Vplivanje na Božjo voljo

O delujočih oblikah projektnega načrta sem ravno nekaj napisal, pa se mi zdi, da moram še. O planiranju namreč.

Saj poznate občutek - ko je plan narejen (in z različnimi deležniki, upniki usklajen), projekt lažje zadiha. Projektni vodja, naročnik, člani projektne ekipe, njihovi šefi. Tudi njihove družine, ker bodo lahko sedaj planirali termin svojih počitnic. Vsak vsaj okvirno za nekaj dni, tednov ali mesecev vnaprej ve, kdaj in kaj bo moral narediti.

... naslednji teden se ponavadi plan spremeni. Seveda se zgodi nekaj nepričakovanega in zdi se, kot da bi se plan podrl. Izgubi svojo veljavnost. Postane samo naiven poskus, da bi stvari potekale usklajeno in predvidljivo. Da bi imeli stvari pod kontrolo.

Tukaj se spomnim na pogovor med Levinom (plemičem, gospodarjem kmetije) in španom (oskrbnikom) iz romana Ana Karenina (Tolstoj):

"Gnoj treba početi voziti ranije, da do rane košnje bude sve gotovo. Plugovima orati bez prekida dalje polje da ostane još neko vrijeme na ugaru. Što bude trebalo kositi, valja obaviti s radnicima, a ne s napoličarima."

Špan je slušao pažljivo i očito se naprezao da odobrava odluke gospodareve; ali ipak imao je poznato beznadno držanje, koje je Levina svagda razdraživalo. To držanje govorilo je: sve je to lijepo, ali kako Bog da.

Ništa nije toliko ogorčavalo Levina kao taj ton. A takav ton imali su svi španovi, koliko god ih je do sada imao. Svi su se jednako držali prema njegovim planovima, i sad se više nije srdio, ali ga je boljelo i osjećao se još većma potaknut na borbu s tom nekakvom elementarnom silom koje nije mogao nazvati drukčije nego "šta Bog da", i koja mu se neprestano opirala.

(Knjigo sem našel med starim papirjem, ker je bila enkrat priloga nekemu časopisu in jo med dopustom, zato je v hrvaščini, skoraj v celoti tudi prebral.)

Profesionalci in rokodelci

In ravno tukaj, med tem pogovorom na kmečkem dvorišču, nastopi trenutek resnice. Se udati usodi, postati žrtev neznanih mističnih sil - ali razodeti svojo verzijo prihodnosti. Planiranje ni samo izdelava plana na začetku projekta. Je nadzor, vplivanje na dogodke, odločitve posameznikov, predvidevanje in prilagajanje. Je nenehen proces, ki na projektu traja vse do ciljne ravnine.

Mnogokrat delam z izkušenimi strokovnjaki na svojih področjih, ki ne verjamejo v izdelavo časovnega redosleda aktivnosti vnaprej. Iz bogatih izkušenj mi že na začetku povejo, da bo na projektu še toooliko sprememb, da nima smisla sedaj nekaj predvidevati in zapisovati. Pravijo:

Spremembe bodo požrle ta tvoj projektni plan...

A prepričan sem, da je ravno v tem smisel resnega planiranja:

• Najprej: planiranje ni le začetna izdelava projektnega plana, razpošiljanje in predstavitev udeležencem in odložitev na skupen disk. Planiranje je tudi nenehno spremljanje (dnevno, tedensko) izpolnjevanja projektnega plana. In odvisno od odzivnosti projektnega vodje na realno sliko projekta je planiranje tudi nenehno upoštevanje predpostavk, izvajanje mini-strategij in posledično spreminjanje projektnega plana - s ciljem, da se zadani roki ne premikajo.

Če pa se roki že morajo premikati, pa bo vedno projektni plan (scenarij!) najboljši medij za doseganje novih rokov pri naročniku, projektnih partnerjih in pri internih virih.

• Spremembe - pa se bodo seveda dogajale. Naročnik si bo verjetno tekom projekta še nekaj dodatnega iznenada "izmislil" in izkazalo se bo, da nečesa iz projektnega plana v resnici sploh ne potrebuje. Ponavadi večje spremembe povzročijo nekje med 10% do 30% razlike na projektu, čeprav nekateri to vidijo kot 100% kaos. S planom pa si zagotovimo, da je vsaj do tedaj projekt pod kontrolo. In tudi ko se zgodi takšna večja sprememba, da je še vedno ostalih 70% do 90% projekta pod kontrolo. 

S planom bo glava bolj mirna. Lažje bo spati. In postavljati stvari na svoje mesto. 

Verjamem, da je profesionalnost osebna odločitev vsakega posameznika. In ni povezana z osebnostjo "starega mačka" in za projekt ali firmo "nepogrešljivega lika". Če se je od svojih do sedaj 40 projektov, na katerih je strokovnjak delal, naučil, da je planiranje brez veze, se ni naučil ničesar. Nekateri z manj izkušnjami, a večji profesionalci, bodo vedno pričakovali projektni plan in nenehno sodelovali pri njegovem oblikovanju. S tem bodo vplivali tudi na svojo "usodo".

4 oblike projektnega načrta, ki delujejo v praksi

Članek je bil prestavljan sem: Oblike projektnega načrta - ažurirano 5. februar 2020. Hvala za razumevanje.

Projekti kot evolucija energije

Naučil sem se, da je proces vsakega uspešnega projekta tole: 

1. analiziraj problem, ki te (vas) muči, potrebo, idejo ["as is"]
2. definiraj in uskladi cilj (rešitev problema ali višina ambicije) ["to be"]
3. potrdi cilj in vire potrebne za dosego (projekt) cilja [kaj smo pripravljeni žrtvovati?]
4. definiraj strategijo in planiraj projekt [kako z omejitvami do cilja? vključi ljudi nujno]
5. usmerjaj, kontroliraj, motiviraj strokovnjake na projektu, da delujejo kot ekipa v smeri cilja ["just being there is 80% of success", bodi tudi vodja]
6. potrdi rezultate projekta [preveri, izmeri, okusi, premeri]
7. začni uporabljati [rojstvo v novo življenje]
8. transformacija iz "as-is" v "to-be" [končno!]
9. meri, dopolnjuj, pospešuj, poizveduj, motiviraj [tokrat z operativno ekipo, naročnikom]
10. monetiziraj (če so bili cilji denarni) ali uživaj (nedenarni cilji) [zunanji opazovalci bodo rekli: tudi čudeži se dogajajo]
11. pojdi nazaj na 1 or die

Razvoj podjetja in projektni način [PowerPoint predstavitev]

Še v 2010 sem bralcem bloga, ki so prijavljeni na prejemanje novosti Projektnega bloga (desno zgoraj vpišete svoj e-mail), po elektronski pošti poslal gradivo z delavnice na temo razvoja podjetja in kako je pri tem v pomoč projektni način. Delavnica je bila predvsem kompetenčna (strokovna rast posameznikov, mehke veščine) zato je nekaj slideov tudi z vajami.

Predstavitev najdete sedaj tukaj: Projektno vodenje frelih

5 magičnih nasvetov, kako s komunikacijo do boljšega odnosa s težavno stranko

Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.

Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.

Pes in mačka...

Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...

Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.

Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.

Nov projekt, stara stranka

Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.

Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?

Odnos, odnos.

Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.

Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".

Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:

1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.

2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.

3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.

4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.

5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.

Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost

... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.

Projektno vodenje - zabavno?

Na Mojedelo.com obstaja članek, ki govori, da je "projektno vodenje zagotovljena zabava za vsakogar" (dobesedno). No, vsakdo, ki je že kdaj delal na projektu ali ga celo vodil, pa ve da je to hranjenje lačnega skozi šipo. Preberite si ga! Tukaj je. Napisan je kot lahkotno branje, z zvezdicami v očeh njegovega avtorja, medtem ko je skušal poenostaviti in približati (promovirati) projektno vodenje la(i)čnemu bralcu - in to je tudi razlog, da sem si premislil negativistično, grobo in destruktivno javno razvrednotiti vsak njegov stavek.

Pretiravam... Projektno vodenje je lahko v resnici zabavno - večinoma pomeni odmik od vsakdanjega šefa ter ponuja možnost spoznavanja ljudi iz drugih oddelkov, podjetij. Pomeni delo z novimi pravili in veliko bolj burno komunikacijo kot sicer. Vsakdo namreč, ki je že kdaj pogorel kot projektni vodja ve, da je slaba komunikacija tista, ki ga je pokopala... Komunikacija pa vedno obeta nekaj zabave.

Zabavnost projekta je odvisna od vsakega posameznika - več kot daš, več dobiš

Delo na projektu pomeni odkrivanje dejstva, da sem za poslovanje lahko koristen še kako drugače kot zgolj s svojim rednim prihajanjem v službo (delom, ki se ga lahko vsakdo priuči v nekaj mesecih¸ bodimo pošteni). Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko spoznam, da sem še vedno sposoben kreativnega razmišljanja, raziskovanja in konstruktivnega komuniciranja z dotedaj neznanimi sodelavci, ki me sprejmejo in cenijo moj prispevek. Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko bolje odkrijem svojo pravo vrednost. Streznimo se: v slovenski druži in predvsem organizacijah (službah) kronično primanjkuje pohval! In zaposleni večinoma ne surfajo na krilih svoje samozavesti, ampak bolj izgleda, kot da vsak dan hodijo na tlako.

Vsak je odgovoren za svoj občutek sreče

Projektni vodja; animator ali moderator?

Projektni vodja je zaposlen, da pripelje projekt do konca. Ker ponavadi nima hierarhične avtoritete, bo poiskal tudi kakšen izviren ljudem prijazen način, da jih motivira za aktivno sodelovanje na projektu. Sem spadajo zabavni vložki kot so neavtoritativen pristop, sproščeno vzdušje, pripovedovanje vicev za zamudnike sestankov (zabavana pravila teamskega dela) ali zaključna zabava. Če uporabim narekovaje, jih "podkupi na prijazen način", brez manipulacije in vsi se tega zavedajo.

Tudi če gre za projekt organiziranje zabave za več tisoč ljudi, bo projektni vodja tisti, ki se bo verjetno še najmanj zabaval. Videli ga bomo kako hodi naokoli s telefonom, koordinira in preverja izvedbo glede na plan, razmišlja, kaj gre lahko še narobe, in si prizadeva to preprečiti.

Namig: veliko zabave obetajo obetajo agilne metodologije projektnega vodenja, kjer delo poteka bolj kot košarkarska tekma.

Scrum v 8 minutah - VIDEO

Projektno vodenje - velika priložnost za HR službe

Projektno vodenje je eno od "žilnih" procesov v podjetjih - takšnih, ki se želijo razvijati in obvladovati stroške, pravočasnost, počutje zaposlenih ter naročnikov. Ker gre predvsem za splet pristopov "maksimalnega izkoriščanja razpoložljivih denarnih, materialnih in človeških virov" z namenom doseganja zastavljenih poslovnih ciljev, so sposobnosti v projektno vodenje vključenih zaposlenih ključnega pomena. Predvsem od projektnih vodij se pričakuje organizacijske, strokovne, medosebne veščine in hkrati pozitivno naravnanost do izzivov, neizogibnih konflitkov, samega sebe in ciljev posameznega projekta. Proaktivnost se pričakuje tudi od članov projektnih ekip - kar znaša v nekaterih podjetjih 40% vseh zaposlenih, v drugih 66%, določena pa so zgolj projektno usmerjena.  

Ugotavljamo, da projekti padajo ("so neuspešni") večinoma zaradi človeškega faktorja - neustrezne komunikacije, paktiranja, izključenosti, nemotiviranosti, indiferentosti, nerazčiščenih odnosov in strahu pred napakami. Našteti jih znam še več: osebna čustvena nezrelost, tosebne frustracije, premajhno samospoštovanje, sovraštvo med ključnim kadrom na in okoli projekta, ego... Ti slednji dejavniki so po mojem skromnem mnenju, a dolgoletnem in natančnem opažanju, celo "bolj" pravi oziroma največji krivci, vendar tudi bolj tabuizirani in tolerirani celo pri najvišjem vodstvu! Govorim za projekte v gradbeništvu, informatiki, javni upravi, bančništvu, turizmu, industriji, medijih, energetiki.. Povsod, kjer je potrebno vrhunsko obvladovanje tehnologije (vsebine), se tehnična vprašanja lahko razrešijo, uporabi se znanje zunanjih strokovnjakov, izvede workaround, sprememba. Tehnologija danes za projekte ni glavni dejavnik uspešnosti. Odloča zlasti človeški faktor. Človeški vir, angleško "Human Resource", HR.

Človeški vir

Za človeški vir v tipičnem slovenskem podjetju skrbi večinoma HR služba (znana tudi pod psevdonimi "sektor za kadre", "kadrovska služba", "kompetenčni center", "služba človeških virov", itd, etc). Oziroma naj bi skrbela, saj ima edina temu podoben naziv in poslanstvo. A projekti v podjetjih kljub temu še vedno zamujajo, naročniki so besni, stres je edina konstanta, ključni kader pregoreva, zboleva, odhaja, projektni proračuni so prevečkrat neplanirano prekoračeni v škodo finančnega zdravja organizacije, v škodo mase za plače, v škodo denarja za izboljšave, rast, investicije.

Ker ima HR služba večinoma preveč dela s pripravo oglasov, dokumentacije in izborov za nove zaposlitve, dokumentacije za odpovedi, z arhiviranjem procesa letnih razgovorov, s pripravo novic internih glasil in intraneta, z organizacijo internih dogodkov, s kreiranjem seznamov udeležencev za notranja izobraževanja, ugotavljanjem prisotnosti na notranjih izobraževanjih, kontrolo štempljanja zaposlenih ob prihodu v službo, izhodu iz službe,  razne ostale dokumentacije, raznih ostalih aktivnosti za pozicioniranje HR službe znotraj podjetja in razno. Redne aktivnosti torej, ki zapolnjujejo delavnik HR službe.

HR služba kot rešitelj iz krize?

Iz izkušenj predlagam nekatere funkcije, s katerimi lahko HR služba veliko bolj učinkovito vpliva na  izboljšanje poslovanja:

• Odličnost v medosebnih (mehkih) veščinah. Zaposleni so skrajno kompetentne osebe, vsaj v svojem prostem času zmorejo veliko - hobiji, potovanja, kmetija, družina... - v službenem času pa visijo na KdajBoUraStiri.com. Potrebna je identifikacija in razvoj mehkih veščin na ravni posameznega zaposlenega. Če je v podjetju vpeljano ciljno vodenje skozi instrument letnih razgovorov je potrebno ugotovitve zaposlenega, njegovega nadrejenega in sodelavcev (360-stopinjsko ocenjevanje!) o dobrih lastnosti in šibkostih neposredno preliti v plan usposabljanja /  ukrepov s pričakovanimi rezultati. Ne moremo si privoščiti ne-vlagati v zaposlene za nedoločen čas. Nadaljnji razvoj kompetenc jim bo razširil dosedanje meje, proaktivnost, samoiniciatinvost in pozitivne medosebne odnose. Ustvarite možnost pozitivnih presenečenj.
• Pravila teamskega dela. Pravila so pripomoček, da je projektno delo in vodenje projektov v podjetju medsebojno kompatibilno in deluje. Ugotavljanje kršenja pravil in korekcije naj bodo pristojnost teama in odgovornost vodij.
• Avtoriteta projektnih vodij. Projektni vodje načeloma nimajo formalne avtoritete zato morajo kompenzirati svojo manjšo hierarhično vplivnost s svojo osebno ali profesionalno integriteto. Potrebujejo podporo najvišjega vodstva, znati pa si morajo tudi sami izboriti neformalno avtoriteto med sodelavci. Kako? Odogovore naj poiščejo skupaj s svetovalci v HR službi.
• Aktivna podpora zaposlenim ((projektnim) vodjem) za vprašanja glede medosebnih odnosov, najboljših pristopov reševanja osebnih vprašanj na delovnem mestu, stila vodenja glede na situacijo, ravnanja s težavnimi sodelavci ali strankami. Zamislite si helpdesk za "mehka" vprašanja.
• Sprejemanje osebne odgovornosti za kvaliteto opravljenjega dela. Ustvariti veselje ljudi do svojega dela. Prikazati vplive kvalitete posamezne aktivnsoti na končni rezlultat.  Promovirati in skrbeti, da organizacija usklajeno živi iste vrednote od receptorja do direktorja (CEO). Napake naj ne bodo prekršek, pač pa naj se sankcionira slab odnos do kvalitete opravljenega dela.
• Zaupnik, "službena spovednica". Biti na razpolago vsaj kot sogovornik zaposlenim v njihovih težkih službenih in zasebnih časih. Pridobiti si zaupanje slehernega zaposlenega do svojega delodajalca kot partnerja.

Verjamem, da v praksi podjeta po prebranem ne bodo šla v takojšnjo reorganizacijo svojih HR služb. Verjetno trenutno tudi ni pravi čas za tovrstna izboljšanja, medtem ko vse pada. - je to paradoks v katerega bo še nekaj časa ujeto celotno slovensko gospodarstvo? Spet je vse v glavah. In prihaja generacija Y.

Naj se končno najbolj ključni dejavnik uspešnosti projektov začne sistemsko obvladovati.

 

Kaj je agilno vodenje projektov?

Članek je prestavljen na https://odpri.me/posel-in-ekonomija/vodenje/kaj-je-aglino-vodenje-projektov/ dne 28.2.2020, hvala za razumevanje.

8 razlik med manjšimi in velikimi projekti

V uvodu svoje knjige "Stoli 3" (Fakulteta za arhitekturo, 2009) arhitekt Janez Suhadolc zapiše:

"Ni mi bilo dano, da bi se ukvarjal z večjimi projekti. Vendar tega ne doživljam kot kakšno veliko nesrečo. Pri velikih projektih je ustvarjalnega dela v resnici zelo malo. Ogromno časa gre za razne birokratske posle, dogovarjanje z investitorji, izvajalci in izdelavo podprojektov. Veliki projekti trajajo leta in leta, pogosto sploh niso realizirani, tisto, kar nastane je velikokrat v opreki z avtorjevimi predstavami. Meni je vse to prihranjeno. Ideja za kakšen izdelek je običajno trenuten preblisk v glavi. Za skico na papirju potrebujem nekaj minut. Načrte rišem običajno v naravni velikosti. Za posamezen načrt potrebujem nekaj dni, saj jih delam na roko in se pri videzu načrtov precej potrudim. Ročno izdelani načrti so dandanašnji velika redkost. Risanje načrtov z roko se mi zdi prijetno in plemenito opravilo. Nekateri mojikolegi in znanci nekoliko posmehljivo pripominjajo, da so moji načrti lepši od kasnejših izdelkov. Za realizacijo izdelka v svoji delavnici potrebujem dva do tri tedne. Nekatere kose realizirajo sodelavci. V mojem arhivu skorajda ni načrta, ki ne bi bil realiziran!"

... iz česar lahko povzamemo lepoto tega poklica in hkrati razberemo nekaj ključnih razlik med manjšimi in velikimi projekti:

1. vodenje: večji projekti imajo svojo organizacijo (hierarhični organigram) in bolj kot gremo po hierarhiji projekta navzgor, večja je odgovornost vlog in hkrati manj direktne so informacije o konkretnem delu in težavah. Vodenje manjših pa je enostavno, bolj agilno, neposredno in jasno ("diktatura je bolj učinkovit in hitrejši način vodenja kot demokracija", čeprav tega arhitekt ni rekel).
2. teamsko delo: pri velikih prohjektih je več medosebnega druženja in ob dobrem teambulidingu lahko dva izvajalca naredita za tri, so tudi "kuhinje", ki jih mora projektni vodja odkrivati, gasiti in uporabljati mehke veščine. "Najbolj se lahko zanesem nase, zlasti če lahko vse naredim sam" pa je vodilo nosilcev manjših projektov.
3. odgovornost: je pri manjših projektih skoncentirarana na glavnega izvajalca (nosilca in pogosto hkrati lastnika projekta), pri velikih projektih je vodja krovno odgovoren za uspeh, izvajalci pa za kvaliteto svojih izdelkov (na katero vodenje močno vpliva) in od rezultatov projekta običajno nimajo dolgoročnih osebnih koristi razen osebnega dohodka in morebitnih projektnih nagrad.
4. spremembe: manjši projekti praviloma ne uporabljajo formalnega obvladovanja sprememb, pri večjih je formalizacija tega procesa ključna za končni pravočasni uspeh.
5. finance: obe vrsti projektov sta s financami omejeni, razlika je v kvantiteti in kvaliteti nadzora na porabo in poročanjem.
6. komunikacija: manjši projekti temeljijo na neuradni spontani (event-driven) komunikaciji, medtem ko imajo veliki projekti razvit plan komuniciranja in veliko bolj prepleteno komunikacijsko omrežje in veliko več formalne pisne (poročila) in verbalne (prezentacije) komunikacije.
7. kontrola: glavni kontrolni točki manjših projektov sta začetek in konec. Veliki projekti pa imajo več upnikov za njihov uspeh in s tem tudi bolj pogosto kontrolo nad financami, pravočasnostjo in kvaliteto napredka. Večji projekti lahko uporabljajo metodo prislužene vrednsoti za ugotavljanje svojega zdravja in napovedovanja trenda razvoja projekta.
8. metodologija: veliki projekti postanejo brez metodologije dragi in netransparentni (večji stroški konflikta, zagonski stroški projektnega načina, itd), pri manjših pa "kaj je to metodologija?" ☺ kar tudi ni čisto res pri organizacijah, ki želijo avtomatizirati izvedbo projektov ter zagotoviti sprejemljiv izkoristek od svojih človeških virov.

Nekaterim ljudem so bolj na kožo pisani manjši projekti, drugi izvajajo svoje poslanstvo na povezovanju (networkingu) in bi radi spreminjali svet, način dosedanjega poslovanja organizacij ter omogočali globalno boljšo prihodnost. Človekov osebni razvoj postane žejen, ko se spoprimemo s kompleksnimi izzivi v obliki velikih projektov, kjer je teh 8 razlik razčlenjenih v globino in odvisnih od nekaterih skritih dejavnikov. Ali kakor je rekel JFK: "Na luno ne želimo, ker je to lahko. Na luno gremo, ker je težko" (govor na Rice University, 1962).

Projektni plan

Zadnje dni sem se ukvarjal z metodo, kako v ekipo managerjev (funkcijskih in projektnih) vpeljati celovit proces projektnega planiranja, ki temelji na navidez zelo suhoparnem PMBOK standardu projektnega vodenja. Danes smo praktično delavnico uspešno izvedli in zanimivo je, da je sprožila marsikateri "aha", odprla razmišljanje o sivih conah, ki jih trenutno planiranje projektov ne pokriva, in sugerirala povsem praktične pristope k izdelavi projektnih planov. PMBOK se je ponovno dokazal, a menim, da bi morala biti krovna organizacija odgovorna, da iz standarda izvleče praktične usmeritve in jih združi v enostavno in bralcu prijazno metodologijo svojega projektnega vodenja.

Ne, nismo cel dan planirali z MS Project. Projektni plan ni zgolj terminski plan, temveč je natanko 9-krat več od tega, saj vključuje:

• plan obvladovanja projekta ("masterplan" s strategijo izvedbe projekta in krovinim pregledom nad planiranjem; sledijo pod-plani)
• plan obsega ("kaj?", wbs)
• terminski plan (časovnica, tukaj smo planirali v MS project)
• stroškovno planiranje (proračun glede na dinamiko projekta in zahtevani denarni tok)
  
• planiranje obvladovanja tveganj (kaj nam grozi in kakšen bo naš odziv?)
• plan kakovosti (kakšni so kriteriji kvalitete, kako bomo preverjali rezultate, proces projekta in izvajali korektivne ukrepe?)
• plan oskrbe (nabav) (kaj bomo naročili pri dobaviteljih materiala, produktov, storitev, kdaj, na kakšen način?)
• plan komuniciranja (kakšna bo naša interna in eksterna komunikacija, kako si bo vodja projekta zagotovil kontrolo nad komunikacijo v projektu?)
• plan kadrovanja (projektni profili in vloge, imena, osebne agende, proces razvoja teama)

Če se še kdo sprašuje, zakaj sploh planirati in "čakati" preden se delo prične, je odgovor v spodnji sliki:

Stroški sprememb so najmanjši na začetku projekta - zato je ustrezno, da se planiranje zgodi na začetku, ko so spremembe konceptualne, v glavah, na papirju in zato ne stanejo veliko. Takrat je največja priložnost za vplivanje na kasnejši razvoj projekta. Pozne spremembe pa nas stanejo največ.

Projektni vodja - higienski minimum

Zagovarjam dejstvo, da sta WBS in časovni plan dokumentni minimum, ki ga mora vzdrževati projektni vodja v organizacijah, kjer ni predpisanih zahtev za projektno vodenje - torej po mojih izkušanjh v manjših podjetjih, novoustanovljenih podjetjih s hitro rastjo in dinozavrih (organizacijah ali podjetjih, ki imajo monopol oziroma delež ali protekcijo države). Skratka v organizacijah, kjer konkurenca ne pride do pravega izraza, ali pa je tako močna, da ni časa za postavljanje pravil (birokracijo, "nepotrebno kompliciranje"), ker je treba vsak trenutek "gasiti goreče požare".

WBS - work breakdown structure. Shema, ki prikazuje KAJ je potrebno narediti v obsegu projekta. Je rezultat skupinskega procesa in lahko služi kot teambuilding orodje. In je pripomoček za komunikacijo z naročnikom, posredovanje funkcionalnih specifikacije implementatorjem (saj jim ne vržemo FS kar na mizo?) in sredstvo za spremljanje napredka projekta.

Časovni plan - terminski načrt. Nam pove KAKO (kdo, kdaj, v kakšnem zaporedju, faze) bomo izvedli "KAJ" (definirano v obsegu projekta). Je tudi nujno rezultat skupinske komunikacije in tako kot WBS sredstvo za povečevanje commitmenta članov k projektu.

Oba dokumenta nastaneta kot rezultat skupinske participacije, ki jo inicira vodja projekta in vodja projekta je v nadaljevanju tisti, ki skrbi, da se KAJ in KAKO (dosledno) izvaja. V fazi nastajanja obeh dokumentov je torej značilen demokratični stil vodenja, medtem ko je vodja projekta za učinkovito izvedbo projekta bolj uspešen z usmerjevalnim stilom, kjer brani WBS in časovni plan s prezentacijskimi, motivacijskimi, prodajalskimi in pogajalskimi veščinami.

Kreativni projekt: Javnepohvale.si

Odslej bom v svoj blog vključil tudi predstavitve svojih osebnih projektov, ki temeljijo na moji lastni in kreativnosti projektnih partnerjev in vključenih ekip. Projekt Javnepohvale.si je prvi v tem nizu, ki se bo nadaljeval v nekajmesečnih presledkih, ker hkrati vodim tudi poslovne projekte, ki pa jih zaradi zaupnosti ali brez dovoljenja svojih naročnikov ne bom javno razlagal.

Zakaj Javnepohvale.si?

V knjigah "Pljusk pohval" (o dresiranju ork v floridskih bazenih) in "Zmagovalci" (o razvoju zmagovalnega teama), obe veliki uspešnici avtorja Kena Blancharda na področju poslovne literature, sem bral o moči, ki jo imajo v poslovnem svetu in v medčloveških odnosih pohvale oziroma pozitivni odnosi - veliko večjo moč od kritik, ki se kot bakterije multiplicirajo in pokvarijo ozračje, medčloveške odnose in povzročijo destruktiven konflikt znotraj organizacije, ki rezultira v stroških časa, zadovoljstva in denarja. Nekoliko kasneje, na predavanju Edwarda de Bona, svetovni legendi lateralnega razmišljanja, pa me je zajel roj kreativnih idej, med katerimi so bile tudi Javnepohvale.si.

Najti napako je veliko lažje kot poiskati razlog za pohvalo.

Pohvala pomeni potrditev želenega dejanja in spodbuja zmagovalni duh v (poslovnih, športnih, kreativnih) skupinah. S pohvalo "okužena" organizacija je bolj samozavestna, suverena in bolj uspešna. Nasprotno, s kritiko prepletena družba (kjer prevladuje zgolj iskanje napak in obtoževanje) ne napreduje pravilno. Projekt javnepohvale.si zato pomeni izziv in spodbudo za izboljšanje obstoječe mentalitete slovenske družbe.

O spletni strani Javnepohvale.si

Glavna funkcionalnost spletne strani Javnepohavle.si je vnos in objava pohval, ki jih lahko vpiše kdorkoli za kogarkoli - bodisi za podjetje, javno ustanovo ali osebo. Torej gre za odprt sistem, ki daje splošni javnosti možnost, da se na pozitiven način izrazi. Spletna stran Javnepohvale.si ne dopušča kritičnosti in obtoževanja, pač pa pomeni "oazo spletne pozitivnosti".

Kako je spletna stran Javnepohvale.si nastala?

Seveda je bil za razvoj ideje in konkretnega izdelka potreben projekt. S cilji, vlogami, aktivnostmi, časovnim planom. Sicer enostaven, ampak vseeno projekt. In z dokumentacijo. Sicer zelo poenostavljeno, a je služila svojemu namenu: dokumentirati inspiracijo in jo uresničiti v konkretnih aktivnostih. Osrednji "dokument" je bil misleni vzorec projekta (PDF), ki je nastopal kot VDP (vzpostavitveni dokument projekta):

Bistveni poudarki dokumenta so: enostavnost uporabe, ZEN dizajn, wordpress platforma z lastnim do-razvojem obstoječih pluginov in funkcij ter razlog, zakaj je projekt družbeno koristen.

Za vnaprej bodo moji napori in napori somišljenikov (podpornikov) usmerjeni v širjenje uporabe portala, ker verjamemo, da lahko spletna stran javnepohvale.si za vsaj nianso izboljša vzdušje in odnose v naši družbi.

Pohvalimo tisto, česar več si želimo.

Glej tudi: 13 nasvetov kako ravnati z dobro idejo

Mehke veščine v projektnem vodenju

Kaj naj bi počel projektni vodja, je odvisno od vsakega projekta posebej - od njegove vsebine, tehnologije, metodologije, naročnikovih pričakovanj in dogovorov. Kako uspešen bo projekt, pa ni odvisno samo od inteligence, tehničnega znanja in izobraženosti projektnega vodje, pač pa odločno bolj od tega, kako uspešna pri izdelavi projektnih rezultatov bo projektna ekipa ("ostali ljudje, ki delajo na projektu").

Na učinkovitost in uspešnost projektne ekipe lahko vpliva projektni vodja s t.i. mehkimi veščinami. V (projektnem) vodenju poznamo 5 skupin mehkih veščin:

1. komunikacijske veščine: ustno in pisno izražanje ter razumevanje slišanega in prebranega (dobesedno in med vrsticami).
2. medosebne veščine: zmožnost sodelovanja z ljudmi iz različnih strok, prepričljivost in motiviranje.
3. koordinacijske veščine: izgraditi harmonično vzdušje na projektu z namenom doseganja ciljev projekta, pozitivna naravnanost za reševanje konfliktov, spremljanje uspešnosti ekipe in napredka projekta.
4. veščine delegiranja in izgradnje ekipnega duha (team-building): identifikacija šibkosti in moči obstoječe projektne skupine, povezovanje strokovnjakov na projektu, razvoj skupine strokovnjakov v projektno ekipo, delegiranje nalog glede na sposobnosti posameznika.
5. veščine reševanja problemov: identifikacija tveganj in problemov, analiziranje, moderiranje ekipnega procesa reševanja problemov, zdrava pamet, kontrola procesa glede na zahteve projekta.

Skupni imenovalec mehkih veščin je tudi, da temeljijo na čustveni zrelosti projektnega vodje (EQ), ki se za razliko od inteligence (IQ) skozi življenje razvija spontano (z življenjskimi izkušnjami) oziroma načrtno - treningi, coachingi, zavednimi odločitvami in izobraževanji. EQ projektnega vodje tako zelo pomembno vpliva na uspešnost projektne ekipe ter se izraža v naslednjih lastnostih:

• proaktivnost
• samozavest
• zrelost v odnosih in čustvih
• lojalnost projektnim ciljem
• poštenost
• pozitivnost
• vzdržljivost
• obvladovanje stresa
• optimizem
• kreativnost
• čutnost
• pravičnost
• odločnost
• osebna odgovornost
• prijaznost
• energija

Vzpostavljanje, planiranje, kontroliranje, zaključevanje projektov ter obvladovanje vsebine in tehnologije projektov naj bi bile dopolnilne mehkim, torej "trde" veščine. Spoznal sem podjetja, kjer so si želeli projektnega vodjo, ki bo vse sam povedal in bo sploh najpametnejši v celem projektu - brez potrebe po kakšnih "mehkih akrobacijah", a so vedno zamolčali, da jim projekti ne uspevajo najbolje. In kljub molku je bilo še kako moč čutiti razočaranje nad lastnim projektnim vodenjem. In kljub molku smo vedno skupaj odkrili, da je projektni vodja tisti, ki naj bi povezal različne strokovnjake v možgane projekta in dosegel, da se bodo za uspeh projekta borili s srcem.

Uvedba projektnega vodenja v poslovanje - gverila ali gorila?

Vsaka strateška sprememba sproža ODPOR pri zaposlenih. Pa govorim o pozitivnih spremembah:

• reorganizacija z jasnim tržnim namenom. In ne zaradi razdeljevanja stolčkov in titul.
• premik od osnovne dejavnosti. "Prej smo 30 let šivale, a zdaj pa nas boste učili tipkati?!?"
• uvedbe dobrih praks v naše poslovanje. ITIL, sistemi nagrajevanja, boljše medosedbno komuniciranje, boljše vodenje.. to kar pri drugih že deluje, pa si nas samih v tako dobri luči ne predstavljamo. "In kaj vse bom moral(-a) žrtvovati za to". Govorim o prostem času na delovnem mestu in spremembo nekaterih slabih navad.
• uvedba projektnega vodenja v poslovanje. Zakaj pa to? Ker vse kar dobrega počenmo za svoje poslovanje mora potekati kot projekt. Projekti so za to, da pridemo do novih koristi, ki jih potrebujemo - da smo bolj in bolje odzivni, bolj zanimivi in konkurenčni (razvoj novih produktov). Ali pa je naša dejavnost "projekti za naročnike". Direktorji, ki tega ne razumejo se pogosto srečujejo z melanholijo svojih zaposlenih, nepoistovečanjem z vizijo, razcepljenostjo vodstvenega nivoja in operativnega poslovanja... Zaposleni bi imeli ideje in bili pripravljeni participirati, pa zaradi internih pravil in odnosov ne dobijo te priložnosti. Napovedi sprememb, obljube in dogovori ostajajo nekje na načelni ravni, v oblakih, zgodi pa se malo tega.. Ali pa se dolgo obljublja, pripravlja in ni prave ekspeditivnosti, in vse skupaj medtem že mine.
  

Ampak tudi če je stanje problematično, je vse "v redu". To je pač stanje v službi v katero hodijo, to je bolj teren njihovega vodstva. Kjer in ko je vodstvu pomembno njihovo delo se bodo naučili biti delavni, proaktivni, ostali delovni čas in pozornost bosta povsem prostočasnega pomena: kje in za koliko kupiti dober fotoaparat, pisanje seminarske naloge in organiziranje družinskega potovanja za čez praznike/počitnice. Dva svetova, ena oseba, ena delovna miza, ena plača.

Torej kako SPREMINJATI?

Gverilsko? Podati se med ljudi, jih vprašati, kaj jih motivira, kje sami vidijo možnosti za izboljšave, jih povprašati, kje vidijo sebe v boju za spremembe, jim dati v roke AK-47 in pokazati da so del boja. Jim zaupati odgovornost?

Gorilsko? "Od danes naprej boste sedeli v pisarnah po 12!", "S 1.1.2010 bomo poslovali v skladu s PMI standardi projektnega vodenja in v skladu s Prince 2! ". Tukaj so pravilniki, novi informacijski sistemi - vprašajte tega gospoda (kar nekdo, ki je bil zraven pri pripravi sprememb), če imate vprašanja. Kdor v novem letu ne bo delal v skladu s pravilniki bo kaznovan.

Preživel, prebolel, izvedel, vodil, občutil, doživel polom, sem uspel že v obeh pristopih. Naučil sem se, da gorilsko z zgolj nekaj izobraževanja na koncu tik pred uvedbo novosti povzroči veliko škode za obstoječe poslovanje, zmedo, nestrinjanje, odpovedi. In naučil sem se, da zgolj gverilsko, brez trde roke vodstva (dosledne) - ki boža in zna tudi udariti po mizi, ne bo šlo.

Gorilska gverila, gverilska gorila - kakorkoli bom skoval ta termin, vedno se bo zgodilo tole:

Dejavniki uspešnosti spremembe:

• spoznorstvo projekta s strani vodstva
  
• na začetku dobro definiran cilj, dobro razširjen in jasen vsem: tako končnim uporabnikom kot izvajalcem spremembe
• prava kombinacija gorile in gverile
  
• dober pristop uvedbe: PROJEKT. Plani, backup plani, dinamika, motiviranost, komunikacija!
  
• projektni vodja in kompetence ter razpoložljivost izvajalske ekipe

Kaj je bilo v vašem življenju potrebno, da ste spremenili svoje navade? Šok se je moral zgoditi, je zelo pogost odgovor. Odločitev vodstva in dober projekt sta alternativa šoku. Dober projekt pa je posledica projektne zrelosti organizacije.

Pa smo že korak naprej k razumevanju pomena projektnega vodenja!

Lastnosti vrhunskih projektnih vodij

Nadebudnim IT projektnim vodjem sem na delavnici predstavil, kaj razlikuje ŠPICO najboljših projektnih vodij od ostalih, povprečnih. Eno je uporaba dobrih praks, standardov, poznavanje vsebine projekta, še bolj pomembna pa je pozitivna naravnanost in medosebne veščine. Projekti ponavadi pomenijo podajanje na neznano pot zato jih pogosto spremljajo vprašanja: Bomo zmogli? Nas je dovolj? Smo lahko pravočasni? Bo naročnik zadovoljen? Kaj nas lahko preseneti? Ali lahko do konca projekta sodelujemo kot ekipa in med seboj normalno komuniciramo? V glavnem velja za projektne vodje naslednja formula za uspeh:

(knowledge + skills) * attitude

... kjer je knowledge: znanje o projektnem vodenju, certificiranost, znanje o vsebini in tehnologiji projekta, poznavanje organizacij v katerih projekt poteka in pripadajočih ljudi, skills: medosebne veščine komunikacije, pogajanja, predstavljanja, sodelovanja, teambuildinga ter attitude: pozitivna naravnanost - vera vase, vera v projekt, dobra samopodoba vodje projekta in njegova zdrava samozavest! Ista formula, znimivo, izhaja in velja zlasti za prodajo: prodajnike, kjer je ob vsem ostalim pomembna zlasti drznost. In tudi vodja projekta mora biti drzen, neustrašen, čustveno stabilen.

Delavnica se je v prvem delu vrtela okoli formule in pripadajočih spremeniljivk: znanje, veščine, pozitivna naravnansot. Dokazali smo, da je pozitivna naravnanost kot MNOŽITELJ najbolj pomembna, tudi če projektni vodja nima veliko znanja ali veščin. Preprosto, na lestvici od 0 do 5 izberemo vrednosti za posamezno spremeniljivko. Npr: (3+4)*1=7 ko vodja projekta ni ravno pozitivno naravnan (1), a je izobražen in dokaj usposobljen in (2+1)*4=12, ko je vodja projekta neizkušen, a goji močno (4) pozitivno naravnanost.

Bistvo pozitivne naravnanosti sta SAMOZAVEST in SAMOPODOBA, poleg vere v projekt. In zanimivo je, da na svojih seminarjih, ki jih izvajam tudi za prodajnike (direktna prodaja) in tovrstne projektne delavnice, v povprečju ugotavljam, da je tu še dosti rezerve - je to posledica tega, da smo vsi že v osnovni šoli brali Cankarja, znali na pamet Prešerna in bili primorani spoznati zgodovino podrejanja slovenskega naroda? Zato je "pozitivna naravnanost" pomembno poglavje delavnic in prek enostavnih praktičnih vaj uvod v razvoj zdrave psihologije samega sebe pri udeležencih.

Dodatno, objavljam kot zanimivost spodaj kratek izsek iz raziskave, ki je bila v letu 2006 izvedena med 860 večinoma ameriškimi projektnimi vodji v različnih panogah ter tehnologijah in med 4.400 upniki (šefi, naročniki, sponzorji, člani projektov) na njihovih projektih:

Vprašanje	Alfa PM	Ostali PM
Na splošno imam rad svojo službo	DA: 67%	DA: 32%
Za vodenje imam dovolj avtoritete	DA: 89%	DA: 47%
Kakšen je moj vpliv na uspeh projekta?	96 odstoten	70 odstoten
Uporabljate telefon/dlančnik za branje e-pošte izven pisarne?	DA: 24%	DA: 36%
Koliko časa preživite na projektnih sestankih?	7 ur/ teden	9 ur / teden
Pomen planiranja pred izvedbo	98.1 odstoten	97.6 odstoten
Vrednost "projektnega vodenja" za vašo organizacijo	88.6 odstotna	60.2 odstotna
Udeleženci njihovih projektov jih ocenjujejo kot leaderje	91 %	60 %

Najboljša 2% projektnih vodij imenuje avtor raziskave Andy Crowe "Alfa projektni vodje" (Alpha project managers), rezultati raziskave, ki jih organizacije (podjetja) lahko implementirajo v svoje poslovanje so na voljo v Andyjevi knjigi. Knjiga je še po mesecih branja aktualno čtivo in ima pomembno mesto na moji knjižni polici zato jo toplo priporočam. Andy pa je tudi za PMP kandidate izdal uporabno literaturo za pripravo na PMP izpit.

Za vodje-začetnike priporočam ogled Tanjinega članka: "Novopečeni vodja".

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.


V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Proaktivnost

Proaktivnost! ... naj bi bila nekaj nadvse dobrega. Pa sploh vemo, kaj ta popularna beseda zares pomeni?

"Pomanjkanje proaktivnosti ubija ideje, projekte, podjetja, vlade..."

Nekje sem prebral, da je proaktivnost reševanje problema še preden nas kdo prosi, da ga rešujemo. Spet drugje, da je proaktivnost direktna protipomenka reaktivnsoti in posredno pasivnosti. Proaktivni ljudje naj v svojem vokabularju ne bi imeli izrazov "ne morem", "problem", "nimam izbire", "ne vem, jaz samo delam tukaj", "da ne boste potem mene klicali", "poglejte, kaj se mi je zgodilo", "briga me!", "jaz nisem kriv" ali zgolj nemočni "takle mamo". Proaktivni ljudje naj bi razmišljali o svojem naslednjem koraku - o spremembah, ki jih lahko naredijo sami ali s svojo ekipo!

"Proactive people make things happen. Passive people have things happen to them."

Še ena definicija, iz preteklosti. Se še kdo spomni, kaj naj bi predstavljal izraz "tovarištvo"? Obstajale naj bi smiselne vzporednice med obema pojmoma. Občutek pripadnosti in varnosti (pred obtožbami in vezanjem na sramotilni steber znotraj znotraj kroga sodelavcev in nadrejenih) sta pomembni posledici proaktivnosti.

Pet primerov "kaj proaktivnost ni?"

Iz lastne prakse sem poiskal par primerov, ki prikazujejo, zakaj je proaktivnost dobra, in zakaj sta reaktivnost in pasivnost slabi - tako za projekte kot tudi za življenje. Za uspešen projekt je skoraj nujno a ni dovolj, da je proaktiven samo vodja projekta. Projekt bo dosegel vrhunske rezultate, če bo proaktivnost prevladujoča lastnost tudi članov projektne ekipe. In tudi njihovih funkcijskih šefov. Torej: potrebujemo prave ljudi, ali pa jih moramo takšne še "narediti" - naloga o(b)staja, zeleno zastavico za vso ostalo organizacijo pa mora dvigniti najvišje vodstvo. Dokler ne bo plapolala pa se bo dogajalo naslednje...

1. Stripy sindrom

Stripy je bila v mojem otroštvu priljubljena risanka, v kateri si je možakar v vsaki epizodi zadal izpolniti nek cilj, ki se je na koncu izkazal za napačen, tvegan. A tega sam ni vedel in je povsem dosledno in zavzeto vztrajal pri svojem projektu. Stripy na drugi strani, smešna pojava, pa je imel informacije, da je projekt zgrešen, in kakšne nevarosti mu pretijo.

"Upoštevati opozorila je dolžnost enako kot opozoriti na možne posledice."

Risanka seveda za manjše in večje otroke ne bi bila zanimiva, če bi bil Stripy proaktiven: da bi resno izpostavil preteče nevarnosti, tveganja, podal konstruktivno kritiko na aktivnosti, ki se zmotno izvajajo, ali predlagal alternativne predloge. S tem bi pripomogel k uspehu projekta oziroma preprečitvi katastrofe. Zagovorniki Stripyja bodo rekli, da je možakar sam kriv, ker ni reagiral na Stripyjev smeh, kar je tudi res in ni proaktivno. Verjel je, da je nezmotljiv! (beri: ego) Vse nadaljnje debate o tej risanki so lahko z moje strani zgolj filozofija, ki vodi do zaključkov, da je na projektih in v življenju potrebno pazljivo obvladovanje tveganj.

2. Obrambno zanikanje

Prihodnost nam večinoma ni jasna in vsem prinaša spremembe. Soočanje s spremembami (tudi pozitivnimi!) je naporno in stresno, kar pri nekaterih ljudeh povzroča odpor, ki od otroštva naprej razvija obrambne značajske poteze. Besedni zaklad ljudi z obrambnim zanikanjem bo ob soočenju z večjo spremembo poln fraz, kot so "problem", "ne", "ne bo šlo", "to ni moja stvar". "nemogoče" s spremljajočim odkimavanjem, pogledovanjem navzdol in tresenjem glasu. Ne potrudijo se poiskati alternativ, njihovi odgovori pa temeljijo na ohranjanju obstoječega stanja (čeprav slabšega!). Na spremembe reagirajo čustveno - tudi žaljivo do sogovornikov, arogantno in posesivno (skušajo obdržati stvari v svojih rokah).

Projekti pa so že po definiciji namenjeni spreminjanju stanja A (danes) v stanje B (konec projekta) in škoda je, če energije ljudi ne poskusimo preusmeriti v majhne in postopne prispevke k uspehu projekta (torej spremembe!).

Projekti morajo biti tudi družabni dogodki, da taiste ljudi vključijo v svojo skupnosti in jim dajo občutek varnosti. Iz dneva v dan se bodo na projektu bolje počitili in bodo bolj proaktivni.

Povabite sodelavce projekta kdaj skupaj na pijačo ali naročite pico!

3. Ti si šef - ti povej, in ti rešuj probleme!

Napisal sem že prispevek o vprašanju, ali naj bo vodja tudi tehnični strokovnjak. Na projektu moramo kot vodja projekta doseči zavedanje svojih sodelavcev, da sami odgovorjajo za kvaliteto svojega dela, da so sami pobudniki reševanja svojih tehničnih težav in da vodja projekta pri tem izvaja moderatorsko vlogo. Moderatorsko na način, da skliče sestanek izvajalca z ostalimi strokovnjaki, vkolikor že sam izvajalec tega ni storil, in da spodbuja iskanje rešitev. Nevarnost namreč obstaja, da bo sestanek vseh povabljenih strokovnjakov izpadel kot le še ena tehnična diskusija, družabna priložnost za debatiranje različnih strokovanjkov o čudovitem svetu tehnologije - brez pravih zaključkov in s tem rešitev za projekt.

Povezan pojav je tudi:

"Tiste aktivnosti prejšnji teden nismo mogli izvesti, ker smo naleteli na problem..."

Zakaj izvajalci niso takoj obvestili odgovornega vodje oziroma vodje projekta? Ali so do sedaj kaj naredili za rešitev tega problema? Imajo danes kakšen predlog za rešitev problema? Ali po 8 urnem delovniku niso šli kar domov? Niso bili motivirani in so se sprijaznili s problemom?

4. Stranka mi ni odprla

"... pa potem nisem več čakal in se odpeljal nazaj." Svet ni popoln in za tudi tako banalne korake, kot so pozvoniti in temu ustrezno poklicati, če se vrata po določenem času ne odprejo. Poklicati vodjo projekta ali stranko direktno. Dogajalo se bo, da se bodo člani projekta odpeljali na strankino lokacijo in če se zapornica pred njenim parkiriščem ne bo takoj odprla ne bodo šli kar domov. Da, tudi to se lako zgodi v praksi in je poleg pomanjkanja proaktivnosti posledica nepostavljenih temeljnih pravil na projektu in resničen odraz proaktivnosti njhovega najvišjega vodstva.

5. Neizkoriščanje priložnosti

Davno tega sem živel v tedaj prestižni soseski, kjer je bil "next door" sosed pomemben član uprave še bolj pomembnega slovenskega podjetja. Takrat sem bil pripravnik v državni upravi brez pravih možnosti za napredovanje in z zelo predvidljivo prihodnostjo, tudi za nadaljnjih 10 let. Soseda sem skoraj dnevno srečeval na stopnišču, spodaj v garaži, v dvigalu. V tistih 10 sekundah pogovora je bil pripravljen debatirati o vsem mogočim: o neizpraznjenih smetnjakih, pokvarjenih žarnicah na hodniku, počasnem dvigalu in podobno. Nikoli pa nisem zbral poguma za pogovor o konkretni tematiki - da bi "zgrabil bika za roge" in mu ponudil svoje ideje za sodelovanje.

"Obžaluješ stvari, ki jih NISI naredil."

Priznam, takrat nisem bil proaktiven. Za proaktivnost je potrebno stopiti izven območja svojega udobja. Potreben je pogum, in zrelost.

Agilno projektno vodenje ali PMBOK standard?

Mag. Maja Ferle, PMP je na Projektnem forumu na Bledu 4. junija 2009 predstavila SCRUM - način agilnega vodenja projektov. Po njeni predstavitvi sem bil zadosti zmotiviran, da globlje poizvem, kako daleč je PMBOK (globalni standard projektnega vodenja) od agilnih, "samorastniških" metodologij.

Definicija: kaj je agilno vodenje projektov.

Spodnji video je lahko politična nekorektnost, a nazorno ponazaraja agilno vodenje, še posebej WAR ROOM - skupno lokacijo izvajanja projekta.



Čeprav se mi ne smili, ga po svoje razumem..

Torej, da odgovorim na prvotno vprašanje: razdalja med agilnimi metodologijami in PMBOK.

PMBOK je verjetno za pragmatičnega strokovnjaka, tehničnega ali vsebinskega eksperta, zadnja knjiga, katero bo odprl pri pridobivanju koristnih napotkov za vodenje svojega projekta. A se moti. PMBOK v svojih zadnjih izdajah (vsaj zadnjih 8 let) pozna in predlaga naslednja temeljna pristopa vodenja projektov:

• "rolling wave planning" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 46) - postopno detailiranje projektnega plana (časa, obsega, funkcionalsnoti, stroškov, človeških virov, ...). Gre za postopen pristop planiranja od grobega plana, ki je definiran ob začetku projekta, k detajlnim planom, ki se izdelajo, šele, ko postanejo aktualni. Za ta koncept pomembno je upravljanje s spremembami, ki zagotavlja, da sledijo naknadnim spremembam tudi časovne, stroškovne in funkcionalne posledice.
  
• "tailoring" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 38) - dobra praksa projektnega vodenja ne pomeni, da so za vsak projekt primerni vsi procesi projektnega vodenja. Teh je namreč več kot 40. Vodja projekta je s svojo ekipo zadolžen, da definira, kateri procesi so nujni in bodo projektu koristili do uspeha. Ter do kakšne stopnje se bodo na projektu uporabljali.

Razdalja ni velika, saj ima z navedenima konceptoma PMBOK standard dovolj maneverskega prostora, da se uveljavi tudi v programerskih hišah ali manjših storitvenih podjetjih, kjer se ga še vedno otepajo.

Vloge na projektu in njihove dileme v praksi

Vir: washington.edu

Organizacijo tipičnega projekta ponavadi sestavljajo naslednje vloge:

• vodja projekta - "da man in charge", odgovoren za uspeh in neuspeh. Svoj napor vlaga večinoma v pripravo projekta na izvedbo aktivnosti (planiranje, upravljanje s tveganji), nadzorom izvedbe ter komunikacijo z naročnikom. Po nekih raziskavah obsega komunikacija (z naročnikom, projektno ekipo, upniki) 75% do 90% vsega njegovega delovnega časa. Ni nujno tehnični strokovnjak, a mora razumeti konkreten "lifecycle" vsebinskega področja projekta (IT, gradbeništvo, mediji, finance...).
  
• sponzor projekta - je dejansko oseba, ki sponzorira projekt oz. gredo sredstva za projekt iz njegovega stroškovnega mesta zato pričakuje od projekta povračilo in izpolnitev ciljev projekta. Ne sedi križem rok in pričakuje poročila o napredku, pač pa aktivno komunicira z vodjem projekta ter mu nudi podporo z namenom zagotoviti uspešnost. Zaveda se, da če bo projekt neuspešen, bo obtožba vodje projekta za neuspeh prepozno in absurdno dejanje. V bolj kaotičnih situacijah vodja projekta ne bo vedel, kdo je sponzor projekta, zato bo njegova dolžnost, da ga najde. Sponzor tudi potrjuje odmike od prvotnih planov, je član najvišjega managementa izvajalske oziroma naročnikove organizacije.
  
• člani projekta - eksperti, izvajalci aktivnosti projektnega plana. Imajo tudi pomembno vlogo pri odkrivanju novih tveganj na projektu, o katerih opozarjajo projektnega vodje. Izpostavil bi dve lastnosti dobrega člana na projektu: tehnično podkovanost in proaktivnost (pozitiven attitude).
  
• koordinatorji skupin - koordinatorji posameznih tehničnp-vsebinskih področij znotraj projekta. Običajno jih je več na kompleksnejših projektih. Udeležujejo se projektnih sestankov (koordinacij), komunicirajo s projektnim vodjem, pomagajo pri planiranju, izdelavi WBS ter usmerjajo člane projekta. So tehnično kompetentni.
  
• administrativno osebje - za administrtivno podporo vodji projekta. Ponavadi so zaposleni v projektni pisarni.
  
• upniki projekta - pozitivni: tisti, ki se nadejajo koristi od uspeha projekta: management, naročnik, končni uporabniki, lokalna skupnost, ter negativni upniki, ki jim bo uspeh (zaključek) projekta prinesel glavobol: npr. stranka zelenih, konkurenca in ostala opozicija.

... ter še nekdo, ki je v izvedbo projekta zelo vpleten, a ga ne štejemo v sam projekt: funkcijski vodja. Člani projekta (v tipični matrični organizaciji) imajo v svoji službi dejansko več šefov: svojega funkcijskega vodjo, s katerim se pogovarjajo o izobraževanjih, dopustu, bolniškah, kariernih ciljih, plači ... in različne vodje projektov, ki jih usmerjajo pri delu na projektih. Torej če nekdo od zaposlenih nekega dne nenapovedano manjka, se bo s tem ukvarjalo kar nekaj ljudi. V športni terminologiji bi funkcijskemu vodji lahko rekli kondicijski trener ekipe. In če projektni član nekega dne na direktorjevo mizo položi belo kuverto in mu prereže kravato (attitude članov je predvsem odgovornost njihovih funkcijskih vodij), bo ta informacija presenetljivo hitreje zaokrožila po podjetju, kot če ne bi bil član nobenega projekta. Omenjeni direktor naj bo v projektnem vodenju izhod v skrajni sili, zadnja eskalacijska raven, ki se je ne obremenjuje po nepotrebnem in lahko veliko doseže že s svojo prisotnostjo.

Praktične dileme

Iz lastne prakse in z navdihom iz knjige Rite Mulcahy, PMP navajam nekaj tipičnih situacij, ki znajo povzročati dileme "kdo je odgovoren za njihovo razrešitev?":

• projektni člani se prepirajo glede najboljših tehničnih rešitev - za razrešitev konflikta so odgovorni projektni člani sami. Vodja projekta tehničnih odločitev nikoli ne bo sam sprejemal zato tudi ne sme pustiti, da ga vključijo v konflikt na način "ti si šef, ti povej!". Največ kar lahko naredi za pravočasno in učinkovito rešitev je, da spremlja ali moderira proces odločanja. Zgoraj pri vodji projekta bi moral zapisati še eno od njegovih zadolžitev: projektni vodja je moderator medosebne komunikacije.
  
• prišlo je do spremembe projektnih zahtev - edini, ki lahko potrdi ali zavrne spremembe na projektu je odbor za obvladovanje sprememb, ali v okrnjeni verziji spoznor oziroma naročnik.
• projektni vodja nima avtoritete - vodja projekta potrebuje formalno avtoriteto za vodenje projekta. To pomeni, da dejansko vpliva na nagrade in obveznosti članov projekta in hkrati je podelitev avtoritete mandat, pooblastilo. Avtoriteto mu lahko podeli sponzor ali najvišji management.
• član projekta ne deluje v skladu s pričakovanji - vodja projekta je ponavadi prvi, ki to ugotovi. Odgovornost pa je na strani funkcijskega vodje - se s "problematičnim" pogovori, predlaga drugega člana projekta...
• član projekta se odloči za drugačno metodo izvedbe, kot je bilo planirano - član projekta je odgovoren, da se njegova aktivnsot izvede v okviru pričakovanega časa, stroškov in kvalitete. Za izvedbo aktiovnosti je sam odgoven, o vseh spremembah in njihovih vplivih pa je dolžan obvestiti projektnega vodjo.
• člani projektne ekipe zamujajo na sestanki in vmes berejo e-pošto - vodja projekta je odgovoren, da v komunikacijo na projektu vpelje temeljena pravila, sicer mora brzdanje in krotenje slabih navad prepustii funkcijskemu vodji v reševanje.
• projekt ima nerealno kratek čas izvedbe - odgovornost vodje projekta je, da o tem opozori naročnika in sponzorja ter vztraja pri realnemu planiranju. Če mu drugega ne preostane vodi projekt po standardnih metodah dobre prakse in se ne čuti krivega za preseganje časovnega roka.
• član projekta nejevoljno komunicira, ne prihaja na sestanke, ne odgovarja na emaile, se spreneveda ali je nagnjen k povzročanju konfliktov - odgovornost za osebno srečo je stvar vsakega posameznika. Vodja projekta lahko poizve v čem je problem, o tem obvesti funkcijskega vodjo, a se s tem aktivno ne ukvarja.

Zgornjim situacijsam lahko naraste stopnja konfliktnosti zrcalno s čustveno ne-zrelostjo vpletenih posameznikov. Kako dosledni so do svojih in organizacijskih ciljev, kako se soočajo s spremembami in ali so pripravljeni sodelovati z ljudmi, čeprav jim osebno ni do tega. Nekdo mi je prejšnji teden omenil "če želiš dobro voditi ljudi, si preberi priročnik za dresiranje psov", pa se s tem definitivno ne bi strinjal, če sogovornik nato ne bi dodal, da je pri psu glavno najprej urediti njegova čustva.