petek, 31. december 2010

Statistika Projektnega bloga ob zaključku leta 2010

Obdobje merjenja31.12. 2008 - 31.12.2010
Starost bloga2 leti
Število obiskovalcev10.000
Skupen preživeti čas obiskovalcev na Projektnem blogu700 ur
Največji dnevni obisk157 obiskovalcev
Povprečna odbojnost vstopne strani66,63%
Povprečen ogled strani/obisk2,09 strani
Obiskovalci po segmentihManjša podjetja, fizične osebe (31%)
Državna uprava (14%)
IT podjetja (13%)
Izobraževalne ustanove (11%)
Proizvodna podjetja (11%)
Gradbeništvo (6%)
Bančništvo in zavarovalnice (6%)
Farmacija (4%)
Trgovina (2%)
Ostalo (2%)
Število objav do danes145
Količina objav do danes130 A4 strani
Povprečen čas posvečen pisanju posamezne objave3 ure
Efektiven čas za pisanje vseh objav435 ur
Oportunitetni strošek pisanja bloga v denarju15.000 EUR
Oportunitetni strošek pisanja bloga v času11 tednov dopusta
Rast prijavljenih na prejemanje e-mail novosti+ 1/teden
Povprečna rast števila obiska+1/teden
Najbolj obiskan dantorek
Najmanj obiskan dansobota
Najbolj uporabljeni projektni pojmivodja projektov
projektna metodologija
mehke veščine
agilno vodenje projektov
teamsko delo
Kako uporabniki najdejo blog1. google
2. direkten vpis naslova
3. povezave
Najbolj aktivna ura obiska11.00 dopoldan
Število bralcev ali naročnikov, ki so me v 2 letih kontaktirali prek /zaradi bloga22

torek, 21. december 2010

Kaj se lahko iz filma "Eat, Pray, Love" naučimo o vodenju?

... projektov, ljudi in najprej sebe.

Pobudo za ta naslov sta mi dala dva starejša direktorja, ki skupaj vedno izpadeta največja nergača, iskalca dlake v jajcu, neomajna zagovornika svojih zastarelih stališč, vsak s svojim hihitajočim načinom odkrivanja sledov naivnosti pri drugih. V celoti me spominjata na ta dva z balkona.

Zaradi razlogov, kakršna sta, me je njuno priporočilo za ogled novodobnega filma (z naslovom, ki obeta romantično komedijo) toliko bolj presenetilo in hkrati pritegnilo (radovednost je močan faktor motivacije!).

Film sem si ogledal - dokaj mučno in prepočasi bi splazil mimo mojih oči v pozabo (5/10 na IMDB), če me nekje na sredini ne bi začel nagovarjati Richard, wannabe indijski guru, eden izmed mnogih iz Zahoda v Indijo priromanih iskalcev razsvetlitve. Kar je govoril, mi je dalo misliti. Citiram brez konteksta:

1. "Nikoli nisem videl, da bi kdo jedel toliko jedi naenkrat."

Kompliciranost in kompleksnost sta različna pojma. Kompleksnost vsakega projekta je potrebno prevesti v razumljiv jezik. Kompliciranost je potrebno razreševati.

Načini v projektnem vodenju: projektna listina, WBS, terminski plan, komunikacija, plan komuniciranja.

2. "Če želiš do gradu, moraš preplavati jarek."

Projekti so po definiciji enkratna neponovljiva aktivnost. Projektni vodja je vedno tisti, ki napor članov projektne ekipe usmerja v nekaj novega in nobeden zagotovo ne ve, kakšen bo končni izzid. Projektni vodja lahko učinkovito vpliva na razmerje gotovosti / tveganosti uspeha svojega projekta.

Načini v projektnem vodenju: register tveganj, WBS, terminski plan, motivacija, redna komunikacija.

3. "Nauči se izbirati svoje misli, tako kot vsako jutro izbereš oblačila."

V projekt in misli projektnega vodje bodo uletavale distrakcije. Tudi skrajno nepomembne stvari so vedno zavite v rdečo svetlečo embalažo in tiktakajo. Projektni vodja mora sam ali ekipno oceniti, ali nek dejavnik vpliva na uspešnost doseganja končnega izida ali ne. Ter ali in kakšna akcija je potrebna v odgovor. Vedno mora vedeti, zakaj je organiziral sestanek in kaj želi z njim doseči. Ni mu potrebno veliko besed, pač pa več razmišljanja in zdrave pameti. Pomemben je zdrav notranji monolog.

Izbirati svoje misli = postavljati si prava vprašanja.

Načini v projektnem vodenju: pogovor z ekipo, pogovor z naročnikom (sponzorjem) projekta, pogovor z ostalimi managerji, ustrezno soočenje, pravilno dihanje, obvladovanje sprememb, zen, U-teorija.

4. "Bodi previden, kaj si zaželiš, ker se želja lahko uresniči."

Ali je naročnik projekta (sponzor) natančno definiral svoje želje, potrebe? Ali so dokumentirane in razumljive projektni ekipi, projektnemu vodji? Pomembno je jasno delegiranje nalog projektni ekipi, jasni plani, roki, design dokumenti in specifikacije. Konkretnost, ki je podprta z realnimi aktivnostmi.

Načini v projektnem vodenju: poslovna analiza, SMART cilji, metoda MOSCOW, WBS, terminski plan.

5. "Spremembe niso slaba stvar."

... tudi če se počutiš grozno, ko se zgodijo. Spremembe so sestavni del vsakega projekta in na to je potrebno pripraviti vse projektne upnike. Resnična dejstva (predpostavke) - o naročnikovih pravih potrebah, tehnoloških zmožnostih in omejitvah, razpoložljivosti virov.. bodo zares znana šele takrat, ko do njih projekt pripljuje. Ali celo naleti na kakšno mino.

Načini v projektnem vodenju: obvladovanje sprememb, RFC (request for change), proces soočanja s spremembami, proaktivnost.


In zadnja, šesta izjava: "Spravi se k delu!". Tu bom objavil le zelo koristno povezavo: Shut up and get to Work!

četrtek, 09. december 2010

3 lekcije, ki se jih slovenska podjetja morajo naučiti od WikiLeaks

1. Svojim naročnikom povedati tudi slabe novice - transparentnost

Podjetja se velikokrat obnašajo kot naši prijatelji na facebooku. Da bi jih imeli radi in spoštovali (kupovali njihove proizvode in delnice), svetu sporočajo informacije, ki jih prikazujejo v dobri luči - kaj pametnega povedo, citirajo modro misel, se pohvalijo z novo elektronsko igračko (gadgetom), ali objavijo fotografije iz zanimivih krajev, kjer so bili. Redko in prepozno so njihove objave slabe novice, osebne šibkosti in problemi, strahovi. Primer: Concorde, BP, Merkur, Grčija.

"Projektno" razmišljanje lahko postavi zgled širšemu poslovanju, gospodarstvu in vodenju države.

a) Tveganja = potencialni problemi

Za boljšo vključenost naročnika v projekt in za zagotovitev, da smo z njim na isti ladji, naj se uporablja register tveganj in vodi kot skupna datoteka, v katero lahko vsak prispeva nove ugotovitve, ideje, ukrepe. Register tveganj v praksi vsebuje vsaj naslednje stolpce:
  • ugotovljeno tveganje
  • možni negativni učinki na projekt [čas] [stroški] [obseg]
  • ukrep
  • odgovorni nosilec in rok izvedbe ukrepa
  • prioriteta ukrepanja

Lahko je tudi na listu papirja ali seznam na steni ali tabli - pomembno je, da služi register tveganj kot sredstvo za komunikacijo o danes majhnih težavah, ki bi s časom postale velike.


b) Problemi = realizirana tveganja, ki sedaj povzročajo negativne učinke

Ne TAKOJ zganjati panike, ampak nujno TAKOJ na delo.

Vsak problem, ki pa že nastane, je v prvi vrsti odgovornost projektnega vodje in preden ga predstavi naročniku projekta mora "po defaultu" predhodno izvesti naslednje korake:
  1. ugotovitev potencialnih in že uresničenih učinkov (identifikacija)
  2. kaj to pomeni za stroške, pravočasnost, naročnikovo zadovoljstvo z rezultati projekta, zadovoljstvo projektne ekipe
  3. možni ukrepi (scenariji reševanja) in pogoji za njihovo izvedbo
  4. argumentirati preferenčni scenarij reševanja

"Don't kill the messenger"

2. Biti fer na vseh ravneh - poštenost

Informacije vedno odtekajo in kot bumerang pridejo naokoli. Vedno, enkrat, nekoč (karma).

a) Do strank

Na sestanku je direktor svojemu kolegu (ki je vodil veliko organizacijo), predstavil in zagotovil, da ponuja njegovo podjetje pravi izdelek. Izdelek pa je bil tehnično, funkcionalno in kvalitativno pomanjkljiv - kar je bila tudi tema pogovora med direktorjem in njegovo spremljevalno ekipo (prisotnimi tehničnimi sodelavci) v avtomobilu na poti s sestanka. "Ostrižimo še to ovco, pa bomo kasneje razmišljali o dodatnih izboljšavah" je bil suveren direktor.

b) Do zaposlenih

Ali se kot testo prepoznate v receptu za manipulacijo?

c) Do sebe

Prodajati se za vsako ceno (dumping), prek trupel? Veliko bolj trajnostno je poznati svoje slabe in pozitivne lastnosti, v njih smotrno investirati. Znati je potrebno pohvaliti, priporočiti. Se učiti iz porazov, stopiti korak tudi nazaj. Kot vodja dajati zgled.

"Honesty is the best policy."

3. Družbena odgovornost

PR in marketing je zaenkrat še vedno šminka in primarna fasada podjetij, čeprav prihaja že do izraza moč socialnih omrežij. A se podjetja tega še ne zavedajo dovolj. Verjetno še nismo ugotovili, kakšen vpliv imajo mnenjske avtoritete s čutom za resnico in poštenost. Z razvojem globalne informacijske družbe bodo prišle na površje tudi umazane podrobnosti iz proizvodnje, delovnih razmer azijskih ali vzhodnoevropskih dobaviteljev, .. podatki o marži v ceni čokolade, in kam gre dobiček. Odgovorna podjetja naj okrepijo svojo transparentnost poslovanja s prisotnostjo na družbenih omrežjih in pripravljenostjo za odprto komunikacijo! Pripravljenost na sprejejte kritike z namenom izboljšav (koliko jih ima na stenah izobešeno plaketo ISO9001, pa v praksi glas ljudstva odmeva v prazno) in pohvale kot povratne informacije, da so na dobri poti.

Preprečiti odtekanje

S projektnim vodenjem lahko podjetja dejansko preprečijo odtekanje:

  • inovativnih poslovnih idej. Naj bodo dobro varovana skrivnost, se strinjam - vendar naj se tudi čimprej realizirajo v prakso, v dobro vseh - če so zares dobre. Projekt je eno najboljših zagotovil, da bo ideja postala stvar, edinstvena konkurenčna prednost.
  • ljudi. V času recesije je veliko ljudi "odteklo", četudi se še vsak dan pojavijo na svojem delovnem mestu in so tam vsaj 8 ur. Projektno vodenje jih lahko ponovno aktivira.

torek, 07. december 2010

5 magičnih nasvetov, kako s komunikacijo do boljšega odnosa s težavno stranko

Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.

Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.

Pes in mačka...

Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...

Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.

Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.

Nov projekt, stara stranka

Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.

Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?

Odnos, odnos.

Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.

Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".

Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:

1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.


2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.


3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.


4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.


5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.



Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost

... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.

ponedeljek, 22. november 2010

Skrbnost vs. Zaskrbljenost

Se spomnite, kako ste se naučili plavati? Mene je pri treh letih stric pograbil z brisače in odnesel v morje. Še danes se preveč dobro spomnim, kako sem z dlanmi nemočno plezal po vodi, hlastal za zrakom in spil kakšen deci morske vode, medtem ko je on čakal na svoj zmagoslavni pedagoški čudež. Tistega poletja se nisem načil P od plavanja. Kasneje sem bil sicer vpisan v plavalno šolo in se postopoma le naučil plavati. Z 12 letimi sva bila v PK Ilirija z Mankočem celo v isti skupini.

P projektnega vodenja

V projektnem vodenju nikoli ni časa, da bi projektni vodja počasi in podrobno spoznal projekt - njegovo tehnologijo, sodelavce, dobavitelje, naročnika. In nikoli prej tudi ni bilo časa, da bi projektni vodja zares spoznal svojo vlogo - katera znanja potrebuje, katere veščine mu lahko koristijo, kompetence, ali da bi se bil projektno izobrazil. Tudi v okolju, kjer deluje, velikokrat nima pravega vzornika - mentorja. Kaj šele praktičnih navodil za vodenje projekta...

V praksi velja tisto prvo: "vržejo te v vodo in plavaj!". Vse kar ti dajo je odgovornost in načelno podporo vodstva. Kao.

A je kljub temu polno odgovoren - za neuspešnost projekta odgovarja s svojim ugledom, premestitvijo in manjšo plačo. Manjšo samozavestjo, okrnjeno samopodobo, tihim samo-kaznovanjem, negativnim notranjim glasom in podobnimi umotvori, ki jih še znajo ustvariti njegovi možgani. Še posebej slovenski!

Človekovi možgani so v (projektnem) vodenju verjetno najbolj zanimivo in obenem neznano področje. Ker med delovanjem možganov zaposlenih in denarnim tokov podjetja management ne vidi neposrednih povezav, so človekovi možgani tudi eno najbolj prezrtih (ignoriranih) področij. V pogojih pritiska in slovenskega okolja (!) pa delovanje možganov in s tem učinkovitost projektnega vodje lahko zapade v trajno neuspešnost.

Možgani se lahko igrajo z nami, mi pa lahko prav tako nanje vplivamo. Tudi organizacijsko.

Metode zdravljenja zaskrbljenosti

V praksi tako opažam dve skrajnosti vedenja projektnih managerjev: skrbne in zaskrbljene. Vsi so večinoma v istem položaju: voditi nemotivirane sodelavce k izjemnim rezultatom z neznanim končnim izzidom, in oboji imajo zase in za organizacijo dober namen "da bi projekt uspel".

Tukaj bom pokazal, kako zaskrbljene projektne vodje že na začetku pomirimo in jih usmerimo v skrbnost. Preobrazba zaposlenih od zaskrbljenosti do skrbnosti je odgovornost vodstva - ureditve sistema, koncepta organizacije! Verjamem, da je s tem verjetnost njihove uspešnosti veliko večja kot verjetnost, da majhen otrok zaplava, ko ga vržemo v vodo in hkrati ne postane "zaskrbljen".

  1. Projektna metodologija - projekt pomeni enačbo z več neznankami, torej različnimi parametri, ki jih je potrebno medsebojno uravnovešati, ker so med seboj še kompleksno prepleteni. Delovni dan pa ima samo 8 ur. Metodologija bo projektnemu vodji usmeritev, kako korak za korakom doseči majhne zmage (vmesne rezultate) v korist projekta. Hkrati se bo bolje znal odločati med prioritetami projekta in dnevnimi padalci, ki motijo usmerjenost k pravim projektnim ciljem (fokus).
  2. Dokumentiranje - posebej, ko so projektni vodje hkrati še inženirji ali vsebinci, imajo občutek, da materijo projekta obvladajo, in da so zaradi svojih izkušenj odgovorni projekt peljati tudi "brez oči". Nobeden tega od njih ne pričakuje in tudi ne, da vse podrobnosti nosijo v glavi. Ponoči bodo imeli moten spanec, ker ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
  3. Planiranje - projekt brez plana je kot film brez scenarija. Vsak lahko počne kar hoče, vse je dovoljeno. V tem primeru projektni vodja ne bo znal pokazati smeri in energija bo šla v prazno. Pomembna lastnost projektnega plana je tudi, da gre za skupinski izdelek, s čimer izraža kolektivno predvidljivost in dogovorjenost dogodkov, ki sledijo. Bodi zaskrbljen projektni vodja, ki sam izdelaš plan!
  4. Komuniciranje - projektnim vodjem, še posebej tistim zaskrbljenim, svetujem, da izkoristijo svoj mandat za neumna vprašanja. Naročnik bo za razbljinjanje zaskrbljenost imel vedno preproste odgovore.
  5. Tveganja - ja: rešujmo probleme dokler so še majhni. Zelo pomembna je skupinska uporaba registra tveganj, ki mu jaz po domače rečem "seznam odprtih vprašanj". Pazite: stanje zaskrbljenosti vas bo vodilo do pometanja nekaterih tveganj (čakajočh problemov) pod preprogo, do popuščanja, kompromisov. Odvetnik pa se bo vedno boril za popolno nedolžnost tudi krivega klienta.

Zaskrbljenost ni (nujno) znak slabosti

1 kg skrbnosti in 5 g zaskrbljenosti

Zaskrbljenost lahko kot intuicija tudi koristi. Ne smemo se vehementno in pavšalno prenehati spraševati, kaj gre lahko narobe, na kaj še pozabljamo, ali je še možno izzvati znane argumente. Ko naredimo vse prav, si dovolimo tistih 5 gramov zaskrbljenosti, ki nas malce iztirijo iz orbite in omogočijo, da na stanje in prihodnost projekta pogledamo drugače. S tem preverimo sebe in oplementimo kvaliteto našega vodenja.

Rezidualna zaskrbljenost

Ko pometemo z nepotrebno zaskrbljenostjo kot destruktivnim stanjem duha, ostane t.i. "rezidualna zaskrbljenost", katere s skrbnostjo ne moremo odpraviti - naredili smo vse prave stvari, bili pozorni na vse, dali vse od sebe, a je izzid projekta tako rizičen, da smo še vedno zaskrbljeni. Rezidualna zaskrbljenost izhaja iz dejavnikov, na katere (preizkušeno in dokazano) ne moremo vplivati, in če je za projekt signifikatna (ima vpliv na stroške, čas, zadovoljstvo naročnika) je projektni vodja zadolžen, da jo predstavi in eksalira vodstvu. Po toči zvoniti bo prepozno.

Namig: naslednjič, ko nas bodo vrgli v vodo, se za trenutek nehajmo reševati, zraka nam ne bo tako hitro zmanjkalo in za trenutek premislimo, kaj lahko storimo. Mogoče je voda globoka samo en meter, ima na dnu ventil, ali pa se v njej nahaja rešilna vrv. Čeprav bodo možgani pritiskali na gumb z napisom "panika".

petek, 12. november 2010

Projektno vodenje - zabavno?

Na Mojedelo.com obstaja članek, ki govori, da je "projektno vodenje zagotovljena zabava za vsakogar" (dobesedno). No, vsakdo, ki je že kdaj delal na projektu ali ga celo vodil, pa ve da je to hranjenje lačnega skozi šipo. Preberite si ga! Tukaj je. Napisan je kot lahkotno branje, z zvezdicami v očeh njegovega avtorja, medtem ko je skušal poenostaviti in približati (promovirati) projektno vodenje la(i)čnemu bralcu - in to je tudi razlog, da sem si premislil negativistično, grobo in destruktivno javno razvrednotiti vsak njegov stavek.

Pretiravam... Projektno vodenje je lahko v resnici zabavno - večinoma pomeni odmik od vsakdanjega šefa ter ponuja možnost spoznavanja ljudi iz drugih oddelkov, podjetij. Pomeni delo z novimi pravili in veliko bolj burno komunikacijo kot sicer. Vsakdo namreč, ki je že kdaj pogorel kot projektni vodja ve, da je slaba komunikacija tista, ki ga je pokopala... Komunikacija pa vedno obeta nekaj zabave.

Zabavnost projekta je odvisna od vsakega posameznika - več kot daš, več dobiš

Delo na projektu pomeni odkrivanje dejstva, da sem za poslovanje lahko koristen še kako drugače kot zgolj s svojim rednim prihajanjem v službo (delom, ki se ga lahko vsakdo priuči v nekaj mesecih¸ bodimo pošteni). Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko spoznam, da sem še vedno sposoben kreativnega razmišljanja, raziskovanja in konstruktivnega komuniciranja z dotedaj neznanimi sodelavci, ki me sprejmejo in cenijo moj prispevek. Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko bolje odkrijem svojo pravo vrednost. Streznimo se: v slovenski druži in predvsem organizacijah (službah) kronično primanjkuje pohval! In zaposleni večinoma ne surfajo na krilih svoje samozavesti, ampak bolj izgleda, kot da vsak dan hodijo na tlako.

Vsak je odgovoren za svoj občutek sreče

Projektni vodja; animator ali moderator?

Projektni vodja je zaposlen, da pripelje projekt do konca. Ker ponavadi nima hierarhične avtoritete, bo poiskal tudi kakšen izviren ljudem prijazen način, da jih motivira za aktivno sodelovanje na projektu. Sem spadajo zabavni vložki kot so neavtoritativen pristop, sproščeno vzdušje, pripovedovanje vicev za zamudnike sestankov (zabavana pravila teamskega dela) ali zaključna zabava. Če uporabim narekovaje, jih "podkupi na prijazen način", brez manipulacije in vsi se tega zavedajo.

Tudi če gre za projekt organiziranje zabave za več tisoč ljudi, bo projektni vodja tisti, ki se bo verjetno še najmanj zabaval. Videli ga bomo kako hodi naokoli s telefonom, koordinira in preverja izvedbo glede na plan, razmišlja, kaj gre lahko še narobe, in si prizadeva to preprečiti.

Namig: veliko zabave obetajo obetajo agilne metodologije projektnega vodenja, kjer delo poteka bolj kot košarkarska tekma.

sreda, 20. oktober 2010

Scrum v 8 minutah - VIDEO

četrtek, 14. oktober 2010

Sive cone managementa, I. del

Teden dni nazaj sem vodil zanimivo interaktivno delavnico, ki se jo je udeležilo (presenetljivih) štirideset top in middle managerjev večjega slovenskega podjetja, z naslovom Sive cone managementa. S tem ciljam na izjemno pomembna področja, ki bi jih morali managerji obvladovati, pa se z njimi ne ukvarjajo. Delavnico so potrebovali za refresh, brainstorming, v iskanju inspiracije, kako funkcionirati sedaj, ko je veliko manj investicij in povpraševanja. Sedaj, ko telefoni v prodajnem oddelku ne zvonijo. Ko je okolje v krču ter so vsi v pričakovanju "kaj se bo zgodilo?!".

Za njimi je 15 let udobnega in produktivnega življenja. 15 let rasti - po svoji in zlasti po zaslugi zunanjega okolja: družbeno-ekonomskih razmer, državne potrošnje, nekonkurenčnosti trga, osebnih in strokovnih poznanstev, izpiljenosti postopkov, navezanosti naročnikov.

Tudi brez verige gre kolo po hribu navzdol.

Ko sem se pripravljal na delavnico sem razmišljal. Okolje je podobna podjetja 15 let podpiralo in zdelo se je, da jim daje (izključno) pozitivne povratne signale na njihove aktivnosti. Kar so naredili, je vedno imelo nek tržni efekt. Spominmo se: še 5 let nazaj so finančniki, investitorji in povsem navadni ljudje prezirali zaničevali 10% letno donostnost investicij. Vse je cvetelo, vse se je kupovalo - tudi brez prave premišljenosti. Po tem pa kar naenkrat ta za vse nas kruta sprememba.

Management

Glavno orodje uradnika je miza, računalnik, programska oprema, podatki,  ZUP, muštri, telefon. Glavno orodje šivilje je mašina, škarje, luč, bucike. Kaj pa je glavno orodje managerja?

Je to računalnik? Avto? Telefon? Pisarna? Tajnica? Poglejmo najprej, kaj so managerjeve delovne funkcije:
  • Planiranje - postavljanje strategije, poslovnih ciljev, napovedovanje številk, stroškov, denarnega toka.
  • Organiziranje - hierarhija, postopki, sistematizacija.
  • Zaposlovanje - investiranje ljudi, materialnih in denarnih virov.
  • Usmerjanje - delegiranje, določanje minimalne učinkovitosti, zahtevane donosnosti kapitala.
  • Kontroliranje - nadziranje, ugotavljanje odstopanj, izvedba preventivnih in korektivnih ukrepov.
No, verjetno so to počeli tudi teh 15 let, vedno bolj uspešno. S časom so postali managerji profesionalci, tako dobri, da so se celo certificirali.  Pa danes vseeno nimajo občutka, da jih njihova managerska dovršenost vodi v pravo smer. Dovolj zgodaj in samokritično (- besede njihovega CEO-ta, kar je po mojem mnenju zelo pohvalno) so ugotovili naslednje:

"The more you try to fit in, the worse you do. The more you rush to follow the leader, the less likely you will be able to catch up." Seth Godin

Od mene so želeli slišati nove ideje, odkriti in se poigrati z njihovim novim jazom, alter-egom, nečem novim, kar jih bo začelo reševati. V kar bodo dobili upanje, vero. Pa so me nekateri seniorji med njimi že kar na samem uvodu delavnice želeli poslati domov in v sami kali izpodbiti njen namen (pozor, zanikanje je prva faza v človekovem soočanju s spremembami). Imamo izkušnje! O mehkih veščinah smo imeli že nešteto predavanj! Mi smo to počeli še, ko ste bili vi (jaz) v vrtcu! Veste, ko je bila še Jugoslavija, smo... S tako močno zasidranostjo v preteklost je težko gledati naprej. A smo se podali tudi v zeljnik omejujočih prepričanj in dognali, da tudi ustanovitelji Facebooka (in podobnih podjetniških ekslopzij) - poglejte ta in ta video. Večkrat!) niso imeli jugoslovanskih ali avstroogrskih izkušenj. Ter da izkušnje niso niti glavni adut celo naših domačih lomilcev krize. Namen torej je poiskati še kakšen drugačen portokol razmišljanja. Ki lahko pozitivno preseneti.

Orodje managementa

Vrnimo se na vprašanje o orodju... Kot projektni vodja velikokrat nimam podeljene avtoritete za neposredno upravljanje ljudi oziroma zaposlenih. Ne plačujem jih jaz, ne postavljam jim jaz prioritet za delo - nimam tega mandata. Celo računati moram s tem, da je 16.00, ko se odpravijo domov, nedotakljiva ura.  Kot projektni vodja nisem manager s hierarhično pozicijo, pa moram in lahko zgolj z njihovo pomočjo dosežem projektni rezultat. Ljudje so moje orodje.

Ljudje. V prostem času zanesljivi najemniki ali kreditojemalci, z neverjetnim tehničnim, umetnostnim zanimanjem in napornim športnim rekretivnim udejstvovanjem. Vodijo kmetije, vzgajajo otroke, se pogajajo pri nakupu ali prodaji avtomobila. Ko je treba, najdejo tisto notranjo moč, ki jo potrebujejo - potrpežljivost, natančnost, vztrajnost, prepričljivost, razumnost, taktičnost. A se, če so prepuščeni managerjevim klasičnim delovnim funkcijam, hitro prestavijo na 60% učinkovitosti in v letih  svoje zaposlitve počasi ugotovijo, kako z 20% napora še vedno izkazovati 80% delovnega učinka.

(Projektni) Vodja

Četudi je za podjetjem čudovito obdobje, si lahko predstavljamo, da je nadstropje ali dva nižje od direktorskih pisarn vsa ta leta nekdo drug boril napeto bitko, za katero bi želeli biti oni sami usposobljeni danes. Projektni vodja - človek, ki mu je bila tudi v konjunkturi zagotovljena recesija :) Vedno je imel njegov projekt premalo časa, dodeljenih premalo ljudi in denarja za izpolnitev ciljev, pa so vseeno nekako projekti, na splošno, dosegali zmerno raven uspešnosti. Projektni vodja, ki si je delil svoje glavno orodje z njimi. Pardon, sposojal si ga je - in brez skrbi funkcijski management je vedno dosleden, da si vzame nazaj kar je njegovega, ko odbije ura (time's up!). In danes so managerji sami postavljeni v isto bitko - kako z orodjem ob danih omejitvah doseči največ, in da se hkrati to orodje ne iztroši (preveč). Še ena razlika je med orodjem uradnika, šivilje (strojem) in orodjem managerja (ljudmi):

Učinkovitost orodja managementa je lahko tudi 120%.

Sive cone

Kakor je bil nekdo (analitik, inženir, vsebinec) dodeljen projektnemu vodji za 4 dni in je s pomočjo projekntega vodje prispeval k projektu 6 dnevni učinek, mora sedaj vrhnji management iz obstoječih virov potegniti maksimum. Marsikaj se lahko nauči od projektnega vodenja, saj so to še vedno preveč pogosto sive cone tradicionalnega managementa, ki zavirajo premik naprej ob upoštevanju človeškega dejavnika:
  • doseganje občutka odgovornosti pri zaposlenih za kvaliteto svojega odnosa (attituda) in rezultatov dela
  • proaktivnost in pozitivna naravnanost do konflikotv, izzivov
  • soočanje s spremembami
  • motivacija in samomotivacija
  • čustvena inteligenca in medosebni odnosi
  • ustvarjalnost in iznajdljivost ob predpostavki večdimenzionalnih omejitev
  • občutek participacije zaposlenih pri doseganju ciljev poslovanja + hkrati tudi svoje lastne samouresničitve
  • ustvarjanje varnega delovnega vzdušja, kjer so človeške napake dovoljene, podajanje motivacijskih pohval in konstruktivnih kritik
  • moderiranje ekipnega procesa in vodenje poslovanja s smislom (kot zgodbo)
  • strokovnost, doslednost, vodenje z lastnim zgledom 
  • znanje praktičnega projektnega managementa, agilnost
Kako torej doseči 120% izkoristka in hkrati občutek pripadnosti in koristnosti pri ljudeh? Delavnico, ki sem jo izpeljal skupaj s sodelavko, so vsi po vrsti z odliko pohvalili. Tudi tisti izkušenejši udeleženci z daljšo kilometrino. Pa ne samo iz vprašalnikov, videlo se jim je na obrazih.

V II. delu tega prispevka bom nadaljeval z odkrivanjem in napadanjem sivih con tradicionalnega managementa. Ker bi rad celovito izpostavil predvsem razliko med managerjem in vodjem (leaderjem) vas, bralce, ki vas izredno cenim (že zato ker ste prispeli do konca te strani in globoko verjamem, da imate bogate praktične izkušnje ter svojevrstno mnenje), pozivam, da mi pošljete svoje ideje in praktične sugestije na email ali pustite komentar spodaj.

nedelja, 03. oktober 2010

Oda času ali terminsko planiranje projektov

Kdorkoli je že vodil projekt do njegovega zloma (večkrat!), pa danes na poziv "Projektni vodja!" suvereno dvigne roko, se je do sedaj zagotovo naučil in podzavestno ve, da je planiranje ključno za uspeh vsakega projekta.

Ni edino, a eno pomembnejših področij projektnega planiranja je ČAS. Kot 100% predvidljiva (natančno vem kako dolga je ura, dan, teden) je paradoksalno hkrati tudi najbolj svojeglava in izmuzljiva projektna sestavina. Neobvladovanje časovne komponente ogroža vsa področja projektnega vodenja:
  • stroške: zamudne obresti, zamujene priložnosti, dodatne ponovitve aktivnosti.
  • obseg: za naročnika ne več aktualni rezultati so neuporabni rezultati.
  • tveganja: čas pripelje še pred mesecm majhen dvom do velikega problema danes.
  • človeške vire: ljudje istočasno na dveh koncih ne morejo biti, vsaka njihova porabljena ura stane.
  • oskrbo: zapoznela dobava robe paralizira napredek projekta, če je na njegovi kritični poti ("vse stoji in čaka").
  • komunikacijo: prepozno prejete informacije še za v star papir niso dobre in baje tudi slabo gorijo
  • kvaliteto: kar naročnik zahteva, mora biti v skladu s tem, kdaj in za kakšno obdobje to zahteva.

Neobvladovanje časa povzroča izpuste denarja iz podjetja.

Učinkovito obvladovanje časa na projektih se občuti - ko vsakdo ve, kaj in kdaj se od njega pričakuje, kdaj začeti ter na kaj bo kasneje vplivala kvaliteta njegova dela. Občuti se pozitiven stres in dinamiko napredka. Projektni plan odraža realno stanje in prihodnje aktivnosti. Projekt diha in omogoča ljudem, da so so proaktivni, kjer vidijo probleme ostale projektne ekipe. Zato ker jih vidijo. Ker je projekt transparenten.


Saj imamo terminski plan, pa še vedno gasimo požare

Večina projektov se ponaša s terminskim planom. In to je prvo, kar mi pokažejo in jim toliko bolj ni jasno, zakaj je iz projekta nastala gasilska veselica: "Hmm, po planu naj bi ravnokar končali fazo spreminjanja organizacijskih postopkov?". Nakar ponavadi dobim odgovor tipa: "Ah ne, nismo še čisto tam. Vmes je prišla reorganizacija in selitev." .. aha! (-efekt), niso ažurirali terminskega plana in tudi ne vedo, kaj pomeni takšen zamik za končni datum celotnega projekta, stroške, zadovoljstvo projektnih upnikov. O projektu kot časovno omejenem živem organizmu, ki jim bo na koncu rodil rezultat, ne vedo nič več. Spustili so ga iz rok, takoj ko so izdelali (prvi in edini) terminski plan. Mogoče bi bilo bolje, da ga ne bi. Bi bili vsaj bolj paranoični in zainteresirani za zdravje projekta.

Za ponazoritev sem časovno planiranje projekta orisal v dveh grafikonih. Prvi prikazuje dejavnost projektnega vodje, ko je moral na začetku projekta pripraviti terminski načrt ter je okoli 21. tedna naletel na večje zanimanje vodstva in naročnika za njegov projekt, ker so se izkazovali krepki znaki slabega zdravja projekta (slabi medosebni odnosi, netransparentnost stanja projekta, zamujanje z rezultati)- zahtevali so steering committee kjer naj se prikaže trenutni terminski plan - "kje smo, kdo in kaj je še potrebno izvesti do konca projekta" - projekt so v 29. tednu preklicali.

Ter projekt, kjer je projektni vodja skupaj z ekipo zgradil projektni terminski plan in ga dnevno inter-aktivno ažuriral in dopolnjeval, s čimer je dobil orodje za kontrolo projekta.


Značilnost projektov je, da so enkratni. To pa ne sme veljati za planiranje.

Več o tehnikah terminskega planiranja: Terminsko planiranje projekta

torek, 28. september 2010

Projektno vodenje - velika priložnost za HR službe

Projektno vodenje je eno od "žilnih" procesov v podjetjih - takšnih, ki se želijo razvijati in obvladovati stroške, pravočasnost, počutje zaposlenih ter naročnikov. Ker gre predvsem za splet pristopov "maksimalnega izkoriščanja razpoložljivih denarnih, materialnih in človeških virov" z namenom doseganja zastavljenih poslovnih ciljev, so sposobnosti v projektno vodenje vključenih zaposlenih ključnega pomena. Predvsem od projektnih vodij se pričakuje organizacijske, strokovne, medosebne veščine in hkrati pozitivno naravnanost do izzivov, neizogibnih konflitkov, samega sebe in ciljev posameznega projekta. Proaktivnost se pričakuje tudi od članov projektnih ekip - kar znaša v nekaterih podjetjih 40% vseh zaposlenih, v drugih 66%, določena pa so zgolj projektno usmerjena.  

Ugotavljamo, da projekti padajo ("so neuspešni") večinoma zaradi človeškega faktorja - neustrezne komunikacije, paktiranja, izključenosti, nemotiviranosti, indiferentosti, nerazčiščenih odnosov in strahu pred napakami. Našteti jih znam še več: osebna čustvena nezrelost, tosebne frustracije, premajhno samospoštovanje, sovraštvo med ključnim kadrom na in okoli projekta, ego... Ti slednji dejavniki so po mojem skromnem mnenju, a dolgoletnem in natančnem opažanju, celo "bolj" pravi oziroma največji krivci, vendar tudi bolj tabuizirani in tolerirani celo pri najvišjem vodstvu! Govorim za projekte v gradbeništvu, informatiki, javni upravi, bančništvu, turizmu, industriji, medijih, energetiki.. Povsod, kjer je potrebno vrhunsko obvladovanje tehnologije (vsebine), se tehnična vprašanja lahko razrešijo, uporabi se znanje zunanjih strokovnjakov, izvede workaround, sprememba. Tehnologija danes za projekte ni glavni dejavnik uspešnosti. Odloča zlasti človeški faktor. Človeški vir, angleško "Human Resource", HR.

Človeški vir

Za človeški vir v tipičnem slovenskem podjetju skrbi večinoma HR služba (znana tudi pod psevdonimi "sektor za kadre", "kadrovska služba", "kompetenčni center", "služba človeških virov", itd, etc). Oziroma naj bi skrbela, saj ima edina temu podoben naziv in poslanstvo. A projekti v podjetjih kljub temu še vedno zamujajo, naročniki so besni, stres je edina konstanta, ključni kader pregoreva, zboleva, odhaja, projektni proračuni so prevečkrat neplanirano prekoračeni v škodo finančnega zdravja organizacije, v škodo mase za plače, v škodo denarja za izboljšave, rast, investicije.

Ker ima HR služba večinoma preveč dela s pripravo oglasov, dokumentacije in izborov za nove zaposlitve, dokumentacije za odpovedi, z arhiviranjem procesa letnih razgovorov, s pripravo novic internih glasil in intraneta, z organizacijo internih dogodkov, s kreiranjem seznamov udeležencev za notranja izobraževanja, ugotavljanjem prisotnosti na notranjih izobraževanjih, kontrolo štempljanja zaposlenih ob prihodu v službo, izhodu iz službe,  razne ostale dokumentacije, raznih ostalih aktivnosti za pozicioniranje HR službe znotraj podjetja in razno. Redne aktivnosti torej, ki zapolnjujejo delavnik HR službe.

HR služba kot rešitelj iz krize?

Iz izkušenj predlagam nekatere funkcije, s katerimi lahko HR služba veliko bolj učinkovito vpliva na  izboljšanje poslovanja:
  • Odličnost v medosebnih (mehkih) veščinah. Zaposleni so skrajno kompetentne osebe, vsaj v svojem prostem času zmorejo veliko - hobiji, potovanja, kmetija, družina... - v službenem času pa visijo na KdajBoUraStiri.com. Potrebna je identifikacija in razvoj mehkih veščin na ravni posameznega zaposlenega. Če je v podjetju vpeljano ciljno vodenje skozi instrument letnih razgovorov je potrebno ugotovitve zaposlenega, njegovega nadrejenega in sodelavcev (360-stopinjsko ocenjevanje!) o dobrih lastnosti in šibkostih neposredno preliti v plan usposabljanja /  ukrepov s pričakovanimi rezultati. Ne moremo si privoščiti ne-vlagati v zaposlene za nedoločen čas. Nadaljnji razvoj kompetenc jim bo razširil dosedanje meje, proaktivnost, samoiniciatinvost in pozitivne medosebne odnose. Ustvarite možnost pozitivnih presenečenj.
  • Pravila teamskega dela. Pravila so pripomoček, da je projektno delo in vodenje projektov v podjetju medsebojno kompatibilno in deluje. Ugotavljanje kršenja pravil in korekcije naj bodo pristojnost teama in odgovornost vodij.
  • Avtoriteta projektnih vodij. Projektni vodje načeloma nimajo formalne avtoritete zato morajo kompenzirati svojo manjšo hierarhično vplivnost s svojo osebno ali profesionalno integriteto. Potrebujejo podporo najvišjega vodstva, znati pa si morajo tudi sami izboriti neformalno avtoriteto med sodelavci. Kako? Odogovore naj poiščejo skupaj s svetovalci v HR službi.
  • Aktivna podpora zaposlenim ((projektnim) vodjem) za vprašanja glede medosebnih odnosov, najboljših pristopov reševanja osebnih vprašanj na delovnem mestu, stila vodenja glede na situacijo, ravnanja s težavnimi sodelavci ali strankami. Zamislite si helpdesk za "mehka" vprašanja.
  • Sprejemanje osebne odgovornosti za kvaliteto opravljenjega dela. Ustvariti veselje ljudi do svojega dela. Prikazati vplive kvalitete posamezne aktivnsoti na končni rezlultat.  Promovirati in skrbeti, da organizacija usklajeno živi iste vrednote od receptorja do direktorja (CEO). Napake naj ne bodo prekršek, pač pa naj se sankcionira slab odnos do kvalitete opravljenega dela.
  • Zaupnik, "službena spovednica". Biti na razpolago vsaj kot sogovornik zaposlenim v njihovih težkih službenih in zasebnih časih. Pridobiti si zaupanje slehernega zaposlenega do svojega delodajalca kot partnerja.
Verjamem, da v praksi podjeta po prebranem ne bodo šla v takojšnjo reorganizacijo svojih HR služb. Verjetno trenutno tudi ni pravi čas za tovrstna izboljšanja, medtem ko vse pada. - je to paradoks v katerega bo še nekaj časa ujeto celotno slovensko gospodarstvo? Spet je vse v glavah. In prihaja generacija Y.

Naj se končno najbolj ključni dejavnik uspešnosti projektov začne sistemsko obvladovati.

 

petek, 17. september 2010

Ali tudi vaše podjetje "balkanezi"?

Zakaj recesija v Sloveniji veliko globlja v primerjavi z ostalimi ex-socialističnimi državami in zahodom, ki je že izven recesije?

Na enem od hrvaških otokov sem se na parkirišču zapletel v pogovor z lastnikom terenca s francosko registracijo. Sprva na temo "ali odhajamo?", ker je iskal prosto parkirno mesto. Ni se mi bilo potrebno spotikati z osnovnimi francoskimi frazami, saj je kar sam začel po naše in razložil, da že 50 let živi v Parizu. 

Izgledal je, kot da ima nekaj veze z biznisom. Na "je že konec recesije?" je kolerično izbruhnil: "pri nas v Franciji se je niti ne čuti toliko kot tukaj, kjer vrtičkate, iščete bližnjice in izmaknete vsak euro, ko kdo pogleda stran. Prevarantsvo! Tukaj se je za takšne šele začela. Lako ćemo v resnem poslu ne pali. To ti je Jugoslavija, še vedno. Balkan! ..." itd., itd.

Balkanezenje

Beseda se mi je porodila takoj po pogovoru z prinašalcem novic iz zahoda. Seveda so to, če gledamo objektivno, precej stare novice. Nekaj balkanezenja se tudi pri nas kaže v naslednjih regionalnih zapovedih:
  • V prodajo in marketing bomo vlagali, ko bodo spet boljši časi. 
  • Projektno vodenje je področje v podjetju, kjer lahko odteka največ denarja. Počakaj na boljše čase, ko bo spet več prodaje.
  • Pridobiti certifikat, ponašaj se z nijm (novica, logotip na spletni strani, potrdilo v okvirju na steni v recepciji ali direktorjevi pisarni) in naslednje leto, ko ga bo potrebno podaljšati.
  • Krši dogovore in pravila, a išči napake pri drugih - kaži s prstom in obtožuj.
  • Obljubljal s figo v žepu. Poišči iskren način govorjenja zavajujočih laži, manipuliraj.
  • Posplošuj in vehementno zatiraj argumente. Ne obvladuj tveganj, ker tveganj na tem projektu ne bo.
  • Projektov ne koordiniraj, ne izgubljaj časa s planiranjem, za seboj ne puščaj sledi (dokumentacija). Se bomo že vse zmenili kasneje, ustno. Brez panike.
  • Gremo na kosilo, bomo videli, kako bo s projektom. Brez argumentov ali izvedljivostnih študij.
Velja afriški pregovor:  

A person who will not take advice gets knowledge when trouble overtakes him.

Še vedno se spomnim svojih šolskih časov, ko je bilo v medijih najbolj pereče vprašanje "ohraniti podjetja v slovenski lasti ali jih prodati tujcem?". Imam občutek, da je potem prevladala domoljubna opcija. (privatizacija). Kaj imamo sedaj od tega, če slovenski managerji ne obvladajo osnov (projektnega) vodenja in doslednosti ne zahtevajo tudi od svojih zaposlenih? Ne spodbujajo kreativnosti, izvajajo tisto strahovlado nad zaposlenimi, ki naj bi jo izvajali kapitalistični Zahod na proletariatom, plujejo v zgrešena morja in od tam navzgor po nekih eksotičnih rekah. Veliko tega, kar je do danes ostalo v poštenih slovenskih rokah danes ne zmore več življenja in zapoznelo išče zatočišče pri bogatih tujcih iz Zahoda. Ki pa so že na Kitajskem.

petek, 10. september 2010

Konferenca Napredni poslovni pristopi 2010 [5.10.2010]

Povezava do konference je tukaj. V Sloveniji je premalo takšnih dogodkov, še posebej sedaj, ko bi morali iskati inovativne odgovore na krizneo izzive stanje. Verjamem, da bodo konkretno postavljena vprašanja deležna presenetljivih rešitev.

Glavna govornica konference je Kathleen B. Hass, PMP, ki je s knjigo "Managing Project Complexity - A New Model" dobitnica nagrade Knjiga leta 2009 pri Project Management Institute-u (PMI). Gre za strokovnjakinjo z več kot 25-letnimi izkušnjami v strateškem planiranju IT-ja, vpeljave in vodenja projektnih pisarn, vodstvenega coachinga in vodenja kompleksnih projektov. Ga. Kathleen bo (so-)govornica tudi na srečanju slovenskih moderatorjev na temo moderiranja v projektnem vodenju (Danfoss v Stegnah, 4.10.2010; prijave).

sreda, 08. september 2010

ProjektnoVodenje.com

Ali veste, kaj naredi projektno vodenje v podjetju kvalitetno?

In - koliko časa bi potrebovali, da sami celovito spoznate pojem projektnega vodenja in za svojo organizacijo najdete pomembne izboljšave, ki privedejo do prihrankov denarja, manj stresa in delovnega prostega teka? Ter povečajo zmogljivost obstoječega kadra.


Spletno mesto ProjektnoVodenje.com služi kot zemljevid projektnega vodenja, saj združuje področja projektnega vodenja, ki so pomembna za odličnost vodenja projektov v podjetjih in organizacijah. ProjektnoVodenje.com pa je tudi evidenca ponudnikov produktov in storitev, ki vodijo do izboljšav kritičnih točk projektnega vodenja.

sobota, 04. september 2010

Osebna odgovornost in proaktivnost na projektih

O tem, kako motivirati sposobne zaposlene, obstaja vrsta teorije in dobre prakse, ki temelji na postavljanju osebnih izzivov, reševanju individualnih potreb skozi projekt, nagrajevanju in podobnih korenčkizmih, ki jih tudi sam uporabljam in vpeljujem v različna podjetja, ki imajo projektno vodenje. Zelo simpatična je tudi animacija o motiviranju.



A projektni vodja ima v drugi roki lahko tudi palico. Sicer nepriljubljen inštrument tako za člane projektne skupine kot tudi za njega samega, a ta v določenih primerih izvrstno deluje. Oziroma, kakor bom razložil v nadaljevanju, ima močan učinek že zgolj dejstvo, da jo lahko drži v rokah tudi projektni vodja.

Heroji so med nami

1. Zakaj se je programer Pepe od nekega dne na sestankih začel pojavljati redno in pravočasno? Se odločil, da bo na projektu proaktivno sodeloval, razmišljal o morebitnih tveganjih in pomagal s koristnimi nasveti drugim članom ekipe, tudi če ni bilo njegovo področje.

2. Zakaj se je inženir Miki naučil brati in razumeti MS Project terminski plan, čeprav od njega tega nobeden ni nikoli zahteval? Projektni vodja je terminski plan vedno prevedel in obrazložil v "človeku prijazni obliki" (= "kaj, kdo, do kdaj, in kako si sledijo aktivnosti" v enem mailu, vsak teden znova tudi ustno na sestankih). A Miki se je odločil, da se bo samoiniciativno seznanil tudi s celotno testno metodologijo in roll-back scenariji ter pri sebi ponovno preveril nekatere tehnične stvari.

3. In zakaj je Pluto, stari DBA maček, kar naenkrat začel konstruktivno reagirati na podrobnosti v zapisnikih sestankov (še posebej, če na njih ni mogel biti prisoten), začel aktivno komunicirati s projektno ekipo, in dosledno poročati o napredku svojega dela?

Rešitev uganke (v Zabavniku bi ta tekst obrnili na glavo):

1. Pepe je še v petek projektnemu vodji zatrjeval, naj ne dela panike in da je profesionalec in da je takšne stvari izvajal že milijonkrat. Za svojo vikend aktivnost je zavrnil sodelovanje ostalih planiranih sodelavcev, češ da bo naredil vse sam. Iz dokumenta, ki ga je na zahtevo projektnega vodje mukoma pripravil, je bil razviden celoten postopek, pod točko "Tveganja" pa je napisal "jih ni". Pepe se je domov vrnil v soboto popoldan in projektnemu vodji poslal e-mail z vsebino, da je izvedel in stestiral planirane spremembe. V nedeljo je gledal dirko Formule 1. V ponedeljek zjutraj je projektnega vodjo poklical naročnik projekta z grožnjo, da bo tožil njega in celotno izvajalsko podjetje, ker ne morejo dostopati do svojih poštnih predalov.

2. Miki je bil znan, da je na sestankih želel predvsem debatirati. Konkretna dejanja je bolj skrival in je z izvedbo svojih aktivnosti praviloma zamujal. Nekega dne zjutraj ga je poklical projektni vodja in ga opozoril, da mora do konca dneva izvesti konfiguracijo omrežja po specifikaciji, ki so jo pripravili v okviru projekta. Tsti dan si je Miki privoščil kosilo z bivšim sošolcem in prestavil konfiguracijo omrežja na popoldanske ure. Ob 16:25 je odkril, da nujno potrebuje sodelovanje dodatnega sodelavca za aplikativne storitve, in panično klical vodjo projekta, da želenega sodelavca ni več v službi in da "zahteva njegovo sodelovanje, sicer aktivnost danes ne bo izvedena". Sodelavca so po telefonskem klicu priklicali nazaj v službo in Miki je nadaljeval delo do večernih ur. Takrat je poklical projektnega vodjo in mu sporočil, da je aktivnost izvedel, in da je še nekaj malenkosti, ki jih bo opravil jutri, da pa zaradi ne more osebno garantirati, da deluje. Naslednji dan je testna ekipa cel dan testirala na napačnem testnem sistemu.

3. Pluto je imel z naročnikovim vodjem informatike prijateljske odnose. Do naročnikove produkcijske baze je edini v podjetju imel dostop. Približno je vedel, zakaj gre pri projektu, in ko je projekt že vzpostavil paraleleno okolje je želel nekaj na hitro preveriti na naročnikovi produkciji. Ker je to pač znal in imel dostop. Njegova poizvedba je povzročila premik v dodeljevanju ID-jev in začela "okužila" naročnikove produkcijske zapise. Do konca tedna je reševal zgolj to napako, vmes pa je projektni vodja z naročnikom sklenil dogovor, da bodo njegovi zaposleni beležili transkacije na papir in jih čez vikend vnesli v informacijski sistem.

Kaznovati, potrpeti ali kaj drugega?

Pri vodenju projektov velja za projektne vodje glede palice zlato pravilo (za primere kaznovanja):


"Ko bi jo lahko uporabil, jo odloži, in mnogokrat ti bo poplačano". Ampak vedno reagiraj, obvezno na štiri oči (sendivč kritika).

In vse kar je projektni vodja v vsaki izmed opisanih pripetljajev (Pepe, Miki, Pluto) na koncu naredil je: analiza dogodka - ugotovitev, zakaj je prišlo do kriznega stanja. In nič več, da so se heroji spustili na realna tla, priznali svojo krivdo in postali izjemno proaktivni - posebno zato, ker jih niso odpustili iz službe. Pepe, Miki in Pluto bi zlahka bili Tomaž, Dejan, Matjaž, Bashir, Bharat, Djordje, Andrej ali Jure - člani naših projektnih ekip, realni ljudje torej.

Ne potrebujemo katastrofe (post festum internih konfliktov med zaposlenimi, njihovimi šefi in naročniki), občutek osebne odgovornosti lahko sprožimo vnaprej.

Ena od pomembnih nalog projektnega vodje je promoviranje zavedanja osebne odgovornosti pri članih projektne ekipe - služba ni šala, s spodletelimi akcijami na projektih pa lahko vsakdo povzroči veliko več škode kot znaša njegova bruto mesečna plača, hitro pa tudi letna. Najmanj kar lahko projektni vodja naredi je, da uvede pravila igra na svojem projektu, in le-ta promovira vedno ko je možno ter z ustreznimi vprašanji preverja, ali se pravila upoštevajo oziroma lahko nastane možnost, da se bodo prekršila. V takšnih primerih naj se vedno obrne na funkcijskega vodjo, a naj ne tožari - zgolj preveri. Ko škoda že nastane, lahko projektni vodja kaznuje direktno - verbalno, kritika, odvzem nagrade na projektu ali eskalira pri funkcijskem vodji - izločitev neodgovornega zaposlenega iz projekta, odtegljaj pri plači, disciplinska kazen, odpoved itd...

Ker je osebna neodgovornost določenih sodelavcev širši problem kot zgolj problem projekta, so za njeno zdravljenje odgovorni mnogi drugi prej in višje kot projektni vodja. Z direktorjem na čelu, ki daje sodelavcem osebni zgled ter funkcijskimi managerji, ki na projekte dodelujejo svoje zaposlene. Za zvišanje osebne odgovornosti in proaktivnosti pa obstajajo tudi učinkovite delavnice.

torek, 27. julij 2010

Direktorja za vodjo projekta?

Še ne tako velika podjetja so pri nas organizirana večinoma hierarhično - po principu, kdo je nižje in kdo je višje. In direktorji takšnih podjetij opravljajo izključno funkcijo direktorja. Biti direktor pa pomeni: poslovna kosila, nabavljanje stvari "na firmo", golf, članstvo v managerskih združenjih in lov za pozicijami v upravah in nadzornih svetih delniških družb. Seveda se šalim.

Funkcije direktorja (angl. CEO, "Chief executive officer") naj bi bile naslednje:
  • postavlja strategijo poslovanja,
  • kontrolira izvajanje strategije,
  • razvija organizacijo in kulturo poslovanja.
Ne čisto vse sam osebno, ampak skupaj s sodelavci, med katerimi si izbere in poviša tiste, za katere ve, da ga bodo učinkovito podpirali. Gre za preproste naravne procese, ki se konec leta odrazijo v številkah, lojalnosti strank in osebnem zadovoljstvu zaposlenih. Zato "izmerljivo" obstajajo dobri in obstajajo slabi direktorji.

Superzvezde

Obstajajo tudi direktorji, ki osebno poprimejo za vajeti projektov in s tem dajo zgled korporaciji in zunaj nje, da mislijo (in delujejo) resno. Poznam jih, nekaj.

To so direktorji, ki se zavedajo, da se razvoj in izboljšave poslovanja na najboljši možen način zgodijo zgolj na projektni način.


In tudi CEO korporacije Gibson Guitars iz Nashvilla je eden njih: Henry Juszkiewitz, poleg tega tudi večinski delničar Gibsona. No, njega ne poznam, poznam pa njegovo zgodbo iz zadnje številke revije PM Network. Pri Gibsonu so se odločili izdelati legendarno kitaro Les Paul na povsem avtomatiziran in robotiziran način. Projektno ekipo je sestavljalo 30 inženirjev in 12 vodij iz proizvodnje, proračun projekta je bil 2 mio USD. Trajanje projekta: 1 leto, do decembra 2009. Vodja projekta: Henry, direktor in solastnik.

Kaj s tem, da je v prvi bojni liniji projekta, direktor sporoči zaposlenim in javnosti:
  • da na primeru (projektu) pokaže, kaj je za podjetje pomembno
  • da je direktor tudi eden izmed njih in mu ni vseeno
  • da razširi miselnsot, ki razume kako ko pride podjetje do denarja za plače
  • da se ne boji povsem operativnih izzivov in mu ni vseeno
  • da podjetje diha usklajeno


Kot naj bi projektni vodje poleg strokovnega znanja in mehkih veščin obvladali tudi splošno vodenje, bi morali biti tudi direktorji podjetij sposobni prevzeti vodejnje posameznega projekta. Nekje bi to pomenilo spust iz oblakov na realna tla, drugje edina možnost v podjetju, zlasti manjšem, kjer je direktor edini, ki obvlada poslovni jezik, koordinacijo dela in je izmed vseh zaposlenih edini primeren za projektnega vodjo.

Izziv

Voditi projekt pa bi za direktorja pomenilo tudi nevarnosti: razkritje njegovih šibkih osebnih lastnosti, nepoznavanje dejavnosti podjetja, nesposobnost soočanja z operativnimi problemi, nedoslednost, podcenjevanje sodelavcev... Zato so lahko projekti tudi koristna lekcija za direktorje, ki bi želeli razviti svoje osebne kompetence in še niso bili v takšni vlogi.

Za konec vprašanje: kateri projektni vodja bi si želel postati direktor?

ponedeljek, 12. julij 2010

Projektno vodenje za vaše podjetje?

Vprašanje: "Delam za novoustanovljeno manjše podjetje, ki ima velike načrte za rast. Kaj lahko danes naredimo za temelje dobre projektne pisarne tudi za prihodnost? Mimogrede, zastonj mora biti."

Možni odgovori:
  1. Vse dobro nekaj stane. Najemite izkušenega projektnega vodjo, ki vam bo pomagal od samega začetka.
  2. Samo podjetja s prihodki več kot 3 mio EUR morajo vpeljati projektno vodenje. Medtem, ko se vaše podjetje razvija, se udeležite seminarja na temo projektnega vodenja.
  3. Razvijte nezahtevne postopke projektnega vodenja že danes in jih s časom dopolnjujte, ko se organizacija razvija.
  4. Izberite 5 postopkov, ki jih boste uvedli takoj in dodajte novega vsak kvartal.
Pravilen odgovor

Gre za zanimiv članek, ki poudarja, da je ureditev projektnega vodenja pomembna še za tako majhno in sveže podjetje - če želi prosperirati in se uveljaviti. Negira prepričanja, kot so "mi smo premajhni za projetkno vodenje", "projektno vodenje je en kup papirologije" ter odpravlja spraševanje "ne vemo zakaj?". Če ne danes, se bo podjetjem s takšnim razmišljanjem šele čez čas pokazalo, da bi morali projektno vodenje uveljaviti že včeraj. Ob porabljenem denarju, stresu in zamujenem času.

četrtek, 08. julij 2010

Cel dan na Facebooku

Imam soseda, ki je tipični pripadnik generacije Y. Pri svojih 23 letih je končno našel idealno službo (seveda prek študentskega servisa) - službo na ministrstvu, ki jo neskončno hvali in opeva: "stari, ni lepšga... cel dan sem na facebooku!" (v ta stavek sem pozabil vključiti še nekaj smilejev :)))) in zvezdic * in ://///).

Generaciija Y je povezana (pomembna so ji prijateljstva, povezave, druženje, socialni kapital), se ni naučila sodobnih tehnologij ampak sodobne tehnologije sestavljajo njeno življenje. Generacija Y ne prenaša dobro avtoritete. To zadnje je v korporativnem svetu mnogokrat razlog, da se jo okarakterizira kot brezciljno, reaktivno (nasprotje proaktivnosti), pasivno, nezainteresirano in zdolgočaseno. In to so tudi lastnosti, ki jih odrasli slikajo o mladih. Teh mladih, ki bodo po sistemu pay-as-you-go vzdrževali vsak po 3 penzioniste, če (pokojninski) sistem prej ne bo razpadel.

V projektnem delu se pokažejo pozitivne, pri "šefovanju" negativne lastnosti generacije Y

Generacija Y je iskrena, išče motivacijo zase, noče razkosati življenja na službo in prosti čas. Generacija Y se 100% poglobi v stvari, ki jo zanimajo. Generacija Y ves čas obvešča svet in spremlja signale iz okolja.

Imeti generacijo Y na projektu je lahko prednost. Veliko njenih pozitivnih lastnosti pogrešam pri članih svojih projektnih ekip. Pri generaciji Y je manj igric pod mizo, manj skritih agend. Generacija Y razmišlja, kako bi maksimalno prispevala k višjemu cilju - če ji je bil predstavljen kot dober zanjo. Vztrajati s "šefovanjem" - vzdrževati avtoriteto, sliko šefa, pridobivati nadvlado, skratka biti šef in oni podrejeni je lose-lose situation. A ravno to se pogosto zgodi, in še slabše je, ko šef vzame stvari v svoje roke in želi doseči svoje cilje (osebnostne, ki niso nujno poslovni cilji) s pritiskom. "Če bom imel avtoriteto bo vse lažje" je še bolj napačno razmišljanje sedaj kot pred leti.

Projektni način je tukaj v prednosti, saj je projektni vodja vedno del ekipe, eden izmed njih. Projektni vodja reče "mi smo dosegli cilj", mora se ukvarjati s človeškim faktorjem, mora prisluhniti, mora biti moderator skupinske dinamike, mora vključiti vse sodelujoče, in sam ni toliko pameten, kot je lahko cela ekipa. Projektni način dela je "generacija Y s ciljem".

četrtek, 17. junij 2010

Kaj je agilno vodenje projektov?

Že mesece živim v pripravah na pisanje serije blogerskih objav o agilnem vodenju projektov. In moja udeležba na včerajšnjem srečanju PMI Chapter Ljubljana je bila kot naročena, saj je bilo (se mi zdi, da prvič) slišati besedo "agilno" - za razliko od izrazov, kot so "metodologija", "organizacija", "standard" ali "obrazec", ki so sestavni elementi terminologije tradicionalnega vodenja projektov.

Jure Lozinšek (Ipmit) je zanimivo predstavil svoja spoznanja s PMI Globalnega kongresa, ki se je zgodil v Milanu meseca maja. Poudarki mednarodnih govornikov so bili na agilnih pristopih, mehkih veščinah in leadershipu. Legenda slovenskega projektnega managementa Andrej Česen (PMC) pa je hitro dvignil roko in takoj vprašal ključno vprašanje: "Kaj je 'agilno'? Vsi govorijo o tem, kaj pa to sploh je?"

Manj birokracije - več komunikacije!

.. je bil kasneje kolektivno sestavljen odgovor, in kar se mene tiče povsem simpatično sporočilo sestanka, zaradi česar se je udeležba izplačala. Ne zgolj uporabljati prave obrazce, nadzirati čas in stroške - ljudje so glavni element projektov. Zato je obvladovanje človeškega faktorja glavna dejavnost projektnega vodenja.

Vir: P. Frelih

Za razliko od tradicionalnega vodenja, ki temelji na strogo predpisani metodologiji, merjenju, nadziranju, poročanju, hierarhiji, delegiranju - je agilno vodenje projektov korak bliže k človeku, Človek edini lahko predstavlja dodano vrednost, sinergijo in pozitivno preseneti. Človek, ki hodi v službo, v svojem prostem času pa se ukvarja z neverjetnimi hobiji, organizira družinsko potovanje na drug konec sveta, zgradi sebi hišo, vodi kmetijo, preživlja družino, odplačuje stanovanje - je kompetenten človek, kateremu agilno vodenje omogoči prenos svojih sposobnosti na tistih 8 ur službe, s čimer se mu tudi na delovnem mestu (in projektih) dopusti njegova samouresničitev.

AGILNO(človek + človek + človek + ... + človek) = team

Team ljudi, ki ga je potrebno ustrezno (agilno) voditi, da ustvarijo dodano vrednost in ne držijo fig v žepih, ne napihujejo svojih časovnih ocen in ne sprožajo dolgotrajnih burnih debat okoli nepomembnih stvari.

Agilno kako? v katerih primerih agilno? katere so posebnosti agilnega vodenja? na Projektnem blogu še sledi. Ob primernem času pa tudi več o organskem vodenju.

petek, 21. maj 2010

Projektni blog v živo

Vir: Projektna praksa
Včeraj sem na konferenci "Projektna praksa" predstavil svoj prispevek o kompetencah projeknega vodje, namenjen HR službam, vodstvom organizacij in predvsem projektnim vodjem samim. Seveda sem po vzoru TED-a skušal biti zanimivo-unikaten in predstavil nekaj, kar se ne da prebrati v knjigah in je stvar zgolj moje praktične interpretacije. Podobno kot tudi že teden prej na Primorski gospodarski zbornici v Kopru.



Organizator uspešne konference, mi je že poslal poročilo s konference. Tukaj je link in dodaten argument, da si čez 1 leto bralci Projektnega bloga rezervirate termin za udeležbo. Kot sem bil včeraj pozitivno presenečen kar med svojim prispevkom, ste si ga nekateri že letos.


Project portfolio management v 5 minutah

Nisem samo dajal, tudi nekaj sem odnesel. Pred mano je bila na sporedu SID banka z go. Alenko Žohar, s katero sem imel priložnost spregovoriti nekaj besed. Kasneje je imela tudi podrobno predstavitev, a je tistih 10 minut pogovora naredilo velik večji vtis name. Zakaj je v Sloveniji hujša recesija kot v Avstriji ali Nemčiji? Kako projekte izbirajo v Nemčiji in kako pri nas. In južneje? Ali pomislimlo trezno, zakaj potrebujemo rezultate nekega projekta, naredimo kalkulacijo, študijo izvedljivosti, identificiramo tveganja - ali rečemo: "Mislim, da to pije vodo" in akcija! Projekt dobi budget, dodelijo se mu človeški viri, projektni vodja... Gospa je v svoji dolgoletni karieri v tujini ugotovila, da bliže ko potujemo proti (nesrečni) Grčiji, bolj smo na Balkanu. Kjer se bolj intenzivno uporablja ocena čez palec ("ali nekaj pije ali ne pije vode?") in manj ugotavlja, ali je rezultat projekta potem dejansko pil vodo, koliko vode je spil in koliko časa je za to potreboval. Na koncu projekta vse prevečkrat dobimo še enega pivca vode, zlasti v primerih, ko se nekomu za določen (svoj) projekt "zelo mudi", je nujen in sploh najbolj pomemben.Tukaj je na mestu še ena ugotovitev "bolj ko se mudi, bolj smrdi". Bolj ko se mudi, da nek projekt dobi zeleno luč, manj je zdravega preudarka, za kaj in ali sploh potrebujemo rezultate, ki jih bo ta projekt dobavil, medtem ko je več pritiska s strani zagrizenih interesentov, več lobiranja, kosil, da se nekaj doseže po bližnjici. In navodilo za management: začeti projekt in mu odpreti ventil za budget vsaj na osnovi "zdrave pameti". Problem je v številu propadlih projektov, četudi so dosegli predvidene stroške, čas in kvaliteto. Na misel mi pade razlika med učinkovitostjo in uspešnostjo - oziroma "delati nekaj pravilno" in "delati prave stvari".

sreda, 19. maj 2010

Kaj motivira ljudi?

Kako denar motivira fizično delo in kako umsko? Video: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc




Tudi ti delaš na projektih? Imaš podobne izkušnje? Pridruži se nam:

Preverite tudi ProjektnoVodenje.com - Zemljevid projektnega vodenja, ki širši poslovodni sferi poenostavlja razumevanje pojma in pomembnosti "projektnega vodenja" za uspeh poslovanja podjetij in ne-tržnih organizacij.

Projektni blog je avtorsko delo.

Uporaba in vsako razmnoževanje (razen kratkih citatov z navedbo vira in avtorja) je brez izrecnega dovoljenja avtorja prepovedano.