O tem, kako motivirati sposobne zaposlene, obstaja vrsta teorije in dobre prakse, ki temelji na postavljanju osebnih izzivov, reševanju individualnih potreb skozi projekt,
nagrajevanju in podobnih korenčkizmih, ki jih tudi sam uporabljam in vpeljujem v različna podjetja, ki imajo projektno vodenje. Zelo simpatična je tudi
animacija o motiviranju.
A projektni vodja ima v drugi roki lahko tudi palico. Sicer nepriljubljen inštrument tako za člane projektne skupine kot tudi za njega samega, a ta v določenih primerih izvrstno deluje. Oziroma, kakor bom razložil v nadaljevanju, ima močan učinek že zgolj dejstvo, da jo lahko drži v rokah tudi
projektni vodja.
Heroji so med nami
1. Zakaj se je programer Pepe od nekega dne na sestankih začel pojavljati redno in pravočasno? Se odločil, da bo na projektu proaktivno sodeloval, razmišljal o morebitnih tveganjih in pomagal s koristnimi nasveti drugim članom ekipe, tudi če ni bilo njegovo področje.
2. Zakaj se je inženir Miki naučil brati in razumeti MS Project terminski plan, čeprav od njega tega nobeden ni nikoli zahteval? Projektni vodja je terminski plan vedno prevedel in obrazložil v "človeku prijazni obliki" (= "kaj, kdo, do kdaj, in kako si sledijo aktivnosti" v enem mailu, vsak teden znova tudi ustno na sestankih). A Miki se je odločil, da se bo samoiniciativno seznanil tudi s celotno testno metodologijo in roll-back scenariji ter pri sebi ponovno preveril nekatere tehnične stvari.
3. In zakaj je Pluto, stari DBA maček, kar naenkrat začel konstruktivno reagirati na podrobnosti v zapisnikih sestankov (še posebej, če na njih ni mogel biti prisoten), začel aktivno komunicirati s projektno ekipo, in dosledno poročati o napredku svojega dela?
Rešitev uganke (v Zabavniku bi ta tekst obrnili na glavo):
1. Pepe je še v petek projektnemu vodji zatrjeval, naj ne dela panike in da je profesionalec in da je takšne stvari izvajal že milijonkrat. Za svojo vikend aktivnost je zavrnil sodelovanje ostalih planiranih sodelavcev, češ da bo naredil vse sam. Iz dokumenta, ki ga je na zahtevo projektnega vodje mukoma pripravil, je bil razviden celoten postopek, pod točko "Tveganja" pa je napisal "jih ni". Pepe se je domov vrnil v soboto popoldan in projektnemu vodji poslal e-mail z vsebino, da je izvedel in stestiral planirane spremembe. V nedeljo je gledal dirko Formule 1. V ponedeljek zjutraj je projektnega vodjo poklical naročnik projekta z grožnjo, da bo tožil njega in celotno izvajalsko podjetje, ker ne morejo dostopati do svojih poštnih predalov.
2. Miki je bil znan, da je na sestankih želel predvsem debatirati. Konkretna dejanja je bolj skrival in je z izvedbo svojih aktivnosti praviloma zamujal. Nekega dne zjutraj ga je poklical projektni vodja in ga opozoril, da mora do konca dneva izvesti konfiguracijo omrežja po specifikaciji, ki so jo pripravili v okviru projekta. Tsti dan si je Miki privoščil kosilo z bivšim sošolcem in prestavil konfiguracijo omrežja na popoldanske ure. Ob 16:25 je odkril, da nujno potrebuje sodelovanje dodatnega sodelavca za aplikativne storitve, in panično klical vodjo projekta, da želenega sodelavca ni več v službi in da "zahteva njegovo sodelovanje, sicer aktivnost danes ne bo izvedena". Sodelavca so po telefonskem klicu priklicali nazaj v službo in Miki je nadaljeval delo do večernih ur. Takrat je poklical projektnega vodjo in mu sporočil, da je aktivnost izvedel, in da je še nekaj malenkosti, ki jih bo opravil jutri, da pa zaradi ne more osebno garantirati, da deluje. Naslednji dan je testna ekipa cel dan testirala na napačnem testnem sistemu.
3. Pluto je imel z naročnikovim vodjem informatike prijateljske odnose. Do naročnikove produkcijske baze je edini v podjetju imel dostop. Približno je vedel, zakaj gre pri projektu, in ko je projekt že vzpostavil paraleleno okolje je želel nekaj na hitro preveriti na naročnikovi produkciji. Ker je to pač znal in imel dostop. Njegova poizvedba je povzročila premik v dodeljevanju ID-jev in začela "okužila" naročnikove produkcijske zapise. Do konca tedna je reševal zgolj to napako, vmes pa je projektni vodja z naročnikom sklenil dogovor, da bodo njegovi zaposleni beležili transkacije na papir in jih čez vikend vnesli v informacijski sistem.
Kaznovati, potrpeti ali kaj drugega?
Pri vodenju projektov velja za projektne vodje glede palice zlato pravilo (za primere kaznovanja):
"Ko bi jo lahko uporabil, jo odloži, in mnogokrat ti bo poplačano". Ampak vedno reagiraj, obvezno na štiri oči (sendivč kritika).
In vse kar je projektni vodja v vsaki izmed opisanih pripetljajev (Pepe, Miki, Pluto) na koncu naredil je: analiza dogodka - ugotovitev, zakaj je prišlo do
kriznega stanja. In nič več, da so se heroji spustili na realna tla, priznali svojo krivdo in postali izjemno proaktivni - posebno zato, ker jih niso odpustili iz službe. Pepe, Miki in Pluto bi zlahka bili Tomaž, Dejan, Matjaž, Bashir, Bharat, Djordje, Andrej ali Jure - člani naših projektnih ekip, realni ljudje torej.
Ne potrebujemo katastrofe (post festum internih konfliktov med zaposlenimi, njihovimi šefi in naročniki), občutek osebne odgovornosti lahko sprožimo vnaprej.
Ena od pomembnih nalog
projektnega vodje je promoviranje zavedanja osebne odgovornosti pri članih projektne ekipe - služba ni šala, s spodletelimi akcijami na projektih pa lahko vsakdo povzroči veliko več škode kot znaša njegova bruto mesečna plača, hitro pa tudi letna. Najmanj kar lahko projektni vodja naredi je, da uvede pravila igra na svojem projektu, in le-ta promovira vedno ko je možno ter z ustreznimi vprašanji preverja, ali se pravila upoštevajo oziroma lahko nastane možnost, da se bodo prekršila. V takšnih primerih naj se vedno obrne na funkcijskega vodjo, a naj ne tožari - zgolj preveri. Ko škoda že nastane, lahko projektni vodja kaznuje direktno - verbalno, kritika, odvzem nagrade na projektu ali eskalira pri funkcijskem vodji - izločitev neodgovornega zaposlenega iz projekta, odtegljaj pri plači, disciplinska kazen, odpoved itd...
Ker je osebna neodgovornost določenih sodelavcev širši problem kot zgolj problem projekta, so za njeno zdravljenje odgovorni mnogi drugi prej in višje kot projektni vodja. Z direktorjem na čelu, ki daje sodelavcem osebni zgled ter funkcijskimi managerji, ki na projekte dodelujejo svoje zaposlene. Za zvišanje osebne odgovornosti in proaktivnosti pa obstajajo tudi učinkovite
delavnice.
