembnost poslovne analitike!)
• .. in seveda ne potihem! Vedno v transparentnem dogovoru z naročnikom.In z njegovim zavedanjem.

Projektni vodja je cetralna figura polaganja zlatih ploščic, ki mora predvsem obvladovti spremembe na projektu. Ali bo to dovolil ali preprečil, mora biti odvisno od njegove komunikacijske dejavnosti med svojim zaposlovalcem in naročnikom. Poskrbeti mora za usklajenost med stališči projekta (ne zamujati, ne povzročati dodatnih stroškov, dobiti primopredajni podpis) in strategijo, ki jo ima njegovo podjetje pri naročniku kot ključni stranki.

Oda času ali terminsko planiranje projektov

Kdorkoli je že vodil projekt do njegovega zloma (večkrat!), pa danes na poziv "Projektni vodja!" suvereno dvigne roko, se je do sedaj zagotovo naučil in podzavestno ve, da je planiranje ključno za uspeh vsakega projekta.

Ni edino, a eno pomembnejših področij projektnega planiranja je ČAS. Kot 100% predvidljiva (natančno vem kako dolga je ura, dan, teden) je paradoksalno hkrati tudi najbolj svojeglava in izmuzljiva projektna sestavina. Neobvladovanje časovne komponente ogroža vsa področja projektnega vodenja:

• stroške: zamudne obresti, zamujene priložnosti, dodatne ponovitve aktivnosti.
• obseg: za naročnika ne več aktualni rezultati so neuporabni rezultati.
• tveganja: čas pripelje še pred mesecm majhen dvom do velikega problema danes.
• človeške vire: ljudje istočasno na dveh koncih ne morejo biti, vsaka njihova porabljena ura stane.
• oskrbo: zapoznela dobava robe paralizira napredek projekta, če je na njegovi kritični poti ("vse stoji in čaka").
• komunikacijo: prepozno prejete informacije še za v star papir niso dobre in baje tudi slabo gorijo
• kvaliteto: kar naročnik zahteva, mora biti v skladu s tem, kdaj in za kakšno obdobje to zahteva.

Neobvladovanje časa povzroča izpuste denarja iz podjetja.

Učinkovito obvladovanje časa na projektih se občuti - ko vsakdo ve, kaj in kdaj se od njega pričakuje, kdaj začeti ter na kaj bo kasneje vplivala kvaliteta njegova dela. Občuti se pozitiven stres in dinamiko napredka. Projektni plan odraža realno stanje in prihodnje aktivnosti. Projekt diha in omogoča ljudem, da so so proaktivni, kjer vidijo probleme ostale projektne ekipe. Zato ker jih vidijo. Ker je projekt transparenten.

Saj imamo terminski plan, pa še vedno gasimo požare

Večina projektov se ponaša s terminskim planom. In to je prvo, kar mi pokažejo in jim toliko bolj ni jasno, zakaj je iz projekta nastala gasilska veselica: "Hmm, po planu naj bi ravnokar končali fazo spreminjanja organizacijskih postopkov?". Nakar ponavadi dobim odgovor tipa: "Ah ne, nismo še čisto tam. Vmes je prišla reorganizacija in selitev." .. aha! (-efekt), niso ažurirali terminskega plana in tudi ne vedo, kaj pomeni takšen zamik za končni datum celotnega projekta, stroške, zadovoljstvo projektnih upnikov. O projektu kot časovno omejenem živem organizmu, ki jim bo na koncu rodil rezultat, ne vedo nič več. Spustili so ga iz rok, takoj ko so izdelali (prvi in edini) terminski plan. Mogoče bi bilo bolje, da ga ne bi. Bi bili vsaj bolj paranoični in zainteresirani za zdravje projekta.

Za ponazoritev sem časovno planiranje projekta orisal v dveh grafikonih. Prvi prikazuje dejavnost projektnega vodje, ko je moral na začetku projekta pripraviti terminski načrt ter je okoli 21. tedna naletel na večje zanimanje vodstva in naročnika za njegov projekt, ker so se izkazovali krepki znaki slabega zdravja projekta (slabi medosebni odnosi, netransparentnost stanja projekta, zamujanje z rezultati)- zahtevali so steering committee kjer naj se prikaže trenutni terminski plan - "kje smo, kdo in kaj je še potrebno izvesti do konca projekta" - projekt so v 29. tednu preklicali.

Ter projekt, kjer je projektni vodja skupaj z ekipo zgradil projektni terminski plan in ga dnevno inter-aktivno ažuriral in dopolnjeval, s čimer je dobil orodje za kontrolo projekta.

Značilnost projektov je, da so enkratni. To pa ne sme veljati za planiranje.

Več o tehnikah terminskega planiranja: Terminsko planiranje projekta

8 razlik med manjšimi in velikimi projekti

V uvodu svoje knjige "Stoli 3" (Fakulteta za arhitekturo, 2009) arhitekt Janez Suhadolc zapiše:

"Ni mi bilo dano, da bi se ukvarjal z večjimi projekti. Vendar tega ne doživljam kot kakšno veliko nesrečo. Pri velikih projektih je ustvarjalnega dela v resnici zelo malo. Ogromno časa gre za razne birokratske posle, dogovarjanje z investitorji, izvajalci in izdelavo podprojektov. Veliki projekti trajajo leta in leta, pogosto sploh niso realizirani, tisto, kar nastane je velikokrat v opreki z avtorjevimi predstavami. Meni je vse to prihranjeno. Ideja za kakšen izdelek je običajno trenuten preblisk v glavi. Za skico na papirju potrebujem nekaj minut. Načrte rišem običajno v naravni velikosti. Za posamezen načrt potrebujem nekaj dni, saj jih delam na roko in se pri videzu načrtov precej potrudim. Ročno izdelani načrti so dandanašnji velika redkost. Risanje načrtov z roko se mi zdi prijetno in plemenito opravilo. Nekateri mojikolegi in znanci nekoliko posmehljivo pripominjajo, da so moji načrti lepši od kasnejših izdelkov. Za realizacijo izdelka v svoji delavnici potrebujem dva do tri tedne. Nekatere kose realizirajo sodelavci. V mojem arhivu skorajda ni načrta, ki ne bi bil realiziran!"

... iz česar lahko povzamemo lepoto tega poklica in hkrati razberemo nekaj ključnih razlik med manjšimi in velikimi projekti:

1. vodenje: večji projekti imajo svojo organizacijo (hierarhični organigram) in bolj kot gremo po hierarhiji projekta navzgor, večja je odgovornost vlog in hkrati manj direktne so informacije o konkretnem delu in težavah. Vodenje manjših pa je enostavno, bolj agilno, neposredno in jasno ("diktatura je bolj učinkovit in hitrejši način vodenja kot demokracija", čeprav tega arhitekt ni rekel).
2. teamsko delo: pri velikih prohjektih je več medosebnega druženja in ob dobrem teambulidingu lahko dva izvajalca naredita za tri, so tudi "kuhinje", ki jih mora projektni vodja odkrivati, gasiti in uporabljati mehke veščine. "Najbolj se lahko zanesem nase, zlasti če lahko vse naredim sam" pa je vodilo nosilcev manjših projektov.
3. odgovornost: je pri manjših projektih skoncentirarana na glavnega izvajalca (nosilca in pogosto hkrati lastnika projekta), pri velikih projektih je vodja krovno odgovoren za uspeh, izvajalci pa za kvaliteto svojih izdelkov (na katero vodenje močno vpliva) in od rezultatov projekta običajno nimajo dolgoročnih osebnih koristi razen osebnega dohodka in morebitnih projektnih nagrad.
4. spremembe: manjši projekti praviloma ne uporabljajo formalnega obvladovanja sprememb, pri večjih je formalizacija tega procesa ključna za končni pravočasni uspeh.
5. finance: obe vrsti projektov sta s financami omejeni, razlika je v kvantiteti in kvaliteti nadzora na porabo in poročanjem.
6. komunikacija: manjši projekti temeljijo na neuradni spontani (event-driven) komunikaciji, medtem ko imajo veliki projekti razvit plan komuniciranja in veliko bolj prepleteno komunikacijsko omrežje in veliko več formalne pisne (poročila) in verbalne (prezentacije) komunikacije.
7. kontrola: glavni kontrolni točki manjših projektov sta začetek in konec. Veliki projekti pa imajo več upnikov za njihov uspeh in s tem tudi bolj pogosto kontrolo nad financami, pravočasnostjo in kvaliteto napredka. Večji projekti lahko uporabljajo metodo prislužene vrednsoti za ugotavljanje svojega zdravja in napovedovanja trenda razvoja projekta.
8. metodologija: veliki projekti postanejo brez metodologije dragi in netransparentni (večji stroški konflikta, zagonski stroški projektnega načina, itd), pri manjših pa "kaj je to metodologija?" ☺ kar tudi ni čisto res pri organizacijah, ki želijo avtomatizirati izvedbo projektov ter zagotoviti sprejemljiv izkoristek od svojih človeških virov.

Nekaterim ljudem so bolj na kožo pisani manjši projekti, drugi izvajajo svoje poslanstvo na povezovanju (networkingu) in bi radi spreminjali svet, način dosedanjega poslovanja organizacij ter omogočali globalno boljšo prihodnost. Človekov osebni razvoj postane žejen, ko se spoprimemo s kompleksnimi izzivi v obliki velikih projektov, kjer je teh 8 razlik razčlenjenih v globino in odvisnih od nekaterih skritih dejavnikov. Ali kakor je rekel JFK: "Na luno ne želimo, ker je to lahko. Na luno gremo, ker je težko" (govor na Rice University, 1962).

Projektni sistem

Na trgu je danes že kar nekaj informacijskih sistemov za podporo projektnemu vodenju, od katerih večinoma vsak nekje najde svoj dom. Ena podjetja se odločajo na podlagi stroškov, druga na podlagi podobnosti (kompatibilnosti) z obstoječimi tehnologijami v organizaciji, tretja pa postavijo sistem, kateremu potem niso kos.

Nimam osebnega favorita, ker je vedno odvisen od konkretne situacije naročnika. A močno verjamem, da mora biti projektni sistem namenjen vsem nivojem poslovanja in hkrati vsakemu posebej, da bi podpiral učinkovito izvedbo in vodenje projektov in zaradi boljšega pretoka informacij, okretnosti poslovanja glede na spremembe strategije, pomenil konkurenčno prednost pred ostalimi na trgu.

Neustrezen projektni sistem lahko ubije voljo do uporabe. In med člani projekta povzroči frustracije.

Projektni sistem - očaraj me s pogledom

V organizaciji so s projektnim delom povezane glavne skupine zaposlenih: izvajalci (strokovnjaki), projektni vodje, projektna pisarna in projektni kontroling, srednji management (funkcijski management, vodje programov...) in najvišje vodstvo.

Vir: Primož Frelih

Izvajalci

Projektni sistem mora izvajalcem ponuditi čim lažje okolje za

• pregled čakajočih zadolžitev,
• poročanje o izvedenih aktivnostih in porabljenih urah,
• odlaganje delovne dokumentacije.

Ponujena jim mora biti možnost opozarjanja na tveganja, ki jih kot strokovnjaki v vlogi članov projektne ekipe zaznajo. In to je dejanski vse, kar potrebujejo od projektnega sistema izvajalci. Bolj kot bo njihovo pogled v projektni sistem zakompliciran, večji stroški bodo nastajali v smislu: časa, stresa in frustracije ob uporabi sistema, nenatačnega poročanja zaradi minimiziranja uporabe sistema in s tem povezanega nedoslednega dokumentiranja, ker bodo veliko raje poslali po elektronski pošti kot odložili med dokumente na projektnem sistemu.

Za organizacije s pretežno mladimi zaposlenimi priporočam, da funkcionalnosti izvajalskega pogleda približajo web 2.0 spletnim storitvam: Facebook, Twitter, blogi ... Se še vedno sprašujete, zakaj lahko nekdo z doslednim spreminjanjem statusa na teh straneh zabeleži vsak svoj premik ali misel, o svojem delu in opaženih tveganjih pa ne poroča projektnemu vodji ali nadrejenim? Dejstvo je, da morajo korporativni sistemi kot je projektni sistem slediti posebnostim generacije Y in ne obratno!

Vsaka prisila je neproduktivna. Tudi tista, ki sili izvajalce v uporabo njim neprijaznega sistema.

Projektni vodje

Projektni vodja lahko brez projektnega sistema hodi naokoli in poizveduje o delovnem napredku in delegira nove naloge. Seveda vodi tudi redne sestanke, kjer to počne še enkrat. Njegova odgovornost pa so resnično planiranje, ugotavljanje odstopanj in tveganj ter ustrezno delegiranje nalog projektni ekipi, da projekt izpolni zadane cilje v času in stroških - česar pa se dostikrat (tako) imenovani projektni vodje ne zavedajo in postanejo gasilci (lastnih) požarov. In kako bo poleg tega skrbel še za motivacijo?

Srednji management

Srednji management je ponavadi "lastnik" kadrov, ki jih uporabljajo projekti in katerim naloge delegirajo projektni vodje (gre za matrične organizacije). Zadolženi so za razvoj in imenovanje svojih ljudi, ustrezno na projekte. Hkrati pa iste kadre uporabljajo tudi za delo v svojih organizacijskih enotah ali programih. Srednji manager mora vedeti, s čim so zaposleni njegovi ljudje - kdaj, koliko časa, kakšne probleme imajo projekti v domeni njegove organizacijske enote/programa z namenom preventivnega ukrepanja za uspešnost projektov.

Vodstvo

Najvišje vodstvo ima v roki kompas in usmerja organizacijo s postavljanjem vizije in strateških ciljev. Kot nam je pri naložbah v vrednostne papirje najbolj pomembna višja vrednost našega portfelja, je vodstvu pomembna čim večja vrednost portfelja tekočih projektov. Vodstvo se zaveda, da bo projekt pomenil spremembo (izboljšavo) v poslovanju zato podpira in daje prednsot tistim, ki bodo prinesli največ koristi (beri: nov stabilen vir prihodkov). Projektni sistem mora ponuditi vodstvu relevantne odločevalske informacije ter orodja za analize in simulacije strateških odločitev.

Pogledi za vse naštete skupine projektnih upnikov (uporabnikov sistema) naj temeljijo na isti platformi in informacijski podlagi (skupna baza ali integracija preko web services in podobno).

Možnost izbire

Na wikipediji je naštetih 93 projektnih sistemov in niso vsi "takoj iz škatle" v skladu z zgornjim konceptom več-uporabniške prijaznosti. Izbira je lažja kot si mislite, le svoje prave potrebe je potrebno ustrezno ugotoviti.

Neumna vprašanja, ki jih zastavlja projektni vodja, in zakaj to počne?

Glede na to, da "ni neumnih vprašanj, so le neumni odgovori" lahko vodja projekta iritira projektno ekipo samo z neumnimi odgovori, čeprav se zdi, da spravlja projektno ekipo dostikrat ob živce tudi zaradi svojih vprašanj. A kdo bi mu zameril, saj verjetno vodi več projektov naenkrat in nikjer ni popolnoma zraven pri njihovi dejanski izvedbi - saj jo (izvedbo) delegira med projektno ekipo.

Da bi obvladal projekt, se mora projektni vodja iz svojega domačega fotelja podati v pohištveni salon z različnimi ostalimi fotelji, posteljami, omarami, stoli in mizami, kjer pa so tudi ljudje. In še huje: kupci, prodajalci.

... plus:

(Projektni) vodje so vsebinsko bolj generalisti kot specialisti. Njihova specialnost je obvladovanje ljudi in procesov do rezultata.

In seveda je vodja bolj učinkovit, če pozna tehnologijo. In še bolj učinkovit, če jo zares dobro pozna vse njene posebnosti, trike in pasti. Več o tem v Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

Kitajski in ameriški študenti

Dr. Velimir Srića je pred leti opisal svojo izkušnjo iz predavanj na Kitajskem. Celoten čas med in po predavanju, ko jih je vprašal, če ima kdo kakšno vprašanje, so študentje gledali v mizo pred seboj, niso spraševali ali ugovarjali, da ne bi dajali vtisa, da rušijo profesorjevo integriteto. Šlo je za nekakšno globoko spoštovanje kulta osebnosti, brez spodkopavanja formalne in neformlane avtoritete, ki naj bi jo imel profesor oziroma nekdo, ki jim je nadrejen. Po drugi strani pa se spominjam v gimnaziji našega smeha v razredu, vedno ko je Manca postavila kakšno vprašanje. Rekli smo jim "glupa vprašanja", ki pa so Manci koristila, da je razumela širšo sliko od samih temeljev navzgor. Hodila je namreč hodila na osnovno šolo v ZDA in razmišljala s pomočjo povezovanja preprostih pojmov, brez nepotrebne filozofije in kompliciranja. Ni šla domov študirat knjig in delovnih zvezkov, kar vprašala je, takoj.

Projektni vodja je odgovoren za rezultate. Na projektih, ki so kompleksni in več-tehnologij/vesbin-obsegajoči bi mu morala biti jasna smer poteka dogodkov, tveganja, brez informacijskih sivih con, da lahko usmerja in sproža ukrepe za končni uspeh. Kredibilnost, ki jo ima projektni vodja v svojem teamu, pa je resnici na ljubo v veliki meri odvisna od njegove lastne ekspertiznosti. Zato naj bo drzen in raziskuje sive cone, ki se jih boji in bi jih raje pustil pri miru, če mu že ne povzročajo velikih težav.

Zame osebno kot projektnega vodjo, mislim, da velja formula:

Ponos↓ → Drznost↑ → Aktiviranost↑ → Vpletenost↑ → Občutek odgovornosti↑ → Želja po obveščenosti↑ → Komunikacija↑ →
Tudi neumna vprašanja↑ → Sive informacijske cone↓ → Tveganja obvladovanja projekta↓ → Ustrezno ukrepanje↑ → Uspeh projekta!

Za odkrito komunikacijo je potrebna drznost

Torej. Projektni vodja, kot profesionalni (plačani!) komunikator, bi moral veliko raje in veliko več narediti s komunikacijo. Komunikacija v obliki delegiranja, prezentacij, obveščanja, opozarnjanja in poganjanj je njegovo glavno orodje pri uresničevanju ciljev projekta. In ker je kritično, da razbija sive cone svojega znanja, mora tudi kaj vprašati. In vprašati tudi stvari, ki so vsem ostalim kristalno jasna in samoumnevna.

V svoji praksi sem naletel ob svojih vprašanjih na tudi negativne odzive strokovnjakov v projektnih ekipah, večinoma pa ne. A tudi tista neumna vprašanja so se potem razcvetela v nadaljnje razmišljanje, prisotne ekipe in končno rešitve, ali vsaj odločitve. Neumna vprašanja torej imajo svoje mesto v projektnem vodenju (glej tudi Not-so-dumb questions):

• Zakaj? Zakaj ne?
• Kaj si mislil s tem?
  
• Ali veš, kaj bi moral narediti?
• Je kdo drugačnega mnenja?
• Zakaj to sploh potrebujemo?
• Je to zares tako komplicirano?
• Kdo bo to naredil?
• Ima kdo glede tega kakšen pomislek?
• Ali lahko še končamo po planu?
• Je to res, kar naročnik želi?
• Na kaj lahko to vpliva?
• Kaj to pomeni zate?
• Kaj če prehod v produkcijo ne bo deloval - kakšen je lahko naš rollback plan?

Prepovedana vprašanja

Kakšnih vprašanj, pa si noben vodja ne bi smel postavljati, sem objavil na Poslovnem blogu: Bi bila Cankar in Prešeren dobra managerja?

Biti sponzor projekta in kako do stadiona še pred SP?

Sponzor projekta je drugi najbolj pomemben človek na projetku, a ima ponavadi večji vpliv na resurse, njihove nadrejene, je resnejši lobist, in si od uspešno zaključenega projekta nadeja veliko koristi več kot projektni vodja.

Sponzor je glavni upnik projekta in v primeru internih projektov je tudi naročnik projekta. Interni projekti so namenjeni samostojnim izboljšavam organizacije, razvoju novih produktov, organizacijskih enot, uvedbi strukturnih sprememb - izvaja jih organizacija za svojo korist. Tako je sponzor uvedbe CRM sistema v podjetje ponavadi vodja prodaje (hkrati tudi naročnik!). Sponzor uvedbe informacijskega sistema za podporo projektnemu vodenju bi lahko bil vodja projektne pisarne (PMOfficer). Ali pa kar sam CEO kot sponzor uvedbe projektnega načina dela v poslovanje podjetja (pozor: ker so vključeni vsi oddelki podjetja!).

Glavni upnik rezultatov projekta in avtoriteta, ki projekt aktivno podpira!

V primeru eksternih projektov, to so projekti za zunanjega naročnika (naročnika, ki bo odkupil rezultate projekta), sta ponavadi potrebna dva zaveznika: sponzor na strani naročnika - za naročnikovo pripravo in podporo novistim, ki jih projekt prinaša; ter sponzor na strani izvajalca - ki izkazuje svojo osebno zavezanost za pravočasnost, varčnost in kakovost projekta in kvaliteto rezultatov.

Grafični prikaz, skica:

Pri projektu izgradnje ljubljanskega stadiona bi bila (sta) potemtakem sponzorja župan (na strani naročnika) in direktor gradbenega podjetja (na strani izvajalca). Če bi bila (sta) sponzorja vodja Oddelka za šport pri MOL in vodja gradbene poslovne enote pri izvajalcu, si lahko projekt obeta veliko večje težave, ne glede na strokovnost obeh projektnih vodij!

Sponzorjeva avtoriteta koristi učinkovitosti projekta!

Zakaj? Ker bo sponzor veliko uspešneje dosegel premike znotraj svoje organizacije, dosegal bo višjo prioriteto projekta napram ostalim tekočim projektom in aktivnostim (ne bo prihajalo do učinkov "izrinjanja," "pozabljanja", "lenarjenja") in projekt bo nabit z veliko več energije, pa tudi (pozitvinega) stresa. Projekt bo navznoter in navzven celo bolj smiseln.

Projektni vodja bo komuniciral znotraj ekipe, s podizvajalci, naročnikovo kontaktno osebo, vodstvom projekta, medtem ko bo sponzor komuniciral z njim, funkcijskimi vodji članov projektne ekipe (zagotavljanje in vzdrževanje prioritete aktivnosti, ki jih izvajajo!) in že gledal naprej, kako bodo projektni rezultati sprejeti in vključeni v poslovanje ter kako jih lahko iztrži, denarno ali nedenarno. Je torej tudi pobudnik sprememb, vizionar.

Skratka, sponzor na denarnem, političnem in moralnem nivoju! Konkretno si oglejmo vlogo projektnega sponzorja (prirejeno po viru: Stanford University):

Odgovornost	Ohranjati projekt na pravi poti Biti dosegljiv za projekt in služiti kot zavetnik projekta Biti prisoten, ne samo na načelni ravni - raje na tedenski
Usklajenost s strategijo poslovanja	Zagovarjanje projekta znotraj organizacije Spremljati politično klimo v organizaciji in usmerjati projekt
Človeški viri	Pomagati projektnemu vodji pri pridobivanju virov znotraj različnih organizacijskih enot in njihove predanosti projektnim ciljem Varovati vire na projektu pred premestitvijo na druge projekte
Finance projekta	Aktivno sodelovanje pri izdelavi proračuna projekta Pomoč pri pridobivanju notranjega in zunanjega financiranja Biti v stiku z vodjem projekta in preverjati porabo na projektu
Lastništvo produkta projekta	Podpirati definiranje obsega, časovne opredelitve in potrebnih resursov od začetka projekta Potrevanje realizacije po fazah projekta Podpis projektne listine, potrditev specifikacij produkta Izkazati podporo, zahvalo projektni ekipi, tudi s slavjem ob uspehih Priprava na prenos produkta projekta (ali novega stanja) v poslovanje, operativno uporabo, produkcijo ali prodajo

5 napotkov za "sponzoriranje" projekta

Dave Nielsen je pred mesecm objavil prispevek na temo "Kako sponzorirati projekt?" (vir: Idea Marketers. Za zveste bralce projektnega bloga sem izluščil pomembnejša sporočila:

1. sponzor izda projektno listino in je njen prvi podpisnik. A.k.a. vzpostavitveni dokument, angl. project charter. Projektna listina je prvi signal, da organizacija s projektom misli resno, da ima resen namen nameniti svoje človeške, materialne in denarne resurse za izvedbo projekta.
   
2. sponzor izbere primernega projektnega vodjo. Izmed sodelavcev ali profesionalnega človeka od zunaj. Pomembno je zaupanje in tudi osebno ujemanje obeh. Izbira pravega človeka za vodenje projekta (glejte: Lastnosti vrhunskih projektnih vodij) je prvi korak v smer projektnega cilja. Lahko pa je tudi prva napaka, če izbere človeka, ki nima sposobnosti učinkovitega vodenja. Sponzor se veliko lažje odloči za PMP certificirane projektne vodje, projektne vodje s pozitivnimi referencami iz preteklosti, izkušnjami na podobnih projektih. Če ni takšnih, pa naj bo pozoren predvsem na pozitivno osebno nastrojenost kandidata za vodjo projekta. Slab attitude projektnega vodje bo uničeval in na koncu uničil projekt.
   
3. sponzor skrbi za marketing projekta navzven in navznoter. Je "zastavonoša projekta". suvereni praporščak.
   
   
   
   Je pomemben član projektnega sveta projekta. Njegova vloga se torej ne začne niti konča na kick-off sestanku, kjer skuša uprizoriti motivacijski govor za ekipo, ki se bo spoprijela s projektom.
   
   
   
4. sponzor podpira delovanja projektnega vodje. Je prvi eskalacijski nivo za probleme, ki so nerešljivi v okviru operativne projektne ekipe. In ne komunicira s projektom le na zahtevo projektnega vodje, pač pa je njun odnos intenzivnejši: občasni telefonski pogovor, skupno kosilo, skupen ogled podobnih rešitev v praksi, ki že delujejo.
   
5. sponzor kontrolira projekt. Kontrola pa po definiciji je sestavljena iz nadzora (pasivno) in preventivnih ter korektivnih ukrepov (aktivno) za približevanje realizacije k planom. Če uprablja projekt EVM tehniko nadzora je torej pozoren na vrednsoti SPI in CPI: skrbi ga uspešnost projekta še pred njegovim zaključkom!!

Biti sponzor projektu je torej prej odgovornost kot privilegij. In nikakor ni zgolj častna funkcija ali simpatičen kandidat za vpis v svoj CV. Pojaviti se šele na koncu projekta in za morebiten neuspeh s prstom pokazati na vodjo projekta je bogokletno!

Upravljanje portfelja poslovanja in medicinska praksa (!)

Nekdo v podjetju bi se moral ukvarjati z vprašanji:

• Kako lahko izboljšamo svoje poslovanje? Torej: kakšen projekt za razvoj poslovanja začeti?
• Kakšna je uspešnost tekočih projektov?
• Kakšna je smiselnost tekočih projektov?
• V kateri projekt (bolj) usmeriti dragocena sredstva in človeške vire?
• Kakšna je prioriteta projektov, ki potekajo v našem podjetju?
• Ali in kako razrešiti "zavožen" projekt?
• S katerih projektov sprostiti resurse in jih nameniti bolj perspektivnemu delu?
• Katere projekte ukiniti?
• In nenazadnje (last but not least!): Kaj je pri nas projekt? Kateri projekti sploh potekajo v našem podjetju/organizaciji, kako so organizirani, koliko nas stanejo, kdo jih vodi, kdo na njih sodeluje, kako komuniciramo z naročnikom, kakšen je njihov postopek (metodologija) ali izdajamo fakture, koga in koliko plačujemo ....?

Pa se v praksi vaše organizacije kdo ukvarja z zgornjimi vprašanji? Dnevno, tedensko, sistematično, predvidljivo, transparentno, participativno, moderatorsko in zanimivo? Tako, da imate občutek, da pripadajoči odgovori prinašajo podjetju poslovno korist (čas, denar, kvaliteto, manjši stres)? Ali se to dogaja zgolj občasno - samo takrat, ko že vre in je skoraj prepozno?

Govorim o aktivnem in učinkovitem upravljanju s portfeljem poslovanja! In s tem naj bi se ukvarjal direktor (CEO) ali izvršni direktor ali vodja projektne pisarne ali posamezni funkcijski managerji (za projekte pod njihovim okriljem oziroma tehnologijo) ali definirani portfolio manager! Nekdo torej, z odgovornsotjo, da to počne in pooblastilom (formalno avtoriteto). Opozarjam, ker če nekomu formalno ni dodeljena dosledna skrb za portfelj poslovanja - je podjetje ali organizacija kot luknjast sod, kamor točimo vodo (ali z žulji pridelano vino).

Veseli me, da Joanne Wortman v svojem prispevku ugotavlja sorodnost med pristopi v medicini in v poslovanju. Tudi sam sem že prihajal do podobnih primerjav med medicino in poslom. Poslanstvo zdravstvenih ustanov je prinašati zdravje, poslovanje podjetij pa vrednost. Tukaj ni dileme, v praksi pa je naloga obojih zmanjševati razkorak, ki jih loči od njihovega poslanstva. Portfolio management ima pri obeh ključno vlogo, čeprav mogoče oboji pojma ne poznajo, ali pa ga slišijo zgolj na konferencah v tujini in so to "tiste stvari o katerih govorijo tuji strokovnjaki, nam pa še o tem ni potrebno razmišljati".

Kaj se lahko (slovenski) management nauči od (slovenskega) zdravstva?

Triaža Triaža pomeni razvrstitev bolnikov na osnovi prizadetosti in sredstev ki jih imamo za nudenje pomoči oziroma oskrbo poškodovancev ter odločanje o hitnosti in načinu prevoza poškodovanca sz mesta dogodka do bolnišnice. Triaža se izvaja na osnovi medicinskih (fizioloških) kriterijev ( vitalni znaki in stanje zavesti, tip poškodbe, mehanizem poškodbe) ter zunanjih dejavnikov. Priprava na oskrbo Dobra priprava se temelji na dobrem informacijskem dispečerskem sistemu. Zajema kvaliteten sprejem klica, pravočasno aktivacijo vseh potrebnih služb (policija, gasilci, potapljači, velika dvigala in podobno), pripravo dignostičnih in terapevtskih pripomočkov (aparture, imobilizacijska sredstva), zdravil in segretih infuzijskih tekočin, protokolov, sredstev za osebno zaščito in podobno. Priprav tudi obsega smisleno koordinacijo služb na terenu ter pravočasno in smotrno obveščanje bolnišnice o številu in stanju poškodovancev ki jih mislimo pripeljati v bolnišnico. Ko pristopimo k poškodovancu, ga ogovorimo. Če nam ne odgovori, ga previdno tudi stresemo. Če se nam bolnik odzove, si na osnovi orientacijskih vprašanj in okoliščin nesreče (mehanizem) lahko ustvarimo sliko njegovega stanja. Bolnik s spremembo stanja zavesti, nezavesten bolnik pri poškodbi glave, bolnik otopele zavesti pri zlorabi alkohola in/ali drugih sredstev ali zaradi hipoglikemije, poškodovanec s hudo poškodbo prsnega koša ali hudimi poškodbami obraza in vratu (larinks ali sapnik) so posebna skupina ki zahtevajo takojšnjo pozornost in oskrbo dihalne poti.

Ob branju so se vam prižigale lučke, ideje, spomini, frustracije, nove priložnosti, pobude.- ste torej dober kandidat za upravljalca portfelja! Poslovanje bi bilo veliko lažje, če bi imeli portfelj aktivnosti v podjetju pod kontrolo, s čimer bi se lahko odločevalska raven podjetja ukvarjala z odločitvami, vizijami in drznostjo.

Paradoksalno pa bi se moral iste stvari naučiti tudi management na področju zdravstva v Sloveniji. In kovač je zopet pozabil podkovati svojo.

Upravljanje s portfeljem poslovanja, ali zakaj ne grem na 14. ljubljanski maraton?

Nekateri projekti, ki smo jih začeli bodo predčasno ukinjeni. Čez čas bo to zelo smiselno, čeprav na začetku ni tako kazalo. Še posebej v recesiji, ko podjetja zategujejo pas in sprejemajo odločitve o zamrznitvi, prekinitvi obstoječih ali neodobritvi potencialnih projektov. Seveda tudi ob prižigu rdeče luči za določen projekt obstaja nevarnost oportunitetnega stroška, da bi z izvedbo takšnega projektov lahko splezali na zeleno vejo, pa se to zaradi njegove ukinitve (še) ne bo zgodilo. Zato je pomembno, da so odločitve tehtne ter da obstaja določen proces odločanja o tem, kaj se v podjetju izvaja (kateri procesi poslovanja, redno delo, ponavljajoče se aktivnosti, kateri projekti, kateri programi), kako se izvaja (časovna opredelitev, motivacija, stroškovni okvir, kontrola) ter seveda zakaj se kaj izvaja (poslovna upravičenost, prioritete). Če formaliziran, se proces imenuje "obvladovanje projektnega portfelja" oziroma "upravljanje s projektnim portfeljem" in ima podpirajoče standarde.

Povedano bolj preprosto: upravljanje s porftfeljem je uporavljanje vseh aktivnosti v organizaciji/podjetju! V portfelj spadajo tako tekoči projekti kot tudi programi, ponavljajoče se aktivnosti poslovanja, redno delo, razvoj in prodaja. Gre torej še za en pogled na poslovanje, ki pa je sodoben in celovit. In kar je pomembno, omogoča večji pregled nad tem kako živi podjetje, odločitveno moč na vseh nivojih poslovanja, in po legendarnem Sun Tzuju bi rekli, da gre za upravljanje mnogo različnih aktivnosti v podjetju kot da bi upravljali z enim vojakom. Kar naenkrat postane poslovanje bolj transparentno in obvladljivo in glavna naloga vodstva postane zopet odločanje, vodenje, razvoj poslovanja!

"Bistvo upravljanja s portfeljem je zviševanje njegove vrednosti."

Tako kot pri vrednostnih papirjih, kjer imamo v svojem portfelju: delnice (alias projekte), kupone vzajemnih skladov (alias programe), obveznice (alias redne delovne procese), zasebne naložbe, denar. Navedeni aliasi so simpatična analogija s poslovanjem podjetja, ki pa je ne bi globje razlagal. Pomembno je, da želimo vrednost svojega portfelja vrednostnih papirjev povečati - kupujemo, pridobivamo, prodajamo, spremljamo razmere in se odločamo!

Ali lahko spremlja razmere na trgu vrednostnih papirjev kdo drug v našem imenu? Seveda! Strokovnjak, ki zna razlagati trenutne dejavnike in prognozirati bodočo vrednost, ter nam daje podlago za odločanje. Kaj pa v poslovanju? Tudi. V nekaterih podjetjih je to izvršni direktor, v nekaterih nadzornik, spet drugih priganjač ali celo gonjač, in v bolj sodobnih, naprednih podjetjih, katerih poslovanje temelji na človeškem kapitalu, je to zopet poslovni ali izvršni direktor, projektna pisarna, z dodano vrednostjo če želite. Ali celo pisarna/služba/sektor za nadzor portfelja poslovanja.

14. ljubljanski maraton?

Nekateri bodo ob moji ne-prijavi razočarani, podobno kot so razočarani zaposleni, ko organizacija ukine kakšen zanimiv projekt, a so tam posledice lahko veliko večje. Če si svoje življenje predstavim kot portfelj aktivnosti, projektov in programov projektov postane podlaga za odločanje o tem, kaj BOM in česa NE BOM počel, veliko bolj jasna. Obvladovanje portfelja življenjskih aktivnosti mi torej omogoča, da povečam vrednost svojega življenja in uresničim svoje poslanstvo.

Shema prikazuje portfelj z nazivom Življenje, poenostavljen(!) in razdrobljen samo v "programu" Šport:

Projekt "14. LJ maraton" s ciljem preteči pod 1:40 zahteva svoj čas, energijo in aktivno prisotnost. Govorim o mesecih treninga, saj projekt že nekaj časa traja. A je v zadnjem času postal močan kandidat za ukinitev, saj zahteva tudi osredotočenost in povzroča določeno mero stresa, kar negativno vpliva in izrinja ostale projekte in redne aktivnosti, ki pa imajo realno gledano večjo življenjsko prioriteto. Kot sam sebi leader in sam sebi manager torej ukinjam projekt priprave in udeležbe na maratonu in pridobim vire (resurse) energije in časa za cilje z večjo prioriteto in cilje, ki mi ustvarjajo večjo korist. Tudi to je Portfolio management.

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.


V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Faze projekta

Članek je posodobljen (januar 2020) in prestavljen na naslov: Faze projekta v projektnem terminskem načrtu. Hvala za razumevanje.

Projektna taktika in strategija

Za poletno izdajo (julij-avgust 2009) revije Sistem, ki temelji na trendih, praksi in ljudeh, sem prispeval članek z naslovom "Umetnost (projektne) vojne" (stran 10, rubrika Trendi). V njem obravnavam uporabnost starodavne vojskovalne filozofije v vodenju sodobnih projektov - informatike, marketinga, česarkoli... Borbena genialnost kitajskega generala Sun Tzuja izpred 2500 let je univerzalna in večna. Še danes ima močan vpliv na trenerje kova Pat Riley (NBA) in poslovneže kova Larry Ellison (Oracle), kakor je neposredno (brez prenesenega pomena) imel vpliv na ostale kislo-pekoče bojeviteže: Napoleona, Ho Chi Minha, Schwarzkopfa in Mao Tse-Tunga.

"Posel je vojna."

je zelo tvegana primerjava, saj ne smemo dopustiti, da postanejo stranke naši sovražniki - pač pa prijatelji. Kakor tudi naša konkurenca, ki je pri izvedbi naših projektov v vlogi projektnega "negativnega upnika" (tistega, ki mu bo projekt povzročil škodo) - pa si vseeno želimo projekt uspešno izpeljati.

Sun Tzu je v filozofijo vojskovanja vpeljal veliko pristopov, ki jih lahko danes vodje projektov ali organizacije pri vzpostavljanju sistemov vodenja projektov uporabijo na miroljuben način:

"Zmagoslavni bojevniki najprej zmagajo potem gredo v bitko. Poraženci pa gredo najprej v bitko, šele nato iščejo zmago."

... pa je lahko osnova vsakršnemu projektnemu planiranju in obvladovanju tveganj. In tako naprej se knjiga "Umetnost vojne" lahko vzporedno bere kot učinkovit priročnik za vodenje projektov. V članku tudi več o tem, zakaj bi Sun Tzu danes imel PMP certifikacijo ter katere so lastnosti projektno uspešnih podjetij.

Reševanje projektov v krizi

Kaj je težjega kot biti odgovoren za problematičen projekt v teh neugodnih recesijskih časih?

Reševati projekt iz škripcev je zelo podobno reševanju podjetja iz krize. Pri obeh gre za denar, čas in odgovornost do različnih upnikov. Pri obeh gre za identifikacijo vzrokov in zdravljenje kriznega stanja. Skupna pa je tudi nakopičena negativna energija, ki na psihološki ravni preprečuje vpletenim učinkovito in konstrukitvno napredovanje k rešitvi.

Vsesplošno stanje duha pa najeda še recesija, ki otežuje financiranje projektov ter povzroča pretirano občutljivost naročnikov na probleme projektov.

Kdaj je projekt v težavah?

PMI-jev uveljavljen projektni standard PMBOK definira težave kot odstopanja od veljavnih planov ("baselines") naslednjih projektnih sestavin: stroškov, časa, obsega projekta.

Če spremljamo zdravje projekta po metodi Earned Value so korektivni ukrepi tako nujni, ko se kazalca CPI in SPI spustita pod vrednost 1 (ena). Projekt je v krizi, ko neupravičeno zamuja, presega predvidene stroške, in ko naročnik odmajuje z glavo ter govori nekaj o "izgubi časa in denarja".

Pred-projektna faza kot izvirni greh

Nekaterim projektom je zaradi neoptimalnih izhodišč, določenih v pred-projektnih pogajanijh med izvajalcem in naročnikom, usojen neuspeh. Je izvajalec v želji, da pridobi projekt, preveč popustil naročniku? Ni bila opravljena zadosti podrobna ocena projekta? Ti in njim podobni so razlogi, da je projekt v težavah še pred svojim začetkom. Vodja projekta je tako nevede imenovan za kriznega managerja.

Popoln zločin

Zakaj so največji zlikovci v filmih ponavadi tako zelo dobro pripravljeni, imajo master plan in nenehno nekaj snujejo? Harvard Business School ugotavlja (v knjigi "Crisis Management"), da so priprave dobrih krizni managerjev zelo podobne pripravam atentatorjev na izvršitev popolnega zločina. Potrebno je misliti na vse, identificirati in imeti pripravljene odgovore na tveganja.

Menjava ključnih ljudi na projektu

Čustvena vpletenost naročnikovega in izvajalčevega osebja privede do paraliziranosti in občutka, da je položaj neizhodnen. Novi ljudje prineseje novo energijo, nove ideje in konstruktivno sporočilo izvajalca naročniku, da mu ni vseeno za njegove potrebe.

Krizni kick-off

Kick-off sestanki imajo praviloma simbolni pomen. Pogoj za izvedbo teh sestankov je dobra predpriprava in predhodna uskladitev odprtih vprašanj z upniki projekta.

Krizni kick-off sestanek pomeni "žegenj" predhodno usklajenih namer.

Naloga vodje projekta je, da komunicira z različnimi projektnimi upniki z namenom doseganja predlogov rešitev. Za predloge rešitev mora med projektnimi upniki pridobiti konsenz - šele nato je projekt zrel za krizni kick-off sestanek, ki pomeni odskočno desko za izvedbo rešilnih akcijskih načrtov.

Več pozornosti do stranke

Če smo prevzeli zavožen projekt, ali smo za probleme kot vodja projekta krivi sami, je pomembno, da prisluhnemo stranki. Kaj stranko zares moti, kaj je njen prvenstveni razlog, da je naročila projekt? Stranka je v kriznih situacijah prvi subjekt, na katerega se mora vodja projekta referirati, če želi projekt navigirati v pravilno smer. Transparentno. Pozorno poslušanje je 80% uspeha.

A POZOR: "Bolj kot so težave naša krivda, več pravic bo stranka dobila." je zanka, nekakšen Stockholmski sindrom, ki povzorči preveliko sočutje do strankinega položaja in popuščanje na vseh frontah.

... in recesija?

Recesija ostaja stanje duha. Učinkovito krizno vodenje projekta bo razreševalo posamezne projektne probleme, kakor tudi recesijska tveganja. Povsem normalno je, da se projektno vodenje izmenjuje s kriznim vodenjem. Ključ uspeha je v obvladovanju preklopa med obema.

"Vsak posel v naši firmi je svoj PROJEKT"

Torej smo projektna organizacija? Ni nujno. Verjetno smo vsak posel poimenovali "projekt", kar se sliši zelo profesionalno in sodobno. Sedaj imamo vse posle zajete v enotnem projektnem sistemu, skupaj s pripadajočo dokumentacijo, vsak posel ima svojo številko, poznamo odgovorne osebe, vemo kdaj izstaviti fakturo, do kdaj bo projekt trajal! Pod kontrolo smo spravili svoje poslovanje in lahko celo planiramo, napovedujemo finančne številke, zasedenost virov in podobno. To je super! Iz kaosa smo se premaknili v bolj organizirano obliko poslovanja in sedaj smo lahko cenejši, bolj odzivni, točni, profitabilni in zanimivi za potencialne zaposlene in lastnike. Imamo ogromen potencial za rast.

Torej smo projektna organizacija!

Foto: Primož Frelih

Beri naprej...

V projektni organizaciji ima projektni vodja visoko avtoriteto.

Kaj je avtoriteta? Je pristojnost in dolžnost, da vodja projekta razporeja delo resursom (človeškim, materialnim). Da se samostojno dogovarja z naročnikom, sponzorjem in tudi sam sprejema odločitve. Da se ve, kdo je "man in charge". Tako noben član projektne ekipe ne bo imel pomisleka "kdo si ti, da boš meni ukazoval?", medtem ko so povsem ubogljivi, ko dobijo nove naloge od svojega funkcijskega šefa. Avtoriteta je stvar organizacije podjetja. Najvišjo ima direktor. Če je ne delegira, bo on edini z avtoriteto. In edini, ki lahko vodi projekte.

Razpoložljivost virov

Ali so mi kot projektnemu vodji človeški in materialni viri organizacije na voljo, ali pa se moram kot vodja projekta podrejati funkcijskim šefom in prioriteti njihovih procesov ("ne-projektov")?

Kdo kontrolira proračun projekta?

Je to vodja projekta, finančna služba ali pomočnik projektnega vodje? Če je finančna služba ali kateri od funkcijskih šefov, potem nisem v projektni organizaciji. Kot vodja projekta imam pravico in odgovornost kontrolirati proračun projekta. Kontrola pomeni nadzor, nadgrajen z možnostjo vplivanja na porabo proračuna projekta. Lahko imam pomočnika, ki nadzira, ali se stroški dogajajo po prvotno določenem planu in višini. Odločam pa jaz.

Resnici na ljubo pa je proračun projekta večinoma definiran že vnaprej in je projektnemu vodji takorekoč "vsiljen" zato je toliko bolj pomembno, da ima manevrski prostor, da z izhodiščnim proračunom izpolni rezultate projekta v odmerjenem času.

Vloga projektnega vodje

Je v projektni organizaciji sistematizirana. "Vodja projekta" je delovno mesto, ne le začasna zadolžitev. Iz tega sledi tudi, da se mora nenehno izpopolnjevati v svojih sposobnostih projektnega vodenja in medosebnih odnosov. V projektni organizaciji se direktor tega zaveda, v funkcijski (silosni) organizaciji pa se tega zaveda zgolj vodja projekta sam. Tam tudi nima prave vloge vodenja, ampak je koordinator ("project coordinator") ali odpremnik ("project expeditor").

Projektno administrativno osebje

Je v projektni organizaciji sistematizirano. To so ljudje, ki nudijo pomoč vodjem projektov, z dvema besedama "projektne tajnice". Zlata vredno. Ko iščemo kandidate za nove projektne vodje znotraj organizacije, so ti sodelavci pogosto najprej na vrsti, ker poznajo dejavnost projektnega vodenja.


... smo torej projektna organizacija? Kar naenkrat nismo več zares.

Foto: Primož Frelih

Poslovanje na osnovi projektov - a ni vse tako črno!

Organizacij, ki se odločajo, da bo vsak posel "projekt" zase, je danes vedno več. V svetu skorajda že prevladujejo. Vendar to niso prave "projektne organizacije". Gre za specifičen model poslovanja imenovan "management by projects". Naj mi starosta slovenskega projektnega managementa za takšen prevod oprosti. Način "poslovanja na osnovi projektov" je v zadnjih letih postal priljubljen model poslovanja v sodobnih organizacijah. Deluje, je priznan s strani globalnih standardov dobre prakse (tudi PMI, glej PMBOK), in nastopa kot naslednja stopnja v razvoju do boljše kulture poslovanja.

Terminsko planiranje projekta

Da PMBOK ni le standard za v omaro, se za projektnega vodjo - začetnika izkaže kot koristen pripomoček v poglavju o planiranju aktivnosti oziroma izdelave terminskega plana.

Terminski plan je v praksi podlaga vodenju, merjenju in odločitvam na projektu. Mora biti na nek način zapisan: v excelu, Microsoft Project datoteki, word dokumentu, ..., da je vseskozi dostopen. Mora biti usklajen s projektno ekipo in z naročnikom... in pa Mora izhajati iz predvidenih rezultatov projekta, ki so definirani v pogodbi (oz. v ponudbi kot sestavnemu delu pogodbe) ali ustreznem vzpostavitvenem dokumentu, če gre za interni projekt. A terminsko planiranje se tukaj šele začne. Tekom projekta bodo zagotovo nepredvidene situacije in spremembe, ki jih bo zahteval naročnik ali zgolj nova tehnična dejstva, ki se jih projektna ekipa prej ni zavedala.

Ažuriran terminski plan torej predvideva tudi aktivnosti, ki predstavljajo odgovore na prihodnja tveganja.

"Nekaj bomo pri gradnji hiše morali narediti drugače, če na dan mučenikov dežuje."

:), ampak resnično, tveganj ne smemo kar ignorirati.

KAKO ZARES IZDELATI TERMINSKI PLAN?

Dokumentiranost, usklajenost z izvajalci in naročnikom, izhajanje iz pogodbe, upoštevanje tveganj.. Kako torej zares izdelati terminski plan, da ne bomo preveč površni ("rokovnjači)", "kavboji"), preveč teoretski ("zabluzili"), in da bomo upoštevali pomembne vidike projekta. Prilagam praktičen recept:

1. izluščenje rezultatov projekta (npr. iz pogodbe, ponudbe), seansa s projektno ekipo (DA, za časovno planiranje moramo vključiti glavne tehnične strokovnjake na področju tehnologije projekta. Ne pričakujte tega od projektnega vodje samega!). Rezultate projekta bodo znali strokovnjaki razbiti. Torej na pod-rezultate. Ne ustavimo se pri tem, vztrajajmo naprej. Kaj je potrebno, da te pod-rezultate dosežemo: aktivnosti. Rezultate projekta najlažje razbijemo do nivoja aktivnosti z grafičnim pristopom, npr. drevesno strukturo, wbs. Sestanek naj bo skupinska aktivnost, glavni prispevek je seveda s strani povabljenih strokovnjakov.
   
2. izdelava seznama aktivnosti. Tabela, ki vsebuje ugotovljene aktivnosti: naslov aktivnosti, kratek opis "kako", posebnosti takšne aktivnosti, tehnično področje... tiste, ki ste že planirali v MS project mogoče spominja na levo stran gantovega diagrama (tabelo) z dodatnimi atributi (stoplci). Excel tabela, ali kar direkten vpis v MS Project (leva stran, tabela).
   
3. določiti zaporedje in odvisnosti aktivnosti (katere se lahko izvajajo vzporedno; katere morajo biti zaporedno; kako so nekatere aktivnosti med seboj časovno odvisne: npr aktivnost A se nikakor ne more začeti, preden ne dokončamo aktivnosti B). Grafično ponazorimo aktivnosti v mrežnem diagramu, ali kar direktno definiramo povezave v MS Projectu aktivnostim, ki jih imamo vpisane.
4. Določiti trajanje in nosilce aktivnosti, nekateri so že med prisotnimi na sestanku kreiranja WBS (razčlenjanja rezultatov v aktivnosti). Nekaterim bo trajanje in odgovornost naknadno sporočeno, delegirano.
5. Usklajevanje, izdelava "končnega začetnega" terminskega plana. Prej ga ni bilo, sedaj pa imamo osnutek, ki ga je potrebno preveriti interno v naši organizaciji in pri naročniku. Če je končni datum (deadline) projekta ali kateri od pomembnih mejnikov s terminskim planom že vnaprej obsojen na zamudo, se vprašajmo: ali lahko katere od aktivnosti izvajamo vzporedno (s tem povečamo tveganje za neuspeh, a pohitrimo projekt; angl. "fasttracking"), ali na katero od aktivnosti (na kritični poti projekta - poglejte v MS Project) dodamo več resursov za hitrejšo izvedbo (povečamo stroške na takšni aktivnosti, a pohitrimo projekt; angl. "crashing").

Kot se za vsak recept spodobi pa tudi ne sme manjkati "še toplo postrezite". Naj se terminski plan nikoli ne ohladi ali celo zmrzne.

Ideja vs. izvedba

Na tisoče projektov tedensko ustavijo ali sami spontano razvodenijo. Ne samo v času recesije, je pa ravno zdaj lahko usodno.

Dobra IDEJA oziroma dober "business case" rešuje pred recesijo, npr:

• vladni razvojni projekti (reševanje gospodarstva)
• projekti iz EU sredstev (alternativni viri financiranja)
• inovacije (nove pomembne konkurenčne prednosti)
• tržne priložnosti (pospeševanje prodaje)
  

Kaj pa IZVEDBA?

Kako bo vlada svoje odgovore na recesijo implementirala? Bodo to počeli državni uslužbenci? Tri, štiri, zdaj... iz rutine svojega vsakdanjika. Ali najeti specialisti, krizni managerji - sami ne bodo ničesar naredili.

Projekti iz EU sredstev so vnaprej natančno opredeljeni: časovno, stroškovno, rezultatsko. Na papirju vse lepo in prav - pa bomo resnično pravočasni (bomo dnevno, tedensko spremljali plan izvedbe), kaj bomo naredili, če kaj zamudimo ali pride kaj vmes? Kaj bo z dodatnimi stroški, ki se bodo (zagotovo) pojavili? Kako bomo uvedli rezultate projekta v prakso, da nam bodo takoj začeli koristiti?

Vlaganje v inovacijske projekte je najbolj tvegano, kar pa posledično pomeni, da je lahko tudi najbolj donosno (Tveganje kot grožnja ali priložnost). Kako skrbni smo pri ravnanju s sredstvi? Ali z željo po invoaciji eksperimentiramo vse povprek? Kako hitro se nam bo povrnil evro investriran v invoacijski projekt, kakšna je donosnost investicije?

Kako zadovoljne so stranke z našimi projekti? Kako zadovoljen je naš bančni račun? So naši prodajniki "lovci v savani", ali sedijo v udobnih foteljih pisarne čakajoč na "zlati klic"?

Dobra ideja s slabo izvedbo lahko veliko stane, ali kot je skoraj 30 let nazaj rekel eden od predstavnikov ljubjlanske punk scene:

"Besede minus akcija so nula!"

Osebno sem zagovornik, da si dobra ideja zasluži dobro izvedbo. Torej dober projekt.

Še en POZOR

Dostikrat slišim:

• "napisal sem projekt dolg 100 strani"
• "pridobili smo nov projekt"
• "v glavi imam super projekt"

... ko ludje dejansko govorijo o "business case-ih", idejah, priložnostih, planih.

Projekt pa se izvede. Za projekt so potrebne veščine, čas, ljudje in njihovo delo, znoj, komunikacija. Vodenje, prepričevanje, predstavitve, brainstormingi, zagovarjanje, planiranje, pregovarjanje z dobavitelji. Javno nastopanje, sestanki, programiranje, inženirsko delo, potovanja. In če želite razreševanje osebnih konfliktov, iskanje skupnih vrednot, motiviranje, podajanje kritike in pohvale, teambuilding in praznovanja. Projekt traja mesece, leta. Projekt je generator in požiralnik dokumentacije. Politika.

"Projekt je način izvedbe. Hkrati strukturiran in fleksibilen - verjetno najboljši."

Naloge projektne pisarne, in kaj je novega?

… administrativna podpora, arhiviranje projektne dokumentacije, znanstveno-raziskovalna opazovalnica tekočih projektov? Don't do it! Takšna oblika je prežvečena in tako zelo passé. Bilo je nekoč, prav tako kot dinozavri in vemo, kako so končali.

Vir: DKimages

Dinozavri, razen redkih izjem, niso bili prilagojeni na šoke in spremembe okolja. Projektna pisarna mora biti.

Oblike projektne pisarne (PMO)

• podporna pisarna za potrebe velikega projekta (začasna »organizacijska enota«)
• projektna pisarna za podporo vodenju projektov (klasična projektna pisarna, stalna organizacijska enota)
• programska pisarna (angl. tudi PMO*; organizacijska oblika na ravni programa projektov)

* kratica PMO se v angleščini uporablja glede na kontekst: projektna ali programska.

Nova projektna pisarna

Učinkovita projektna pisarna je hibrid projektne in programske pisarne. Odgovorna je za programe kot za posamezne individualne projekte, tako da na vsak način kratica »PMO« obvelja.

Naloge PMO nadzor in razporejanje virov: človeških, materialnih strokovno vodenje projektov (v primeru da kot organizacijska enota zaposluje vodje projektov) nadzor nad proračunom projektov opreme, stroškov in pogodb s podizvajalci storitev prioretizacija, spremljanje in eskalacija tveganj in odprtih vprašanj na projektih nadzor nad izpolnjevanjem projektnih mejnikov skrb za metodologijo in postopkovna podpora, delovne tokove merjenje uspešnosti in zdravja projektov, statusi za vodstvo obvladovanje portfelja projektov (informacija o ceni količine posameznega projekta, predlogi za »go«-»no go«, »make or buy«) ugotavljanje potreb po izobraževanju in usposabljanjih projektnih vodij skrb za ažurnost informacijskega sistema in skladnost z metodologijo (vsebinske zahteve za storitve razvoja inf. sistema) sprejema in obravnava zahtevke za optimizacijo metodologije in svojega poslovanja od zaposlenih ali zunanjih strank meri zadovoljstvo projektnih članov (izvajalcev), zadovoljstvo naročnika in naročnikovega osebja na in po projektih (išče »room for improvement«) ter ustrezno ukrepa postavlja in uresničuje strategijo razvoja projektnega vodenja in PMO (je pobudnik tovrstnih internih – razvojnih – projektov) preko komunikacije z vodji projektov ugotavlja nove prodajne priložnosti ter jih posreduje v prodajni oddelek spremljanje razpisov in pridobivanje financiranja s strani razvojnih skladov in EU

Po uvedbi osnovnega sistema projektnega vodenja postane organizacija razmeroma hitro ambiciozna in zrela za uvedbo »Nove projektne pisarne«. Takšna projektna pisarna rešuje realne probleme in prispeva k boljšemu poslovanju.

Orodja projektne pisarne:

• zaposleni v PMO: so najbolj dragoceno orodje, saj za učinkovitost in zdrav razvoj potrebujemo pravi »attitude«. Večje kot je število projektov več ljudi PMO potrebuje: vodjo PMO, ter specialiste PMO glede na njene naloge (glej zgoraj). Resne PMO gojijo kulturo projektnega vodenja ter organizacijsko združujejo vodje projektov v svoji sredini.
• podpora vodstva: je najmočnejše »orodje«. Vodstvo se mora zavedati, da na projektih ne sme izgubljati denarja, časa in ugleda. PMO pomeni pomembno varovalko, da se te vrednote zagotavljajo.
• metodologija: postopki in zakonik vodenja projektov v organizaciji. Predstavlja pristope dobre prakse, po katerih vodi naša organizacija projekte. Definira vloge v projektnem vodenju ter načine spoprijemanja z izzivi na projektih.
• informacijska podpora: olajša poslovanje, prihrani čas, energijo, konflikt. Omogoči, da so projektne informacije (tveganja, eskalacije problemov, pridobljene izkušnje, dokumentacija, …) pod nadzorom, da niso pozabljene, in da se na njihovi podlagi lahko pravočasno in učinkovito ukrepa. S postavitvijo skupnega spletnega mesta za projekt spodbudimo sodelovanje naročnika. Informacijska podpora pooseblja metodologijo projektnega vodenja organizacije, tako da zaposlenim ni potrebno na pamet poznati vseh postopkov, iskati med kopico obrazcev in jih papirno izpolnjevati ter jih osebno prenašati ali pošiljati po interni pošti.

Kako uspešen je (bil) projekt?

Ali kar vemo, ali koga vprašamo, ali počakamo do konca in šele takrat izračunamo njegovo profitabilnost? Dejstvo je, da lahko na uspešnost projekta gledamo z dveh (ali obeh) vidikov:

• zdravje tekočega projekta
• uspešnost končanega projekta
  

Načeloma drži: če je bil projekt vseskozi "zdrav" bo tudi na koncu uspešen.

Zdravje projekta

Koga sploh zanima? Prvi, na operativni ravni, bi moral biti vodja projekta, na strateški ravni pa upniki tega projekta, sponzorji, management. Zato je povsem logično, da je komunikacija med obema ravnema med izvedbo projekta ključnega pomena.

Zdravje projekta lahko ugotovimo na več načinov. Nekateri zgolj povprašajo po mnenju vodje projekta (POZOR: pazite se vodij projektov, ki ne znajo reči "NE"!), sam pa priporočam uveljavljeno metodo merjenja "zdravja" projektov EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) v smislu napredka, porabe čase in stroškov.

Vir: Nasa

Razlaga Nasinega primera: zelena krivulja ("S-krivulja", angl. "S-curve") prikazuje "Earned value" (koliko od projekta je NASA že izvedla), modra prikazje planirano vrednost (vidimo, da Nasin projekt zamuja; SPI<1),>rdeča pa prikazuje, koliko smo potrošili (vidimo, da NASA troši veliko več kot realizira; CPI <1)>Črtkane črte napovedujejo končne vrednosti ob pogoju, da ostaneta CPI in SPI ista (predpostavimo tipični varianci).

Pri EVM gre za osrednjega projektnega predstavnika ključnih indikatorjev delovanja (angl. KPI), ki ga na področju vodenja projektov podpira PMI, in ga kot meritveni pogoj za izvedbo tekočih projektov zahteva od svojih agencij in pogodbenikov ameriška vlada.

EVM je "the" način nadzora in napovedovanja uspešnosti projekta.

Resnica je, da se z implementacijo EVM v naše poslovanje srečamo z mnogo omejitvami in zadržki. Za nebolečo uvedbo pa predlagam naslednje:

• ob vzpostavitvi projekta moramo ob vedeti zahtevanih rezultatih poznati tudi dovoljeni proračun in dovoljeni čas oziroma urno postavko vseh članov projekta
  
• poročanje o delu na projektu naj bo informacijsko podprto (vsak član projekta z minimalnim naporom vpiše svoje ure na projekt)
• poročanje mora biti redno (dnevno, max. tedensko)
• poročati je potrebno tudi o stopnji dokončanosti nalog ("še začeli nismo", "smo na polovici", "smo na 90%") - dejansko gre za občutek, ki pa bo s časom vedno bolj izostren (natančen)
  
• vodstvo organizacije lahko vsak trenutek pogleda števčke in semaforčke ("executive dashboard"), ki prikazujejo status in stanje posameznega projekta kakor tudi celotnega portfelja ter omogočajo nadaljnje poizvedovanje ("drill down")
• na prekoračitve kazalcev je potrebno ustrezno reagirati (glej CPI, SPI v odnosu na vrednost 1)

Ugotavljanje uspešnosti na koncu projekta

Po toči zvoniti je prepozno.

... moramo pa ugotoviti njene posledice.

Dobro zastavljen sistem spremljanja po metodi EVM bo brez večjega napora podal tudi izzid končanih projektov:

• stroškovno-prihodkovni vidik: profitabilnost projekta
• časovno: pravočasnost projekta
• kvalitativno: zadovoljstvo naročnika

Uspešnost na koncu projekta pomeni doseganje CSF - kritičnih dejavnikov uspeha (kaj so pogoji,da rečemo, da je BIL projekt uspešen). V Dashboard-u ustvarimo poseben pogled na končane projekte. Merjenje zadovoljstva naročnika se opravi po izvedbi projekta (če je projekt zelo velik po vsaki fazi) na uveljavljen način.