Lastnosti vrhunskih projektnih vodij

Nadebudnim IT projektnim vodjem sem na delavnici predstavil, kaj razlikuje ŠPICO najboljših projektnih vodij od ostalih, povprečnih. Eno je uporaba dobrih praks, standardov, poznavanje vsebine projekta, še bolj pomembna pa je pozitivna naravnanost in medosebne veščine. Projekti ponavadi pomenijo podajanje na neznano pot zato jih pogosto spremljajo vprašanja: Bomo zmogli? Nas je dovolj? Smo lahko pravočasni? Bo naročnik zadovoljen? Kaj nas lahko preseneti? Ali lahko do konca projekta sodelujemo kot ekipa in med seboj normalno komuniciramo? V glavnem velja za projektne vodje naslednja formula za uspeh:

(knowledge + skills) * attitude

... kjer je knowledge: znanje o projektnem vodenju, certificiranost, znanje o vsebini in tehnologiji projekta, poznavanje organizacij v katerih projekt poteka in pripadajočih ljudi, skills: medosebne veščine komunikacije, pogajanja, predstavljanja, sodelovanja, teambuildinga ter attitude: pozitivna naravnanost - vera vase, vera v projekt, dobra samopodoba vodje projekta in njegova zdrava samozavest! Ista formula, znimivo, izhaja in velja zlasti za prodajo: prodajnike, kjer je ob vsem ostalim pomembna zlasti drznost. In tudi vodja projekta mora biti drzen, neustrašen, čustveno stabilen.

Delavnica se je v prvem delu vrtela okoli formule in pripadajočih spremeniljivk: znanje, veščine, pozitivna naravnansot. Dokazali smo, da je pozitivna naravnanost kot MNOŽITELJ najbolj pomembna, tudi če projektni vodja nima veliko znanja ali veščin. Preprosto, na lestvici od 0 do 5 izberemo vrednosti za posamezno spremeniljivko. Npr: (3+4)*1=7 ko vodja projekta ni ravno pozitivno naravnan (1), a je izobražen in dokaj usposobljen in (2+1)*4=12, ko je vodja projekta neizkušen, a goji močno (4) pozitivno naravnanost.

Bistvo pozitivne naravnanosti sta SAMOZAVEST in SAMOPODOBA, poleg vere v projekt. In zanimivo je, da na svojih seminarjih, ki jih izvajam tudi za prodajnike (direktna prodaja) in tovrstne projektne delavnice, v povprečju ugotavljam, da je tu še dosti rezerve - je to posledica tega, da smo vsi že v osnovni šoli brali Cankarja, znali na pamet Prešerna in bili primorani spoznati zgodovino podrejanja slovenskega naroda? Zato je "pozitivna naravnanost" pomembno poglavje delavnic in prek enostavnih praktičnih vaj uvod v razvoj zdrave psihologije samega sebe pri udeležencih.

Dodatno, objavljam kot zanimivost spodaj kratek izsek iz raziskave, ki je bila v letu 2006 izvedena med 860 večinoma ameriškimi projektnimi vodji v različnih panogah ter tehnologijah in med 4.400 upniki (šefi, naročniki, sponzorji, člani projektov) na njihovih projektih:

Vprašanje	Alfa PM	Ostali PM
Na splošno imam rad svojo službo	DA: 67%	DA: 32%
Za vodenje imam dovolj avtoritete	DA: 89%	DA: 47%
Kakšen je moj vpliv na uspeh projekta?	96 odstoten	70 odstoten
Uporabljate telefon/dlančnik za branje e-pošte izven pisarne?	DA: 24%	DA: 36%
Koliko časa preživite na projektnih sestankih?	7 ur/ teden	9 ur / teden
Pomen planiranja pred izvedbo	98.1 odstoten	97.6 odstoten
Vrednost "projektnega vodenja" za vašo organizacijo	88.6 odstotna	60.2 odstotna
Udeleženci njihovih projektov jih ocenjujejo kot leaderje	91 %	60 %

Najboljša 2% projektnih vodij imenuje avtor raziskave Andy Crowe "Alfa projektni vodje" (Alpha project managers), rezultati raziskave, ki jih organizacije (podjetja) lahko implementirajo v svoje poslovanje so na voljo v Andyjevi knjigi. Knjiga je še po mesecih branja aktualno čtivo in ima pomembno mesto na moji knjižni polici zato jo toplo priporočam. Andy pa je tudi za PMP kandidate izdal uporabno literaturo za pripravo na PMP izpit.

Za vodje-začetnike priporočam ogled Tanjinega članka: "Novopečeni vodja".

Management IT projektov - delavnica v torek 3.11.2009

Strokovna IT izobraževanja so zelo pogosta in priljubljena npr: razvoj aplikacij v .NET, JAVA programiranje, razvoj SOA rešitev, vse o bazah in SQL, IT varnost, omrežja in različna "vendorska" izobraževanja o njihovi strojni opremi in softwareskih produktih oziroma paketih. Kaj pa potem početi s strokovnjaki, ko so enkrat izšolani in polni znanja? Potrebujete nekoga, ki jih bo vodil v smer, ki prinaša koristi (denar, čas) ter zadovoljstvo - njihovo in pri naročnikih, torej tudi pri vas!

V torek 3.11.2009 imate priložnost slišati in doživeti delavnico (ali tja napotiti izbrano osebo), kako voditi IT projekt in biti vodja ekipi IT strokovnjakov.

Informacije in prijave: http://www.agencija-poti.si/si/izobrazevanje/23410,73703/podrobno.html

Upravljanje portfelja poslovanja in medicinska praksa (!)

Nekdo v podjetju bi se moral ukvarjati z vprašanji:

• Kako lahko izboljšamo svoje poslovanje? Torej: kakšen projekt za razvoj poslovanja začeti?
• Kakšna je uspešnost tekočih projektov?
• Kakšna je smiselnost tekočih projektov?
• V kateri projekt (bolj) usmeriti dragocena sredstva in človeške vire?
• Kakšna je prioriteta projektov, ki potekajo v našem podjetju?
• Ali in kako razrešiti "zavožen" projekt?
• S katerih projektov sprostiti resurse in jih nameniti bolj perspektivnemu delu?
• Katere projekte ukiniti?
• In nenazadnje (last but not least!): Kaj je pri nas projekt? Kateri projekti sploh potekajo v našem podjetju/organizaciji, kako so organizirani, koliko nas stanejo, kdo jih vodi, kdo na njih sodeluje, kako komuniciramo z naročnikom, kakšen je njihov postopek (metodologija) ali izdajamo fakture, koga in koliko plačujemo ....?

Če se vam je ob zadnjem vprašanju pred očmi že začela risati slika, me nemudoma pokličite! :)

Pa se v praksi vaše organizacije kdo ukvarja z zgornjimi vprašanji? Dnevno, tedensko, sistematično, predvidljivo, transparentno, participativno, moderatorsko in zanimivo? Tako, da imate občutek, da pripadajoči odgovori prinašajo podjetju poslovno korist (čas, denar, kvaliteto, manjši stres)? Ali se to dogaja zgolj občasno - samo takrat, ko že vre in je skoraj prepozno?

Govorim o aktivnem in učinkovitem upravljanju s portfeljem poslovanja! In s tem naj bi se ukvarjal direktor (CEO) ali izvršni direktor ali vodja projektne pisarne ali posamezni funkcijski managerji (za projekte pod njihovim okriljem oziroma tehnologijo) ali definirani portfolio manager! Nekdo torej, z odgovornsotjo, da to počne in pooblastilom (formalno avtoriteto). Opozarjam, ker če nekomu formalno ni dodeljena dosledna skrb za portfelj poslovanja - je podjetje ali organizacija kot luknjast sod, kamor točimo vodo (ali z žulji pridelano vino).

Veseli me, da Joanne Wortman v svojem prispevku ugotavlja sorodnost med pristopi v medicini in v poslovanju. Tudi sam sem že prihajal do podobnih primerjav med medicino in poslom. Poslanstvo zdravstvenih ustanov je prinašati zdravje, poslovanje podjetij pa vrednost. Tukaj ni dileme, v praksi pa je naloga obojih zmanjševati razkorak, ki jih loči od njihovega poslanstva. Portfolio management ima pri obeh ključno vlogo, čeprav mogoče oboji pojma ne poznajo, ali pa ga slišijo zgolj na konferencah v tujini in so to "tiste stvari o katerih govorijo tuji strokovnjaki, nam pa še o tem ni potrebno razmišljati".

Kaj se lahko (slovenski) management nauči od (slovenskega) zdravstva?

Triaža Triaža pomeni razvrstitev bolnikov na osnovi prizadetosti in sredstev ki jih imamo za nudenje pomoči oziroma oskrbo poškodovancev ter odločanje o hitnosti in načinu prevoza poškodovanca sz mesta dogodka do bolnišnice. Triaža se izvaja na osnovi medicinskih (fizioloških) kriterijev ( vitalni znaki in stanje zavesti, tip poškodbe, mehanizem poškodbe) ter zunanjih dejavnikov. Priprava na oskrbo Dobra priprava se temelji na dobrem informacijskem dispečerskem sistemu. Zajema kvaliteten sprejem klica, pravočasno aktivacijo vseh potrebnih služb (policija, gasilci, potapljači, velika dvigala in podobno), pripravo dignostičnih in terapevtskih pripomočkov (aparture, imobilizacijska sredstva), zdravil in segretih infuzijskih tekočin, protokolov, sredstev za osebno zaščito in podobno. Priprav tudi obsega smisleno koordinacijo služb na terenu ter pravočasno in smotrno obveščanje bolnišnice o številu in stanju poškodovancev ki jih mislimo pripeljati v bolnišnico. Ko pristopimo k poškodovancu, ga ogovorimo. Če nam ne odgovori, ga previdno tudi stresemo. Če se nam bolnik odzove, si na osnovi orientacijskih vprašanj in okoliščin nesreče (mehanizem) lahko ustvarimo sliko njegovega stanja. Bolnik s spremembo stanja zavesti, nezavesten bolnik pri poškodbi glave, bolnik otopele zavesti pri zlorabi alkohola in/ali drugih sredstev ali zaradi hipoglikemije, poškodovanec s hudo poškodbo prsnega koša ali hudimi poškodbami obraza in vratu (larinks ali sapnik) so posebna skupina ki zahtevajo takojšnjo pozornost in oskrbo dihalne poti.

Ob branju so se vam prižigale lučke, ideje, spomini, frustracije, nove priložnosti, pobude.- ste torej dober kandidat za upravljalca portfelja! Poslovanje bi bilo veliko lažje, če bi imeli portfelj aktivnosti v podjetju pod kontrolo, s čimer bi se lahko odločevalska raven podjetja ukvarjala z odločitvami, vizijami in drznostjo.

Paradoksalno pa bi se moral iste stvari naučiti tudi management na področju zdravstva v Sloveniji. In kovač je zopet pozabil podkovati svojo.

Upravljanje s portfeljem poslovanja, ali zakaj ne grem na 14. ljubljanski maraton?

Nekateri projekti, ki smo jih začeli bodo predčasno ukinjeni. Čez čas bo to zelo smiselno, čeprav na začetku ni tako kazalo. Še posebej v recesiji, ko podjetja zategujejo pas in sprejemajo odločitve o zamrznitvi, prekinitvi obstoječih ali neodobritvi potencialnih projektov. Seveda tudi ob prižigu rdeče luči za določen projekt obstaja nevarnost oportunitetnega stroška, da bi z izvedbo takšnega projektov lahko splezali na zeleno vejo, pa se to zaradi njegove ukinitve (še) ne bo zgodilo. Zato je pomembno, da so odločitve tehtne ter da obstaja določen proces odločanja o tem, kaj se v podjetju izvaja (kateri procesi poslovanja, redno delo, ponavljajoče se aktivnosti, kateri projekti, kateri programi), kako se izvaja (časovna opredelitev, motivacija, stroškovni okvir, kontrola) ter seveda zakaj se kaj izvaja (poslovna upravičenost, prioritete). Če formaliziran, se proces imenuje "obvladovanje projektnega portfelja" oziroma "upravljanje s projektnim portfeljem" in ima podpirajoče standarde.

Povedano bolj preprosto: upravljanje s porftfeljem je uporavljanje vseh aktivnosti v organizaciji/podjetju! V portfelj spadajo tako tekoči projekti kot tudi programi, ponavljajoče se aktivnosti poslovanja, redno delo, razvoj in prodaja. Gre torej še za en pogled na poslovanje, ki pa je sodoben in celovit. In kar je pomembno, omogoča večji pregled nad tem kako živi podjetje, odločitveno moč na vseh nivojih poslovanja, in po legendarnem Sun Tzuju bi rekli, da gre za upravljanje mnogo različnih aktivnosti v podjetju kot da bi upravljali z enim vojakom. Kar naenkrat postane poslovanje bolj transparentno in obvladljivo in glavna naloga vodstva postane zopet odločanje, vodenje, razvoj poslovanja!

"Bistvo upravljanja s portfeljem je zviševanje njegove vrednosti."

Tako kot pri vrednostnih papirjih, kjer imamo v svojem portfelju: delnice (alias projekte), kupone vzajemnih skladov (alias programe), obveznice (alias redne delovne procese), zasebne naložbe, denar. Navedeni aliasi so simpatična analogija s poslovanjem podjetja, ki pa je ne bi globje razlagal. Pomembno je, da želimo vrednost svojega portfelja vrednostnih papirjev povečati - kupujemo, pridobivamo, prodajamo, spremljamo razmere in se odločamo!

Ali lahko spremlja razmere na trgu vrednostnih papirjev kdo drug v našem imenu? Seveda! Strokovnjak, ki zna razlagati trenutne dejavnike in prognozirati bodočo vrednost, ter nam daje podlago za odločanje. Kaj pa v poslovanju? Tudi. V nekaterih podjetjih je to izvršni direktor, v nekaterih nadzornik, spet drugih priganjač ali celo gonjač, in v bolj sodobnih, naprednih podjetjih, katerih poslovanje temelji na človeškem kapitalu, je to zopet poslovni ali izvršni direktor, projektna pisarna, z dodano vrednostjo če želite. Ali celo pisarna/služba/sektor za nadzor portfelja poslovanja.

14. ljubljanski maraton?

Nekateri bodo ob moji ne-prijavi razočarani, podobno kot so razočarani zaposleni, ko organizacija ukine kakšen zanimiv projekt, a so tam posledice lahko veliko večje. Če si svoje življenje predstavim kot portfelj aktivnosti, projektov in programov projektov postane podlaga za odločanje o tem, kaj BOM in česa NE BOM počel, veliko bolj jasna. Obvladovanje portfelja življenjskih aktivnosti mi torej omogoča, da povečam vrednost svojega življenja in uresničim svoje poslanstvo.

Shema prikazuje portfelj z nazivom Življenje, poenostavljen(!) in razdrobljen samo v "programu" Šport:

Projekt "14. LJ maraton" s ciljem preteči pod 1:40 zahteva svoj čas, energijo in aktivno prisotnost. Govorim o mesecih treninga, saj projekt že nekaj časa traja. A je v zadnjem času postal močan kandidat za ukinitev, saj zahteva tudi osredotočenost in povzroča določeno mero stresa, kar negativno vpliva in izrinja ostale projekte in redne aktivnosti, ki pa imajo realno gledano večjo življenjsko prioriteto. Kot sam sebi leader in sam sebi manager torej ukinjam projekt priprave in udeležbe na maratonu in pridobim vire (resurse) energije in časa za cilje z večjo prioriteto in cilje, ki mi ustvarjajo večjo korist. Tudi to je Portfolio management.

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.


V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Proaktivnost

Proaktivnost! ... naj bi bila nekaj nadvse dobrega. Pa sploh vemo, kaj ta popularna beseda zares pomeni?

"Pomanjkanje proaktivnosti ubija ideje, projekte, podjetja, vlade..."

Nekje sem prebral, da je proaktivnost reševanje problema še preden nas kdo prosi, da ga rešujemo. Spet drugje, da je proaktivnost direktna protipomenka reaktivnsoti in posredno pasivnosti. Proaktivni ljudje naj v svojem vokabularju ne bi imeli izrazov "ne morem", "problem", "nimam izbire", "ne vem, jaz samo delam tukaj", "da ne boste potem mene klicali", "poglejte, kaj se mi je zgodilo", "briga me!", "jaz nisem kriv" ali zgolj nemočni "takle mamo". Proaktivni ljudje naj bi razmišljali o svojem naslednjem koraku - o spremembah, ki jih lahko naredijo sami ali s svojo ekipo!

"Proactive people make things happen. Passive people have things happen to them."

Še ena definicija, iz preteklosti. Se še kdo spomni, kaj naj bi predstavljal izraz "tovarištvo"? Obstajale naj bi smiselne vzporednice med obema pojmoma. Občutek pripadnosti in varnosti (pred obtožbami in vezanjem na sramotilni steber znotraj znotraj kroga sodelavcev in nadrejenih) sta pomembni posledici proaktivnosti.

Pet primerov "kaj proaktivnost ni?"

Iz lastne prakse sem poiskal par primerov, ki prikazujejo, zakaj je proaktivnost dobra, in zakaj sta reaktivnost in pasivnost slabi - tako za projekte kot tudi za življenje. Za uspešen projekt je skoraj nujno a ni dovolj, da je proaktiven samo vodja projekta. Projekt bo dosegel vrhunske rezultate, če bo proaktivnost prevladujoča lastnost tudi članov projektne ekipe. In tudi njihovih funkcijskih šefov. Torej: potrebujemo prave ljudi, ali pa jih moramo takšne še "narediti" - naloga o(b)staja, zeleno zastavico za vso ostalo organizacijo pa mora dvigniti najvišje vodstvo. Dokler ne bo plapolala pa se bo dogajalo naslednje...

1. Stripy sindrom

Stripy je bila v mojem otroštvu priljubljena risanka, v kateri si je možakar v vsaki epizodi zadal izpolniti nek cilj, ki se je na koncu izkazal za napačen, tvegan. A tega sam ni vedel in je povsem dosledno in zavzeto vztrajal pri svojem projektu. Stripy na drugi strani, smešna pojava, pa je imel informacije, da je projekt zgrešen, in kakšne nevarosti mu pretijo.

"Upoštevati opozorila je dolžnost enako kot opozoriti na možne posledice."

Risanka seveda za manjše in večje otroke ne bi bila zanimiva, če bi bil Stripy proaktiven: da bi resno izpostavil preteče nevarnosti, tveganja, podal konstruktivno kritiko na aktivnosti, ki se zmotno izvajajo, ali predlagal alternativne predloge. S tem bi pripomogel k uspehu projekta oziroma preprečitvi katastrofe. Zagovorniki Stripyja bodo rekli, da je možakar sam kriv, ker ni reagiral na Stripyjev smeh, kar je tudi res in ni proaktivno. Verjel je, da je nezmotljiv! (beri: ego) Vse nadaljnje debate o tej risanki so lahko z moje strani zgolj filozofija, ki vodi do zaključkov, da je na projektih in v življenju potrebno pazljivo obvladovanje tveganj.

2. Obrambno zanikanje

Prihodnost nam večinoma ni jasna in vsem prinaša spremembe. Soočanje s spremembami (tudi pozitivnimi!) je naporno in stresno, kar pri nekaterih ljudeh povzroča odpor, ki od otroštva naprej razvija obrambne značajske poteze. Besedni zaklad ljudi z obrambnim zanikanjem bo ob soočenju z večjo spremembo poln fraz, kot so "problem", "ne", "ne bo šlo", "to ni moja stvar". "nemogoče" s spremljajočim odkimavanjem, pogledovanjem navzdol in tresenjem glasu. Ne potrudijo se poiskati alternativ, njihovi odgovori pa temeljijo na ohranjanju obstoječega stanja (čeprav slabšega!). Na spremembe reagirajo čustveno - tudi žaljivo do sogovornikov, arogantno in posesivno (skušajo obdržati stvari v svojih rokah).

Projekti pa so že po definiciji namenjeni spreminjanju stanja A (danes) v stanje B (konec projekta) in škoda je, če energije ljudi ne poskusimo preusmeriti v majhne in postopne prispevke k uspehu projekta (torej spremembe!).

Projekti morajo biti tudi družabni dogodki, da taiste ljudi vključijo v svojo skupnosti in jim dajo občutek varnosti. Iz dneva v dan se bodo na projektu bolje počitili in bodo bolj proaktivni.

Povabite sodelavce projekta kdaj skupaj na pijačo ali naročite pico!

3. Ti si šef - ti povej, in ti rešuj probleme!

Napisal sem že prispevek o vprašanju, ali naj bo vodja tudi tehnični strokovnjak. Na projektu moramo kot vodja projekta doseči zavedanje svojih sodelavcev, da sami odgovorjajo za kvaliteto svojega dela, da so sami pobudniki reševanja svojih tehničnih težav in da vodja projekta pri tem izvaja moderatorsko vlogo. Moderatorsko na način, da skliče sestanek izvajalca z ostalimi strokovnjaki, vkolikor že sam izvajalec tega ni storil, in da spodbuja iskanje rešitev. Nevarnost namreč obstaja, da bo sestanek vseh povabljenih strokovnjakov izpadel kot le še ena tehnična diskusija, družabna priložnost za debatiranje različnih strokovanjkov o čudovitem svetu tehnologije - brez pravih zaključkov in s tem rešitev za projekt.

Povezan pojav je tudi:

"Tiste aktivnosti prejšnji teden nismo mogli izvesti, ker smo naleteli na problem..."

Zakaj izvajalci niso takoj obvestili odgovornega vodje oziroma vodje projekta? Ali so do sedaj kaj naredili za rešitev tega problema? Imajo danes kakšen predlog za rešitev problema? Ali po 8 urnem delovniku niso šli kar domov? Niso bili motivirani in so se sprijaznili s problemom?

4. Stranka mi ni odprla

"... pa potem nisem več čakal in se odpeljal nazaj." Svet ni popoln in za tudi tako banalne korake, kot so pozvoniti in temu ustrezno poklicati, če se vrata po določenem času ne odprejo. Poklicati vodjo projekta ali stranko direktno. Dogajalo se bo, da se bodo člani projekta odpeljali na strankino lokacijo in če se zapornica pred njenim parkiriščem ne bo takoj odprla ne bodo šli kar domov. Da, tudi to se lako zgodi v praksi in je poleg pomanjkanja proaktivnosti posledica nepostavljenih temeljnih pravil na projektu in resničen odraz proaktivnosti njhovega najvišjega vodstva.

5. Neizkoriščanje priložnosti

Davno tega sem živel v tedaj prestižni soseski, kjer je bil "next door" sosed pomemben član uprave še bolj pomembnega slovenskega podjetja. Takrat sem bil pripravnik v državni upravi brez pravih možnosti za napredovanje in z zelo predvidljivo prihodnostjo, tudi za nadaljnjih 10 let. Soseda sem skoraj dnevno srečeval na stopnišču, spodaj v garaži, v dvigalu. V tistih 10 sekundah pogovora je bil pripravljen debatirati o vsem mogočim: o neizpraznjenih smetnjakih, pokvarjenih žarnicah na hodniku, počasnem dvigalu in podobno. Nikoli pa nisem zbral poguma za pogovor o konkretni tematiki - da bi "zgrabil bika za roge" in mu ponudil svoje ideje za sodelovanje.

"Obžaluješ stvari, ki jih NISI naredil."

Priznam, takrat nisem bil proaktiven. Za proaktivnost je potrebno stopiti izven območja svojega udobja. Potreben je pogum, in zrelost.

Faze projekta

Vse okoli nas doživlja svoje faze. Življenje gre skozi faze: rojstvo, otroštvo, odraslost, starost, smrt. Leto gre skozi faze: pomlad, poletje, jesen, zima. Vse ima sebi lasten življenjski cikel. Tudi veličastna jahta, ki je bila danes zasidrana 50 m od obale ima svoj življenjski cikel: od konstruktorjeve ideje, izdelave, prodaje, dolgoletne uporabe do končne razgradnje. In tudi stvari, za katere bi mislili, da so večne.

"Faze so jedro projektne izvedbe."

In ker projekti niso večni, morajo biti učinkoviti glede na sredstva in čas, ki jim je dodeljen. Razdelitev projektov na faze pomeni, da večje količine dela razdelimo na bolj obvladljive enote. Tako poteka življenjski cikel gradbenega projekta skozi faze, npr.: nakup parcele, izkop temeljev, postavitev hiše, strehe, notranja ureditev in ureditev okolice. Projekti v informatiki imajo življenjski cikel npr.: analiza stanja, analiza potreb naročnika, definiranje koncepta rešitve, uskladitev in potrditev koncepta rešitve, implementacija koncepta rešitve, prenos rešitve v uporabo in vzdrževanje.

Primer življenjskega cikla

Vir: http://www.continuitycms.com

Projekti v marketingu in PR, projekti v zavarovalništvo, filmski industriji, medijih, financah, javni upravi, vojski... vsako področje dejavnosti ima svoj značilen življenjski cikel projektov! A tudi v zavarovalnici imajo informacijske projekte, v gradbeništvu pa izvajajo projekte reorganizacije. In povsod so tudi projekti, katerih življenjski cikel je neponovljiv, definiran glede na unikatni končni rezultat in tedanje strokovne odločitve.

Ali niso faze vsakega projekta VZPOSTAVITEV, PLANIRANJE, IZVEDBA, KONTROLA in ZAKLJUČEVANJE?

Ne glede na izbrani življenski cikel projeka, so zgoraj navedene "faze" dejansko skupine procesov projektnega vodenja. Gre za procese povezovanja, obvladovanja časa, stroškov, obsega, človeških virov, nabave, tveganj, komunikacij in pogodbenih raznmerij. Vsak projekt jih mora imeti, ali pa gremo kar takoj na delo :)

"Faze" in "skupine procesov" v praksi

Vzemimo sloviti zgledni primer konkretnega projekta: "gradnja hiše", in predpostavimo, da gre za kompleksen projekt. Kot naročnik ali sponzor gradnje po pogovorih s strokovnjaki danes že približno veste, da si bodo sledile naslednje faze, npr: nakup parcele, izkop temeljev, postavitev hiše, notranja ureditev in zunanja ureditev.

Simbioza projektnih faz in procesov projektnega vodenja - primer gradnje hiše

vir: Primož Frelih

"Bolj ko je projekt kompleksen bolj obvladljivega ga je potrebno narediti. Sun Tzu pravi, da si dober general svojo vojsko organizira tako kot da bi vodil enega človeka."

S stališča zagotavljanja kvalitete na projektu in kvalitete končnega izdelka je na velikih oz. kompleksnih projektih potrebno vsak fazo posebej najprej odobriti in po njeni izvedbi tudi potrditi s strani naročnika oziroma članov projektnega sveta. Takšni sestanki se imenujejo "stage reviews" ali potrditveni sestanki, mejniki, sestanki projektnega sveta ali vodstva, kjer se lahko potrjujejo rezultati prenjšnje faze in odobri nadaljevanje naslednje.

Preveč administracije!

Če je administracije preveč, potem se strinjam, da je administracije preveč. Vprašanje je le: "preveč za koga?" Za oddaljenega opazovalca, ki vidi poln fascikel dokumentacije? Ali za naročnika oziroma sponzorja projekta, ki projektu daje resurse (ljudi, denar!) in želi videti vse črno na belem, torej dokumentirano z vsemi varovalkami pred nenadzorovanim odtekanjem sredstev in časa? Bi si želeli izvajalca, ki vaš projekt vodi "po domače", "od danes na jutri", "po ustnih dogovorih", "med prijatelji", "z ustnim izročilom", torej brez strokovnega pristopa?

Kot naročnik ali sponzor boste v sodelovanju s projektnim vodjem skupaj dorekli koliko administracije želite – prejemati, ali da jo vodja projekta sam izvaja. »Prikrojitev« standardov in postopkov glede na praktične koristi imenujemo »tailoring«. Projektni vodja, če je profesionalen, bo sam vedel, kaj je za določen projekt temeljni proces (in obvezna administracija) ter kaj so aktivnosti, ki pomenijo prekomerno papirologijo in nepraktično protokolarnost.

Koristi projektnega vodenja, cont.

.. le zakaj bi znova pisal o dobrobitih, ki jih ima učinkovito projekno vodenje za sleherno organizacijo oziroma podjetje? Zato, ker ima dobrobiti tudi za širše integracije, kot so občina, regija, država, skupnost držav, kontinent...

In o tem vsakodnevno poslušamo v medijih. Ne zgolj o ciljih (alias "obljubljeni prihodnosti") pač pa konkretni poti do njih:

• predvolilna kampanja za župana je slonila na perspektivnih PROJEKTIH.
• reševanje tekstilnega giganta Mura danes imenujejo PROJEKT.
• državni PROJEKT reševanja gospodarstva iz recesije.
• PROJEKT razvoja podeželja.
• prižgite TV, radio, odprite časopis... PROJEKT, PROJEKT, PROJEKT!

"Projekti so mostovi do ciljev."

Podpiranje ciljev s projekti se mi zdi veliko bolj obetavno, a s tem morajo biti njihovi protagonisti (župan, stečajni upravitelj, premier, minister...) toliko večji "privrženci" projektnega vodenja. Bolj kot bodo "projektno" pristopili k porabi časa, svoje energije in energije sodelavcev ter denarja, bolj uspešni bodo - kako dobro torej obvladajo projektno vodenje, sami ali njhovi sodelavci?

Tudi sporočilo Porterjevega obiska na Hrvaškem je bilo: »Ne zadostuje le dober strateški načrt, potrebno ga je realizirati!«. Spet priložnost klic iz obupa za PROJEKT.

Dobra novica za vse PMP kandidate!

PMBOK je kot standard projektnega vodenja sestavljen iz različnih vhodnih elementov (Inputs), orodij in tehnik (Tools and Techniques) ter izhodnih elementov (Outputs) posameznih procesov projektnega vodenja. Od tod kratica ITTO's.

Učiti se jih na pamet je zelo mučno in neperspektivno dejanje, saj jih tudi PMP izpit ne zahteva poimensko. A dejstvo je, da so to osnovni gradniki standarda in podpirajo temeljne principe projektnega vodenja.

"Nepravi pristop k učenju standarda lahko kandidata od tematike odbije in PMBOK postane nočna mora!"

PMP exam ITTO trainer

Je spletni pripomoček, ki kandidatom za PMP naziv olajša učenje in utrjevanje vsebine v PMBOK. ITTO quiz je prva aplikacija znotraj "trainerja", ki je zastonj za uporabo in ne zahteva nobenega vpisovanja osebnih podatkov - zahteva pa določeno mero priprave v obliki predhodnega branja PMBOK standarda. Uporaba PMP exam ITTO trainerja je priporočljiva za kandidate, ki so PMBOK že prebrali in skušajo povezati informacije v določeno celoto ter za kandidate, ki so v zaključnem stadiju učenja, ko PMBOK-a in ostale literature pred izpitom ne bodo več odpirali.

Sam sem se sprva razumevanja ITTO-jev lotil precej analogno (vir: Kako se (na-)učiti za PMP izpit):

"6. poglobitev znanja o ITTO (Inputs, tools & techniques, outputs) Ob zadnjem reševanju primerov vprašanj (točka 4) sem opazil luknjo v svojem poznavanju procesnih vhodov, orodij in tehnik ter izhodov, kar mi je zaviralo občutek gotovosti. Zato sem eno popoldne posvetil pripravi pripomočka za učenje, ki se je izkazal za izvrstnega. Foto: Primož Frelih Na A4 liste sem prepisal vse vhode, orodja in tehnike ter izhode za vsakega od procesov ter jih izrezal na manjše lističe. Nato pa sem jih žrebal iz kupa in jih dodeljeval k pripadajočim procesom."

Od svojega PMP izpita v Zagrebu sem nekaj svojega prostega pozno-nočnega/zgodnje-jutranjega časa posvetil razvoju kvizu-podobne aplikacije, ki pooseblja moj zgoraj opisani "papirnati" način. In danes predstavljam pripomoček za učenje PMBOK standarda: PMP exam ITTO trainer!

PMP exam ITTO trainer je rezultat ideje, energije in izzivov, s katerimi sem se moral soočiti. Seveda se takoj postavi sebično vprašanje, zakaj bi želel neznancem omogočiti lažjo pot do njihove PMP zmage. Odgovor na to vprašanje mora poiskati in izkusiti vsakdo zase. Jaz svoje odgovore poznam zato sem bil osredotočen na soočenje z izzivi, ki so se pojavili v izvedbi: učenje Ajaxa, Jquery frameworka, Javascript jezika in povezovanja na podatkovno bazo ter pripraviti uporabniku prijazen vmesnik. Zaradi omejenega lastnega testiranja vsebuje aplikacija verjetno še nekatere "buge", ki pa mi jih lahko skupaj s svojimi mnenji brez obotavljanja sporočite.

'Učenje ITTO-jev na pamet ni potrebno - a tega niti PMP izpit, niti "PMP exam ITTO trainer" ne zahtevata.

Pomembna je suverenost, ki jo kandidat za PMP pridobi z uporabo "PMP exam ITTO trainerja".'

Projektna taktika in strategija

Za poletno izdajo (julij-avgust 2009) revije Sistem, ki temelji na trendih, praksi in ljudeh, sem prispeval članek z naslovom "Umetnost (projektne) vojne" (stran 10, rubrika Trendi). V njem obravnavam uporabnost starodavne vojskovalne filozofije v vodenju sodobnih projektov - informatike, marketinga, česarkoli... Borbena genialnost kitajskega generala Sun Tzuja izpred 2500 let je univerzalna in večna. Še danes ima močan vpliv na trenerje kova Pat Riley (NBA) in poslovneže kova Larry Ellison (Oracle), kakor je neposredno (brez prenesenega pomena) imel vpliv na ostale kislo-pekoče bojeviteže: Napoleona, Ho Chi Minha, Schwarzkopfa in Mao Tse-Tunga.

"Posel je vojna."

je zelo tvegana primerjava, saj ne smemo dopustiti, da postanejo stranke naši sovražniki - pač pa prijatelji. Kakor tudi naša konkurenca, ki je pri izvedbi naših projektov v vlogi projektnega "negativnega upnika" (tistega, ki mu bo projekt povzročil škodo) - pa si vseeno želimo projekt uspešno izpeljati.

Sun Tzu je v filozofijo vojskovanja vpeljal veliko pristopov, ki jih lahko danes vodje projektov ali organizacije pri vzpostavljanju sistemov vodenja projektov uporabijo na miroljuben način:

"Zmagoslavni bojevniki najprej zmagajo potem gredo v bitko. Poraženci pa gredo najprej v bitko, šele nato iščejo zmago."

... pa je lahko osnova vsakršnemu projektnemu planiranju in obvladovanju tveganj. In tako naprej se knjiga "Umetnost vojne" lahko vzporedno bere kot učinkovit priročnik za vodenje projektov. V članku tudi več o tem, zakaj bi Sun Tzu danes imel PMP certifikacijo ter katere so lastnosti projektno uspešnih podjetij.

Analiza naročnika

Analiza naročnikovih potreb in zahtev je eden bistvenih dejavnikov za uspeh projekta. Pred leti sem sodeloval z enim od slovenskih pohištvenih podjetij, kjer mi je direktor razkazal njihova orodja za upravljanje odnosa in načina komunikacije s strankami (CRM). Dejansko so stranke analizirali in si zabeležili vedenje in osebnost posamezne stranke, da so lahko kasneje na ustreznejši način navezali stik. Prodajna svetovalka je po stiku s stranko morala zabeležiti še zaznamek v smislu "g. Janez Novak je izbirčen in zahteva veliko pozornosti; glas: miren", ali pa kronologijo dogodkov povezanih s stranko na način "dne 21.3.2004 se je gospa Novak oglasila v salonu in zahtevala reklamacijo; glas: visok, glasen, nemiren". Ne gre toliko za analizo naročnikov potreb kot za analizo naročnika samega!

"Analiza naročnika bo omogočila razumevanje njegovih potreb, ki se jih verjetno še sam ne zaveda. Kaj šele naša konkurenca. Če poznamo naročnika mu lahko veliko bolj pomagamo kot od njega oddaljena konkurenca."

Slika 1: Verjetnost komuniciranja v odnosu z razdaljo
Vir: Liquidplanner

Kako poznamo naše stranke, je odvisno tudi od pogostosti komunikacije z njimi. Če stranka sedi v isti pisarni kot mi, jo poznamo, poznamo njen značaj, navade in potrebe. Potrebe takšne stranke je razmeroma lahko razumeti in jih bolj popolno zadovoljiti.

Analiza projektnih upnikov (stakeholder analysis)

... ponavadi najprej izgleda takole (spodaj) in prinaša koristne informacije za projektnega vodjo pri uspešnem komuniciranju in pridobivanju podpore za projekt.
Vir: http://svprojectmanagement.com/

Projektni upniki (project stakeholders) so bistveni vir za določitev ciljev projekta, zajem naročnikovih /uporabniških zahtev, njihovo potrditev in potrditev rezultatov projekta. Upniki imajo moč.

"Značajski CRM" = CRM z visoko dodano vrednostjo

Direktna prodaja, ki je bolj značilna za panoge, kjer je projekt posledica uspešnega prodajnega cikla, zahteva odnos s stranko, ki veliko bolj kot maloprodaja temelji na osebni povezanosti. Zaupanje med naročnikom in izvajalcem je ključ do uspeha v prodajni fazi kakor tudi v projektu zato je potrebno vzpostaviti (tudi!) medsebojni osebni odnos.

In ker imajo projektni upniki moč (za sklenitev posla + nadalje za uspeh projekta), je nujno za dober, celovit in enovit odnos s strankami, poznavanje dejavnikov, ki jih motivirajo pri odločitvah. Tako kot v uvodu omenjeni gospod, ki prodaja pohištvo, pa lahko povsod, kjer svoje izdelke in storitve prodajamo manjšemu številu potencialnih naročnikov, te naročnike tudi z vsakim stikom bolje spoznamo. Spodaj prikazujem register projektnih upnikov (npr. inkorporiran v CRM podjejta), ki koristi tako prodajni enoti kot tudi projektnim vodjem - kliknite za povečavo:

Vir: http://eq4pm.typepad.com

Kaj je v tem registru tako revolucionarnega? Ali smo lahko uspešnejši, če poznamo strasti določenega upnika, njegove prvenstvene cilje, stil komunikacije, čustvene navezave, strategijo za izboljšanje osebnega odnosa? Verjetno da. A če nismo prepričani, vprašajmo najbližjega prodajnika ali vodjo projekta.

... rahlo zastrašujoče bi rekli. Kakor tudi moj prijatelj, ki kot farmacevtski zastopnik ni zdržal več kot 9 mesecev na delovnem mestu, kjer je hodil od zdravnika do zdravnika in tako lobiral za pisanje receptov z zdravili podjetja, ki ga je na te obiske pošiljalo. Nekateri njegovi uspešnejši sodelavci so celo vodili rokovnike s podakti o zdravnikih, njihovimi hobiji, strastmi, avtomobilih, ki jih vozijo, šolanjem njihovih otrok, domačih živalih in podobno. Ne bom vrednotil tega početja, veliko raje pa bi postavil vprašanje: "zakaj so bili ti sodelavci uspešni?".

Razmerje na osebni ravni

Velikokrat se zgodi, da naročnik ne želi govoriti s sodelavcem, pač pa s točno določeno osebo v podjetju, ki jo pozna in s katero je že poprej vzpostavil odnos. Pogosto so v pogodbi poimensko navedeni ključni izvajalci, ki bodo izvajali aktivnosti na projektu oziroma projekt vodili - stranka že vnaprej izrecno zahteva imena.

"Dobra izkušnja je najboljša reklama."

Naročniki, ki so od ponudnika prejeli "dobro izkušnjo", bodo želeli "še". Dobra izkušnja je posledica strokovnosti in varnosti izvedbe projekta ter dobrega osebnega odnosa, za katerega ni "kriv" posameznik (prodajnik, vodja projekta, ...), pač pa organizacijske odličnosti ponudnikovega podjetja, ki lahko samo to doseže z učinkovitim razvojem ter negovanjem internega "attituda" (empatija in posluh do naročnikovih zahtev) ter orodji, kot je proces zajemanja naročnikovih zahtev in v tem prispevku predstavljeni "značajski CRM".

Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

... je vprašanje, ki se ob začetku kompleksnega projekta pojavlja pri iskanju najbolj primernega vodje projekta. "Koga imenovati?" je glavna dilema managementa, medtem ko pogleduje med izkušene inženirje, novopečene prišleke, ekonomiste, organizatorje dela, administratorje in ostale zaposlene v organizaciji. Zrele organizacije imajo sicer že sistematizirane projektne vodje, a tudi ob njihovem kadrovanju si je bilo potrebno zastaviti ista vprašanja.

Tehnik, družboslovec ali kaj drugega?

Odgovornosti vodje projekta obsegajo naslednja področja (prirejeno po PMBOK standardu):

• skrb za celovitost planiranja, izvajanja, nadziranja in zaključevanja projekta, povezanost vseh aktivnosti v smiselno celoto, ciljno orientiranost in obvladovanje sprememb
  
• izvajanje postopkov obvladovanja obsega projekta (da projekt ne dobavi preveč ali premalo rezultatov, kot je predvideno, potrjeno ali naročeno)
• izvajanje časovnega planiranja in kontrole nad izvajanjem terminskega plana
• obvladovanje proračuna projekta
• projektni vodja naj bi zagotavljal kvaliteto izdelkov z organizacijo preverjanja rezultatov in pravilnosti izvajanja projekta v skladu s standardi in organizacijskimi postopki
• zadolžen je za človeške vire na projektu
• učinkovita komunikacija znotraj in zunaj projekta. Projektni vodja bo 75% do 90% vsega svojega časa ravno komuniciral.
  
• kreiranje registra projektnih tveganj in izvajanje učinkovitega obvladovanja tveganj
• zadolžitev za oskrbo in obvladovanje nabave izdelkov in storitev na projekt

Vir: JISC InfoNet

Je izbrani inženir, organizator dela ali administrator še vedno prava izbira? Bo zmogel? Se je pripravljen soočiti? Ali izvedbo določene naloge veliko lažje in bolj zanesljivo opravi sam, kot pa če jo prenese na več ljudi?

Na noben način pa vodstvo z nepremišljenim imenovanjem ne sme dopustiti "halo učinka":

"Izgubiti dobrega inženirja in dobiti slabega projektnega vodjo."

Takšne odločitve zvišujejo stroške poslovanja ter nezadovoljstvo zaposlenih in naročnikov.

Od inženirja do projektnega vodje

Za voditeljsko navdihnjene inženirje, eksperte na svojih področjih - "vsebince" ali tehnične ljudi sledi zgodba z naukom...

Sveže iz faksa je mlad diplomirani inženir Bitenc začel z delom v proizvodnem podjetju (tovarni). Dobil je dobrega šefa, potrpežljivega strokovnjaka s katerim se je lahko pogovarjal o vsem. In o vsem sta se tudi pogovarjala, ničesar mu ni bilo skrito. Bitenc je tako zelo hitro zaznal možnosti za razvoj, ki mu jih je njegovo podetje ponujalo. Podjetje je bilo razširjeno na globlanem trgu z afilialami po celi Evropi.

Identificirali so ga za ključni kader in vanj začeli intenzivno vlagati: ekspertne certifikacije, coachingi, tečaji vodenja, komunikacije... napredoval je in dobil ekipo petih inženirjev, ki so skupaj in zelo enakopravno skrbeli za vzdrževanje razmeroma pomembnega dela proizvodne infrastrukture. Njegov pogled pa je bil še vedno strogo naprej in strmo navzgor. Kmalu so Bitencu ponudili vodenje poslovne enote, pod seboj pa 60 zaposlenih. A na svojega starega mentorja ni čisto pozabil. Iz hvaležnosti za podporo pri pomembnih začetnih korakih kariere, ga je nekega dne poklical, da mu sporoči dobro novico o napredovanju. A stari inženir, presenetljivo, ni bil navdušen: "Bitenc, premisli, če je to res tako dobra novica. Z napredovanjem na višji položaj boš osebno veliko bolj odgovoren za dejanja, nad katerimi boš imel poslej manj kontrole."

"Vsak inženir, ki razmišlja o vlogi vodje bi si moral na to vprašanje odgovoriti že na samem začetku kariere."

Če je človek po naravi bolj "inženir" (individualist, realist, handy man) in manj "manager/leader" (vizionar, iskalec priložnosti) se bo s sprejetjem takšnega napredovanja podpisal pod osebno razcepljenost in nezadovoljstvo. Ah, imel bo službeni avto, svojo pisarno, kravato, ne tako slabo plačo, gibanje v višjih krogih, ugled v soseski. S časom pa ne bo pridobival na suverenosti. Vedno bolj bo kopičil balast, ki ga bo ločil od pravih stvari - biti vrhunski inženir ali biti vrhunski manager. Podpisal bo za izolacijo od pravega sebe in svojega poslanstva, notranjega miru - samouresničtive (po Ruglji, če želite).

Realnost

Andy Crowe, PMP v knjigi "Alpha Project Managers" odkriva lastnosti najboljših vodij na vzorcu 860 projektnih vodij in z dodatno analizo 4.400 naročnikov in povezanih projektnih upnikov. Predvsem naročniki in upniki projekta (skoraj 80% vseh) pričakujejo, da njihov projekt vodi oseba, ki je tudi tehnični ekspert. Medtem ko je poznavanje tehničnega področja pomembno le 34% projektnim vodjem.

Gre za velik prepad med pričakovanji naročnikov in upnikov ter odnosom projektnih vodij do vsebinske vpletenosti v projekt. V raziskavi je izmed vzorca projektnih vodij izbral 18 njih in jih poimenoval Alfa projektni vodje. 93% Alfa projektnih vodij potrjuje pomembnost tehnične (vsebinske) podkovanosti projektnega vodje za uspeh projekta.

Odnos do novosti in različnosti

"Podajanje v neznano mora biti izziv."

Procesi projektnega vodenja so prevedljivi med različnimi gospodarskimi panogami (IT, gradbeništvo, marketing..), vendar le pod pogojem, da imajo do soočanja z novostmi projektni vodje razvit pravi odnos: radovednost in pogum (PMI 2009). Zelo pomembno je poiskati zakonitosti in posebnosti projektov posamezne panoge - življenjski cikel projektov ter to upoštevati v skladu z uniformni procesi projektnega vodenja.

Združiti pristope dobre prakse znotraj tehnologije z učinkovitim vodenjem projekta bo prineslo uspeh. Uspeh pa potrebuje tako vsebince, inženirje kot tudi integratorja, ki bo usmerjal njihov napor.

Agilno projektno vodenje ali PMBOK standard?

Mag. Maja Ferle, PMP je na Projektnem forumu na Bledu 4. junija 2009 predstavila SCRUM - način agilnega vodenja projektov. Po njeni predstavitvi sem bil zadosti zmotiviran, da globlje poizvem, kako daleč je PMBOK (globalni standard projektnega vodenja) od agilnih, "samorastniških" metodologij.

Definicija: kaj je agilno vodenje projektov.

Spodnji video je lahko politična nekorektnost, a nazorno ponazaraja agilno vodenje, še posebej WAR ROOM - skupno lokacijo izvajanja projekta.



Čeprav se mi ne smili, ga po svoje razumem..

Torej, da odgovorim na prvotno vprašanje: razdalja med agilnimi metodologijami in PMBOK.

PMBOK je verjetno za pragmatičnega strokovnjaka, tehničnega ali vsebinskega eksperta, zadnja knjiga, katero bo odprl pri pridobivanju koristnih napotkov za vodenje svojega projekta. A se moti. PMBOK v svojih zadnjih izdajah (vsaj zadnjih 8 let) pozna in predlaga naslednja temeljna pristopa vodenja projektov:

• "rolling wave planning" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 46) - postopno detailiranje projektnega plana (časa, obsega, funkcionalsnoti, stroškov, človeških virov, ...). Gre za postopen pristop planiranja od grobega plana, ki je definiran ob začetku projekta, k detajlnim planom, ki se izdelajo, šele, ko postanejo aktualni. Za ta koncept pomembno je upravljanje s spremembami, ki zagotavlja, da sledijo naknadnim spremembam tudi časovne, stroškovne in funkcionalne posledice.
  
• "tailoring" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 38) - dobra praksa projektnega vodenja ne pomeni, da so za vsak projekt primerni vsi procesi projektnega vodenja. Teh je namreč več kot 40. Vodja projekta je s svojo ekipo zadolžen, da definira, kateri procesi so nujni in bodo projektu koristili do uspeha. Ter do kakšne stopnje se bodo na projektu uporabljali.

Razdalja ni velika, saj ima z navedenima konceptoma PMBOK standard dovolj maneverskega prostora, da se uveljavi tudi v programerskih hišah ali manjših storitvenih podjetjih, kjer se ga še vedno otepajo.

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Na Bledu sem 4. junija 2009 v okviru dogodka Projektni forum, ki ga organizira Združenje za projektni management, pred zainteresiranim občinstvom predstavil spodnji prispevek, ki je bil objavljen tudi v letošnjem zborniku Projektnega foruma.

Prosojnice predstavitve si oglejte tukaj [PDF].

Prispevek:

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Eden od namenov projektnega vodenja je varovanje projekta pred problemi. A se tveganja prepogosto nepričakovano uresničijo, predpostavke presenetljivo izjalovijo, ali pa projekt počasi in nenadzorovano odpluje v neželeno smer. Kako torej ravnati v situaciji, ko smo odgovorni za problematičen projekt? Kako zagotoviti zadovoljstvo naročnika, uspeh projekta in ohraniti svoje dobro ime?

Konvencionalni standardi projektnega vodenja predpisujejo učinkovite pristope vodenja projektov ter s tem obvladovanja tveganj – navsezadnje so problemi posledica realizacije tveganj. Vendar ko je projektni vodja v nezavidljivem položaju, v katerem mora rešiti projekt iz krize, v standardih projektnega vodenja zaman išče prave metode. V tem prispevku bom opisal svoj pristop reševanja projektov v krizi, ki se v praksi izkazujejo za učinkovite.


Projekt v krizi


Kdaj lahko rečemo, da je projekt v krizi? Kaj so lastnosti, ki ga zaznamujejo kot problematičnega? Globalni projektni standardi (npr. PMBOK) definirajo »problematičnost« kot odstopanje od veljavnih planov (angl. »baselines«) osnovnih projektnih parametrov: stroški, čas, obseg projekta.


Projekt je torej v krizi, ko prekoračuje predvidene stroške, zaostaja za terminskim planom ter ne dosega planiranega napredka. Vse tri parametre je možno generično spremljati z dokaj preprosto metodo imenovano prislužena vrednost (angl. »earned value«). Prislužena vrednost predstavlja vrednost opravljenega dela, izraženo v potrjenih (odobrenih) stroških za to delo, ki se nanaša na planirano aktivnost ali na komponento strukturirane členitve del [1]. Nedavno je vlada Združenih držav Amerike sklenila, da morajo vse vladne agencije poročati o napredku svojih projektov po metodi prislužene vrednosti.


Slika 1: S-krivulja prislužene vrednosti, stroškov in planiranega časa

Vir: NASA [2]


Prislužena vrednost (ilustracija v Sliki 1) enostavno pomeni, da z ugotavljanjem varianc (odstopanj) in izračunavanjem indeksov, ali projekt poteka v okviru zadanih norm (zdravje projekta) ter je uporabna za napovedovanje uspešnosti projekta ob koncu oziroma narekuje zahtevano učinkovitost od določene toče v času, da bo problematičen projekt na koncu uspešen. Za ugotovitev zdravja projekta se v grobem uporabljata dva indeksa, katerih vrednosti vodita do povsem praktičnih interpretacij [3]:

• CPI (angl. »Cost Performance Index«). Če je CPI manjši od vrednosti 1, projekt za vsak investiran evro dosega povrnitev v znesku manj kot en evro, kar pomeni, da projekt glede na dobavljene rezultate preveč potroši.

• SPI (angl. »Schedule Performance Index«). Če je SPI manjši od vrednosti 1 pomeni, da je projekt v zaostanku: projekt dobavlja svoje rezultate prepočasi glede na veljavni plan.

Če osnovnih parametrov med samim izvajanjem projektov ne spremljamo (merimo) in četudi so v mejah tolerance (angl. »tresholds«), obstaja verjetnost, da bodo na problematičnih projektih prvi signali neučinkovitosti prispeli z zamudo ter neugodni obliki:

• nezadovoljstvo naročnika projekta. Naročnik v operativno izvajanje projekta večinoma ni vpleten, saj podeljuje mandat imenovanemu projektnemu vodji. Njegovo nezadovoljstvo bo izhajalo iz ugotovitve, da projekt ne rešuje osnovnih potreb zaradi katerih je bil začet. Ključni parameter, ki je s tem prekoračen je kvaliteta, ki v svoji osnovni definiciji pomeni stopnjo doseganja naročnikovega zadovoljstva. (Če nam mora naročnik povedati da je nekaj narobe, moramo spremeniti svoj sistem vodenja projektov in organizacije. Nezadovoljstvo naročnika lahko povzroči, da je projekt neuspešen, čeprav je bil vseskozi »zdrav«. Poleg izračunljivih parametrov je potrebno meriti tudi zadovoljstvo natočnika.)
• nezadovoljstvo projektne ekipe. Odhodi s projekta, nesodelovanje, neprispevanje k uspehu projekta, reaktivnost projektnih članov namesto proaktivnosti ob izkazanih tveganjih, kaos in pomanjkanje informacije, kam projektu pluje... V storitvenem podjetju so ljudje največji kapital: njihovo znanje, izkušnje, socialni kapital (mreženje) predstavljajo konkurenčno prednost pred ostalimi ponudniki na trgu.

Razlogi za krizo projekta

Pri reševanju projekta iz krize je nujno ugotoviti dejavnike, ki so privedli projekt v problematično stanje. Nekateri tipični dejavniki, s katerimi se srečuje sleherni vodja projekta v funkcijskih in matričnih organizacijah (organizacijski obliki, ki sta v Sloveniji prevladujoči) so:

1. Pomanjkanje podpore vodstva. Možno je, da se je projekt vzpostavil in začel že pred meseci, pod sponzorsko roko vodstva, sedaj pa je strategija podjetja rahlo drugačna, projekt pa se še kar izvaja. Vodja projekta je v situaciji, ko mora brez avtoritete upravičevati sredstva in razlog projekta. Projekt se vodi napol »podtalno« ter v interakciji z ostalimi projekti izgublja prioriteto in aktualnost.
2. Nenatančno definirane zahteve. Projekt je bil začet na podlagi potreb in izhodiščnih zahtev stranke. Detajlne analize končne rešitve zaradi časovne stiske po mnenju takrat prisotnih strokovnjakov na naročnikovi in izvajalčevi strani niso bile potrebne. Danes naročnik s končnim izdelkom ni zadovoljen, ker vsebuje polno pomanjkljivosti. Skoraj dnevno zasipa izvajalca z novimi lastnostmi in funkcionalnostmi, ki naj bi jih projektni izdelek vseboval. Z izvajalčevega stališča pa je projekt že zdavnaj dosegel svoj namen in je končan. Nevpletenemu opazovalcu se prvotne zahteve danes zdijo dvoumne.
3. Nerealna definicija projekta. Faza planiranja (pred-izvedbena faza) nerealni roki, utopičen rezultat in premalo resursov – kar je ponavadi bistvena enigma, ki jo mora razrešiti projektni vodja, pa ima tudi svoje objektivne fizične omejitve.
4. Neučinkovito časovno planiranje. Pri tem gre potencialno za več pomanjkljivosti:
1. terminski plan projekta ni izdelan;
2. terminski plan projekta ni izdelan v sodelovanju s projektno ekipo in naročnikom;
3. terminski plan je korektno izdelan na začetku, kasneje pa je projekt potekal po sprotnih navodilih projektnega vodje, funkcijskih vodij ali naročnika;
4. središče časovnega planiranja so aktivnosti, ne rezultati projekta.
5. Slaba komunikacija z upniki projekta (angl. »stakeholders«) – projekt ne dosega rezultatov, za katere je bil začet. Predpostavke se ne preverjajo, projekt poteka izolirano od svojega okolja. Odstopanja od prvotnih planov niso bila ugotovljena, usklajena med naročnikom in izvajalsko organizacijo. Tudi projektna ekipa nima prave orientacije o nadaljnji poti projekta.
6. Neobvladovanje tveganj. Projektni vodja ne vodi evidence odprtih vprašanj in možnih tveganj (register tveganj) ter zato tudi ni vnaprej pripravljenih odgovorov na realizacijo tveganj.
7. Višja sila (lat. »casus fortuitus«, fr. »force majeure«). Npr. vojne, naravne katastrofe in podobno. Ponavadi je »višja sila« kot odstavek ali člen sestavni del pogodb.

Večina navedenih razlogov izhaja iz neučinkovitega projektnega vodenja oziroma iz odsotnosti ustrezne metodologije vodenja projektov v izvajalčevi organizaciji in tudi iz projektne (ne-)zrelosti naročnika. Edino strokovno korektno, do sedaj na srečo redko uporabljeno opravičilo za neuspeh projekta, je višja sila – vse ostalo ponuja manevrski prostor za izboljšave in s tem rešitev projekta iz krize.

Faze reševanja projektov iz krize

Metodologija, ki je nastala na podlagi izkušenj predpisuje aktivnosti reševanja krize v naslednjih fazah:

1. vodstvena pobuda,
2. krizno vodenje projekta,
3. stabilizacija.

Faza vodstvene pobude je prvi korak, ki se začne z spoznanjem vodstva, da je v povezavi s problematičnim projektom potrebno ukrepati ter da bi bilo neukrepanje škodljivo. V tej fazi je bistvena komunikacija med predstavniki vodstva, ki so v organizaciji zadolženi za področje:

• koncipiranja projekta (prodaja pri projektih za zunanjega naročnika, pobudnik znotraj organizacije za interne projekte);
• izvedbe projekta (funkcijski vodje);
• vodenje projekta (vodja projektne pisarne, vodja projekta).

Prvi rezultat faze vodstvene pobude je odločitev o nadaljevanju ali prekinitvi projekta. Pri strateško pomembnih, vplivnih in prioritetnih projektih se koncept rešitve projekta iz krize predstavi in potrdi na najvišjem odločevalskem organu v organizaciji (direktor ali kolegij direktorja), sicer zadostuje konsenz med že navedenimi predstavniki vodstva. V primeru negativne odločitve je potrebno projekt (in morebitno pogodbo) zapreti ter analizirati dejavnike projektnega neuspeha, izkušnje pa dodati v organizacijsko bazo znanja.

Kot rezultat faze vodstvene pobude ima vodstvo obveznost razviti strategijo okrevanja kriznega projekta. Nekatere v praksi tipične strategije vodstvene pobude za okrevanje projekta so:

* definiranje konkretnih ciljev projekta po metodi SMART (cilj naj bo specifičen, merljiv, dosegljiv, realen in časovno omejen).
* prioretizacija obsega projekta: definiranje nujnih rezultatov. Razdelitev projektnih rezultatov po metodi MoSCoW [4]. To so rezultati, ki jih projekt mora (angl. »must have«), naj bi (angl. »should have«), lahko (angl. »could have«) in ne dobavi (angl. »won't have«).
* menjava vodje in članov projektne ekipe.
* razdelitev projektne ekipe na kompetenčne skupine z imenovanjem njihovih koordinatorjev.
* aktivnosti zunanjega izvajalca (angl. »outsourcing«).
* načini krčenja terminskega plana:

• razdelitev projekta v obvladljive faze.

• investiranje več sredstev na projekt (angl. »crashing«) – vodja projekta izdela predlog, ki skrajša trajanje projekta in poveča stroške projekta do mere, ki je za vodstvo še sprejemljiva.

• paralelizacija (angl. »fasttracking«) – vodja projekta izdela predlog paralelnega izvajanja faz projekta, ki bi si sicer sledile zaporedoma. Predstavlja določeno tveganje, ki ga je vodstvo pripravljeno sprejeti.

Faza vodstvene pobude se nadaljuje s pogajanjem o novih vrednostih projektnih parametrov. Kot rezultat pogajanj definira vodstvo nove parametre projekta: obseg projekta, čas trajanja in ceno projekta. Če gre za projekt z zunanjim naročnikom so potrebna pogajanja o aneksu k pogodbi. Glavni namen pogajanj je zaščititi obojestranski poslovni odnos.
Krizno vodenje projekta

Za operativno nadaljevanje okrevanja projekta je zadolžen vodja projekta. Zagotoviti mora zdrave pogoje normalne izvedbe projekta na vseh področjih znanja projektnega vodenja (angl. »knowledge areas«). Po izvedeni fazi vodstvene pobude so dolžnosti projektnega vodje navedene v spodnjih odstavkih.


Obvladovati integracijo: organizirati krizni kick-off sestanek, na katerem se udeležencem projekta predstavi nov način izvedbe in dokončanje projekta. Vodja projekta s projektnimi upniki predhodno izdela akcijski načrt, ki je predpogoj za izvedbo kriznega kick-off sestanka. Projektni plan vsebuje metode, kako v prihodnje obvladovati in kontrolirati obseg, čas, stroške, kvaliteto, tveganja, človeške vire, komunikacijo in nabavo na projektu.

Obvladovati obseg projekta: izdelati, dokumentirati in pridobiti potrditev dokumenta s konceptom rešitve za preostanek projekta. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo (strokovnjaki) razčleni glavne predvidene rezultate projekta z orodjem WBS (angl. »work breakdown structure«). WBS služi tudi kot interaktiven grafični pripomoček za izvedbo delavnic definicije obsega projekta, ki se lahko izkažejo za uporabne pri okrepitvi medosebnega sodelovanja na projektu (angl. »teambuilding«).

Obvladovati čas: s pomočjo WBS obseg projekta razčleniti v aktivnosti z odgovornimi nosilci, trajanjem in povezavami. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo izdela terminski plan za preostanek projekta ter redno spremlja njegovo izvajanje in usklajuje odstopanja.

Obvladovati stroške: oceniti stroške in jih vključiti v veljavni proračun projekta, ki ga tekom izvedbe kontrolira vodja projekta.

Obvladovati kakovosti: pripraviti metriko in plan kakovosti, kako izvajati interne meritve in testiranje izdelkov projekta preden gredo v sprejemno testiranje k naročniku.

Obvladovati tveganja: voditi identifikacijo, dokumentacijo in analizo tveganj, voditi register tveganj ter pripravljati ustrezne odgovore.

Obvladovati človeške vire: uvesti temeljna pravila, okrepiti medsebojno sodelovanje, spodbujati kooperativno ozračje na projektu. Za premostitev strokovnih vrzeli predlaga vodja projekta za posamezne člane dodatna izobraževanja.

Obvladovati komunikacije: izdelati plan komunikacij, v katerem se definirajo komunikacijski kanali med člani projektne ekipe in naročnikom, mediji ter frekvenca komuniciranja.

Obvladovati nabavo: usposobiti protokol in pravila, po katerem se za projekt nabavljajo sredstva in storitve ter kontrolirati pogodbe s podizvajalci in dobavitelji.
Stabilizacija

Vodja projekta je ključna oseba, ki bo zagotavljala uspešno nadaljevanje projekta in eventualni zaključek. Nadaljuje naj z obvladovanjem projektnih sestavin, pri čemer še vedno obstaja verjetnosti, da na površje priplavajo problemi, ki jih do tedaj ni bilo pričakovati zato je pomembno, da se glede njih vodja projekta čustveno ne opredeljuje in ostaja neprizadet. Poslovanje projekta naj vodi transparentno, korektno in predvidljivo za vse vpletene. Pomembno je, da se negativne novice in potencialna tveganja pravočasno posredujejo do odgovornih oseb, ki imajo avtoriteto njihovega razreševanja. Parametri projektnega zdravja bodo temu ustrezno v zelenih območjih, kakor tudi naročnikovo zadovoljstvo. Odlašanje posredovanja negativnih novic in zgolj pasivno hrepenenje po izboljšanju bo ponovno privedlo do krize projekta. Navsezadnje je bistvo reševanja projekta iz krize uporaba konvencionalnih pristopov vodenja projektov, ki preprečujejo večje pretrese in presenečenja.

Sklep

V praksi projektnih vodij se zaradi različnih vzrokov dogaja, da projekti skrenejo z načrtovane poti. Da je projekt potrebno začeti reševati, je najbolj pomembna ugotovitev in odločitev, ki sproži reševalni proces. Hkrati je tudi odraz zrelosti v projekt vpletenih oseb, kot so predstavnik naročnika, vodstvo in izvedbena projektna ekipa, s poudarkom na pripravljenost na soočenje s problemom, pravočasnosti odločitev in ciljni orientiranosti.

V tem prispevku je predstavljen praktičen način reševanja projektov iz krize, ki projekta dodatno birokratsko ne obremenjuje, a uvaja korake, ki jih je potrebno dosledno izvesti. Stabilizacija projekta bo ustavila negativne trende in prispevala k povrnitvi naročnikovega zaupanja v projekt in na projektu sodelujočih ljudi. Za nadaljevanje projekta in zagotovitev uspešnosti vseh nadaljnjih projektov pa bo proces reševanja problematičnega projekta prinesel dragocene izkušnje za bolj učinkovito projektno vodenje in rast organizacijske zrelosti.

Viri in literatura

1. Glosarij Vodnika po znanju projektnega vodenja, PMBOK(R) vodnik, tretja izdaja; www.pmi-slo.org
2. EVM Nasa; http://evm.nasa.gov/overview.html
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (Project Management Institute)
4. Moscow metoda; http://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_Method

Vloge na projektu in njihove dileme v praksi

Vir: washington.edu

Organizacijo tipičnega projekta ponavadi sestavljajo naslednje vloge:

• vodja projekta - "da man in charge", odgovoren za uspeh in neuspeh. Svoj napor vlaga večinoma v pripravo projekta na izvedbo aktivnosti (planiranje, upravljanje s tveganji), nadzorom izvedbe ter komunikacijo z naročnikom. Po nekih raziskavah obsega komunikacija (z naročnikom, projektno ekipo, upniki) 75% do 90% vsega njegovega delovnega časa. Ni nujno tehnični strokovnjak, a mora razumeti konkreten "lifecycle" vsebinskega področja projekta (IT, gradbeništvo, mediji, finance...).
  
• sponzor projekta - je dejansko oseba, ki sponzorira projekt oz. gredo sredstva za projekt iz njegovega stroškovnega mesta zato pričakuje od projekta povračilo in izpolnitev ciljev projekta. Ne sedi križem rok in pričakuje poročila o napredku, pač pa aktivno komunicira z vodjem projekta ter mu nudi podporo z namenom zagotoviti uspešnost. Zaveda se, da če bo projekt neuspešen, bo obtožba vodje projekta za neuspeh prepozno in absurdno dejanje. V bolj kaotičnih situacijah vodja projekta ne bo vedel, kdo je sponzor projekta, zato bo njegova dolžnost, da ga najde. Sponzor tudi potrjuje odmike od prvotnih planov, je član najvišjega managementa izvajalske oziroma naročnikove organizacije.
  
• člani projekta - eksperti, izvajalci aktivnosti projektnega plana. Imajo tudi pomembno vlogo pri odkrivanju novih tveganj na projektu, o katerih opozarjajo projektnega vodje. Izpostavil bi dve lastnosti dobrega člana na projektu: tehnično podkovanost in proaktivnost (pozitiven attitude).
  
• koordinatorji skupin - koordinatorji posameznih tehničnp-vsebinskih področij znotraj projekta. Običajno jih je več na kompleksnejših projektih. Udeležujejo se projektnih sestankov (koordinacij), komunicirajo s projektnim vodjem, pomagajo pri planiranju, izdelavi WBS ter usmerjajo člane projekta. So tehnično kompetentni.
  
• administrativno osebje - za administrtivno podporo vodji projekta. Ponavadi so zaposleni v projektni pisarni.
  
• upniki projekta - pozitivni: tisti, ki se nadejajo koristi od uspeha projekta: management, naročnik, končni uporabniki, lokalna skupnost, ter negativni upniki, ki jim bo uspeh (zaključek) projekta prinesel glavobol: npr. stranka zelenih, konkurenca in ostala opozicija.

... ter še nekdo, ki je v izvedbo projekta zelo vpleten, a ga ne štejemo v sam projekt: funkcijski vodja. Člani projekta (v tipični matrični organizaciji) imajo v svoji službi dejansko več šefov: svojega funkcijskega vodjo, s katerim se pogovarjajo o izobraževanjih, dopustu, bolniškah, kariernih ciljih, plači ... in različne vodje projektov, ki jih usmerjajo pri delu na projektih. Torej če nekdo od zaposlenih nekega dne nenapovedano manjka, se bo s tem ukvarjalo kar nekaj ljudi. V športni terminologiji bi funkcijskemu vodji lahko rekli kondicijski trener ekipe. In če projektni član nekega dne na direktorjevo mizo položi belo kuverto in mu prereže kravato (attitude članov je predvsem odgovornost njihovih funkcijskih vodij), bo ta informacija presenetljivo hitreje zaokrožila po podjetju, kot če ne bi bil član nobenega projekta. Omenjeni direktor naj bo v projektnem vodenju izhod v skrajni sili, zadnja eskalacijska raven, ki se je ne obremenjuje po nepotrebnem in lahko veliko doseže že s svojo prisotnostjo.

Praktične dileme

Iz lastne prakse in z navdihom iz knjige Rite Mulcahy, PMP navajam nekaj tipičnih situacij, ki znajo povzročati dileme "kdo je odgovoren za njihovo razrešitev?":

• projektni člani se prepirajo glede najboljših tehničnih rešitev - za razrešitev konflikta so odgovorni projektni člani sami. Vodja projekta tehničnih odločitev nikoli ne bo sam sprejemal zato tudi ne sme pustiti, da ga vključijo v konflikt na način "ti si šef, ti povej!". Največ kar lahko naredi za pravočasno in učinkovito rešitev je, da spremlja ali moderira proces odločanja. Zgoraj pri vodji projekta bi moral zapisati še eno od njegovih zadolžitev: projektni vodja je moderator medosebne komunikacije.
  
• prišlo je do spremembe projektnih zahtev - edini, ki lahko potrdi ali zavrne spremembe na projektu je odbor za obvladovanje sprememb, ali v okrnjeni verziji spoznor oziroma naročnik.
• projektni vodja nima avtoritete - vodja projekta potrebuje formalno avtoriteto za vodenje projekta. To pomeni, da dejansko vpliva na nagrade in obveznosti članov projekta in hkrati je podelitev avtoritete mandat, pooblastilo. Avtoriteto mu lahko podeli sponzor ali najvišji management.
• član projekta ne deluje v skladu s pričakovanji - vodja projekta je ponavadi prvi, ki to ugotovi. Odgovornost pa je na strani funkcijskega vodje - se s "problematičnim" pogovori, predlaga drugega člana projekta...
• član projekta se odloči za drugačno metodo izvedbe, kot je bilo planirano - član projekta je odgovoren, da se njegova aktivnsot izvede v okviru pričakovanega časa, stroškov in kvalitete. Za izvedbo aktiovnosti je sam odgoven, o vseh spremembah in njihovih vplivih pa je dolžan obvestiti projektnega vodjo.
• člani projektne ekipe zamujajo na sestanki in vmes berejo e-pošto - vodja projekta je odgovoren, da v komunikacijo na projektu vpelje temeljena pravila, sicer mora brzdanje in krotenje slabih navad prepustii funkcijskemu vodji v reševanje.
• projekt ima nerealno kratek čas izvedbe - odgovornost vodje projekta je, da o tem opozori naročnika in sponzorja ter vztraja pri realnemu planiranju. Če mu drugega ne preostane vodi projekt po standardnih metodah dobre prakse in se ne čuti krivega za preseganje časovnega roka.
• član projekta nejevoljno komunicira, ne prihaja na sestanke, ne odgovarja na emaile, se spreneveda ali je nagnjen k povzročanju konfliktov - odgovornost za osebno srečo je stvar vsakega posameznika. Vodja projekta lahko poizve v čem je problem, o tem obvesti funkcijskega vodjo, a se s tem aktivno ne ukvarja.

Zgornjim situacijsam lahko naraste stopnja konfliktnosti zrcalno s čustveno ne-zrelostjo vpletenih posameznikov. Kako dosledni so do svojih in organizacijskih ciljev, kako se soočajo s spremembami in ali so pripravljeni sodelovati z ljudmi, čeprav jim osebno ni do tega. Nekdo mi je prejšnji teden omenil "če želiš dobro voditi ljudi, si preberi priročnik za dresiranje psov", pa se s tem definitivno ne bi strinjal, če sogovornik nato ne bi dodal, da je pri psu glavno najprej urediti njegova čustva.

Reševanje projektov v krizi

Kaj je težjega kot biti odgovoren za problematičen projekt v teh neugodnih recesijskih časih?

Reševati projekt iz škripcev je zelo podobno reševanju podjetja iz krize. Pri obeh gre za denar, čas in odgovornost do različnih upnikov. Pri obeh gre za identifikacijo vzrokov in zdravljenje kriznega stanja. Skupna pa je tudi nakopičena negativna energija, ki na psihološki ravni preprečuje vpletenim učinkovito in konstrukitvno napredovanje k rešitvi.

Vsesplošno stanje duha pa najeda še recesija, ki otežuje financiranje projektov ter povzroča pretirano občutljivost naročnikov na probleme projektov.

Kdaj je projekt v težavah?

PMI-jev uveljavljen projektni standard PMBOK definira težave kot odstopanja od veljavnih planov ("baselines") naslednjih projektnih sestavin: stroškov, časa, obsega projekta.

Če spremljamo zdravje projekta po metodi Earned Value so korektivni ukrepi tako nujni, ko se kazalca CPI in SPI spustita pod vrednost 1 (ena). Projekt je v krizi, ko neupravičeno zamuja, presega predvidene stroške, in ko naročnik odmajuje z glavo ter govori nekaj o "izgubi časa in denarja".

Pred-projektna faza kot izvirni greh

Nekaterim projektom je zaradi neoptimalnih izhodišč, določenih v pred-projektnih pogajanijh med izvajalcem in naročnikom, usojen neuspeh. Je izvajalec v želji, da pridobi projekt, preveč popustil naročniku? Ni bila opravljena zadosti podrobna ocena projekta? Ti in njim podobni so razlogi, da je projekt v težavah še pred svojim začetkom. Vodja projekta je tako nevede imenovan za kriznega managerja.

Popoln zločin

Zakaj so največji zlikovci v filmih ponavadi tako zelo dobro pripravljeni, imajo master plan in nenehno nekaj snujejo? Harvard Business School ugotavlja (v knjigi "Crisis Management"), da so priprave dobrih krizni managerjev zelo podobne pripravam atentatorjev na izvršitev popolnega zločina. Potrebno je misliti na vse, identificirati in imeti pripravljene odgovore na tveganja.

Menjava ključnih ljudi na projektu

Čustvena vpletenost naročnikovega in izvajalčevega osebja privede do paraliziranosti in občutka, da je položaj neizhodnen. Novi ljudje prineseje novo energijo, nove ideje in konstruktivno sporočilo izvajalca naročniku, da mu ni vseeno za njegove potrebe.

Krizni kick-off

Kick-off sestanki imajo praviloma simbolni pomen. Pogoj za izvedbo teh sestankov je dobra predpriprava in predhodna uskladitev odprtih vprašanj z upniki projekta.

Krizni kick-off sestanek pomeni "žegenj" predhodno usklajenih namer.

Naloga vodje projekta je, da komunicira z različnimi projektnimi upniki z namenom doseganja predlogov rešitev. Za predloge rešitev mora med projektnimi upniki pridobiti konsenz - šele nato je projekt zrel za krizni kick-off sestanek, ki pomeni odskočno desko za izvedbo rešilnih akcijskih načrtov.

Več pozornosti do stranke

Če smo prevzeli zavožen projekt, ali smo za probleme kot vodja projekta krivi sami, je pomembno, da prisluhnemo stranki. Kaj stranko zares moti, kaj je njen prvenstveni razlog, da je naročila projekt? Stranka je v kriznih situacijah prvi subjekt, na katerega se mora vodja projekta referirati, če želi projekt navigirati v pravilno smer. Transparentno. Pozorno poslušanje je 80% uspeha.

A POZOR: "Bolj kot so težave naša krivda, več pravic bo stranka dobila." je zanka, nekakšen Stockholmski sindrom, ki povzorči preveliko sočutje do strankinega položaja in popuščanje na vseh frontah.

... in recesija?

Recesija ostaja stanje duha. Učinkovito krizno vodenje projekta bo razreševalo posamezne projektne probleme, kakor tudi recesijska tveganja. Povsem normalno je, da se projektno vodenje izmenjuje s kriznim vodenjem. Ključ uspeha je v obvladovanju preklopa med obema.

Obvladovanje tveganj ali džinksanje projektov?

Opažam, da se v ljubljanski kotlini uveljavlja nov pogovorni izraz "džinksanje", ki izhaja iz angleščine. Uporablja se v kontekstu vraževerja, ko nekdo vnaprej pomisli, kaj slabega bi se lahko zgodilo, in kmalu zatem se to posledično tudi uresniči.

Džinksati - prinesti nesrečo, uročiti ("to jinx sth/sb")*. Primer uporabe v praksi: "Celo leto ni dobil slabe ocene. Ko pa je to omenil prijatelju, se je zadžinksal, in letnik zdelal šele jeseni"**.

Vir: * Veliki angleško slovenski slovar, ** Urban Dictionary

Torej ni dobro premišljevati o tveganjih, ki ogrožajo uspeh projekta? Manj, ko analiziramo, kaj vse lahko ogrozi uspeh, bolj in prej bomo uspešni? Bolj, ko ignoriramo grožnje in dvome, bolj naklonjene nam bodo sile, ki odločajo o uspehu ali propadu?

Vir: CartoonStock.com

Vse nadaljnje razprave prepuščam čarovniku Dannyju, ki mu zategadelj ne bi zaupal vodenja nobenega projekta.

"Magija, slepo upanje in vraževernost niso dejavniki uspešnosti projektov."

Če se o tem z menoj ne strinjate, imate velik problem.

Be prepared!

Pripravljenost je bistvo projektnega vodenja. Pripravljenost na delo, trajanje, stroške, izzive, konflikte in tveganja. Na vse torej, kar se naj in lahko zgodi. Tveganja se delijo v dve večji skupini: priložnosti (+) in grožnje (-), večinoma pa nas vodje projektov bolj skrbijo grožnje, ki ogrožajo pravočasnost, stroškovno optimalnost, kvaliteto rezultatov in zadovoljstvo naročnika na naših projektih.

Globalni standard projektnega vodenja PMBOK predvideva naslednje procese obvladovanja tveganj ("risk management"):

1. izdelava plana obvladovanja tveganj: kako bomo tveganja identificirali, analizirali, nanje odgovorili in nadzirali obvladovanje tveganj
   
2. identifikacija tveganj: izdelava začetnega registra tveganj, ki smo jih zaznali med planiranjem projekta. Tveganja identificiramo s pomočjo: intervjujev, brainstorming delavnic v okviru projektne ekipe, pogovora z zunanjimi svetovalci, grafičnimi tehnikami in pripomočki, pregledom izkušenj podobnih projektov iz preteklosti.
3. analiziranje tveganj (kvalitativno, kvantitativno): prioretizacija, verjetnost, učinek in vpliv tveganj na projekt. Tveganja, ki na projekt nimajo velikega vpliva, uvrstimo na opazovalno listo ("watchlist"), ki pa jo tudi moramo spremljati.
   
4. priprava strategij odgovorov na tveganja: vsakemu tveganju dodelimo nosilca, predviden odgovor (task), kar lahko terja vključitev v plan stroškov in terminski plan projekta, spremembo obsega projekta, ali kakšen drug odgovor. Ena slabših možnosti je pasivno sprejetje tveganja in čakanje, kako bo uresničeno tveganje vplivalo na projekt.
5. nadzor in kontrola obvladovanja tveganj: ali poteka obvladovanje tveganj po prvotnem planu in kakšne so korektivne aktivnosti za povečanje učinkovitosti obvladovanja.
   

Ko se negativno tveganje (grožnja) uresniči nastane problem, s katerim se je potrebno spopasti s promptnimi aktivnostmi ali sredstvi iz rezerv.

Osebno obvladovanje

Osebno pa bomo veliko bolj uspešni, če bodo slike v naših glavah pozitivne in neobremenjene z negativnimi tveganji: kaj se lahko zgodi? kdaj so bo to zgodilo?... Preveč tega lahko paralizira osebnost in aktiviranost posameznika.

Podobno, kot pri vodenju projektov, ko se osredotočimo le na tveganja z zadosti velikim potencialnim vplivom, dr. Srića za uspešnost ljudi (vodij, specifično) predlaga naslednje:

• akcijo osredotočimo na stvari v življenju, ki jih imamo pod kontrolo in so nam pomembne
• prilagoditi se stvarem, ki so nam pomembne, a niso pod našo kotrolo

Vse ostalo povzroča odvečno zaskrbljenost.

Projektni vodja ni paranoik

Obvladovanje tveganj poteka skozi celoten projekt, kar v realnosti pomeni različne spremembe časovnega, finančnega plana in obsega projekta. Vodja projekta je osrednja oseba, vsi ostali člani projekta, naročnik in spoznor, pa prispevajo svoje ideje, odgovornost, aktivnosti, da tveganja ne ogrozijo projekta. Naloga vodje projekta je, da vzdržuje to njihovo dragoceno vlogo.

"Projekt lahko najbolje zadžinksamo z besedami "lako čemo" in to resno mislimo."

Vodja projekta je torej tudi moderator obvladovanja projektnih tveganj, ki se mora zavedati, da je džinksanje projekta nujno. Nujno pa je potrebno vzpostaviti tudi proti-uroke, da projekt ne bo zaklet. Šele potem bo lahko tudi Danny izvelekel karto z meči, ki se križajo v našo korist.

Kako se (na)učiti za PMP izpit - moja izkušnja

PMP (Project Management Professional) je certifikacija, ki jo podeljuje PMI (Project Management Institute). Na splošno pomeni certificiranost vodje projekta povečanje verjetnosti, da bo naročnikova investicija v časovnem roku in z danim proračunom dosegla zahtevani rezultat. In tega si želi vsak naročnik, še posebej v času recesije.

Nekaj besed v prid PMP certifikatu

Ker veljajo za PMP certificiranje zelo strogi pogoji (leta dokazljivih izkušenj iz vodenja projektov, udeležba na priznanih seminarjih, maratonski izpit z vprašanji iz praktičnih problemskih situacij projektnega in splošnega vodenja), gre za certifikat z veliko težo. V ZDA v gospodarstvu že pomeni standard pri zaposlovanju vodij projektov, ameriška vlada pa od svojih pogodbenikov zahteva, da se njene investicije vodijo po metodologiji, ki temelji na PMI-jevem standardu vodenja projektov. Z manjšo zamudo temu zavedanju sledi tudi ostali svet in Slovenija. Gospodarske panoge, kot je IT, pa kar kličejo po urejenem vodenju projektov, saj je tam stopnja neuspešnosti projektov tudi do 60 odstotkov.

Je PMP zame?

Odgovorite iskreno na naslednja vprašanja:

1. Kako mi bo PMP naziv pomagal v življenju?
2. Kaj bo drugače potem, ko bom PMP certificiran(-a)?
3. Letni čas, ko bom PMP - ali bo to poletje, ali bo to jesen, ali zima..? - predstavljajte si ta letni čas, vašo novo prihodnost. "Letni čas" vam bo pomagal pri zelo grobem planiranju in boljši motivaciji. Potem si določite točen datum opravljanja izpita!
4. Kaj sem pripravljen(-a) žrtvovati? Čemu sem se pripravljen(-a) odpovedati? Je to prosti čas, ko zvečer gledate TV? Je to vsakodnevna rekreacija, hobi? Poiščite vsaj 1 urno rezervo, ki jo nudi vaš vsakdanjik. Ne skrbite, po opravljenem izpitu to navado ponovno obudite, in postala bo nagrada.

Učinkovita priprava

V nadaljevanju bom ponudil nasvete, ki izhajajo iz moje izkušnje opravljanja PMP izpita. Kot pri projektih obstaja tudi pri pripravi na tako zahteven izpit učinkovit način, ki je seveda planiran in vključuje samodisciplino, odrekanje in ciljno orientiranost. Kot pri projektih nekaterih projektnih vodij pa tudi tu obstaja neorganiziran način, temelječ na upanju po pozitivnem izidu in bližnjicah - imenuje se "educated guessing"; a tega osebno ne priporočam, ker tudi če je uspešen, ta način ne vodi do osebnega in strokovnega razvoja posameznika.

Foto: Primož Frelih

Sam sem na začetku opravil prijavo na izpit ter na Prometricovi spletni strani rezerviral datum in uro opravljanja izpita. Nam najbližji Prometric testirni center je v Zagrebu. Po tem sem odgovoril na 4. vprašanje zgoraj in izdelal manjši plan ter sklenil dogovor z bližnjimi, da bom v tem obdobju posvečal več časa temu cilju. Na voljo sem imel 5 tednov popoldanskega časa, ki sem ga natančno splaniral. Plan priprav je bil dokaj natančen, a je dovoljeval odstopanja, ki niso ogrozila končnih rezultatov. Za ta čas je nujno uravnotežiti priprave s preostalim življenjem, preveč posvečanja enemu od obeh bo naplavilo neželene učinke.

Plan priprave

Po tem, ko sem potrebne pogoje za opravljanje in se udeležil še seminarja za pripravo na PMP izpit (PMP prep course), je samostojna priprava potekala v naslednjih fazah:

1. temeljito branje PMBOK
Nič nenavadnega ne bo, če bo prvo samostojno branje PMBOK-a mučno. Vsak dan, ki ga nametnite pripravi, preberite 1 do 3 poglavja. Podčrtujte nove in pomembne stvari. POZOR: trenutno obstajata stara in nova verzija PMBOK-a. Upoštevajte njuno veljavnost:

• Tretja izdaja (2004) - za opravljanje izpita do 30.06.2009
• Četrta izdaja (2008) - za opravljanje izpita po 30.06.2009

2. reševanje primerov vprašanj (cca. 150)
V literaturi in na internetu obstaja veliko vprašanj, ki izvirajo iz vsebine PMBOKa; kot na primer ta paket. Ko rešujete imejte zraven štoparico, da dobite občutek, kako hitri ste. Pravi izpit bo vseboval 200 vprašanj ter trajal 4 ure.

3. uporaba pripravljalne knjige za PMP izpit in dodatne literature
Za izpit zgolj uporaba PMBOKa ne bo zadostovala. Dodatna literatura naj bodo specialne pripravljalne knjige različnih avtorjev, npr: Rita Mulcahy, Andy Crowe, Head First in podobno. Vsak od njih ima svojstven način razlage konceptov in pojmov projektnega vodenja, priporočam, da se odločite za eno. Takšne knjige vsebujejo tudi primere vprašanj po poglavjih. Več o literaturi sem pisal v eni od prejšnjih objav.

4. reševanje primerov vprašanj (cca. 200)
Opazili boste, da se odstotek vaših pravilnih odgovorov povečuje.

5. ponovno branje PMBOK
Nove in nove razsvetlitve! Počasi dojemate vrednost in bogastvo PMBOKa, ki sega mnogo dlje od priprave za PMP izpit. Na tem mestu vam bo jasno, da gre za podlago, ki služi praktični uporabi.

6. poglobitev znanja o ITTO (Inputs, tools & techniques, outputs)
Ob zadnjem reševanju primerov vprašanj (točka 4) sem opazil luknjo v svojem poznavanju procesnih vhodov, orodij in tehnik ter izhodov, kar mi je zaviralo občutek gotovosti. Zato sem eno popoldne posvetil pripravi pripomočka za učenje, ki se je izkazal za izvrstnega.

Foto: Primož Frelih

Na A4 liste sem prepisal vse vhode, orodja in tehnike ter izhode za vsakega od procesov ter jih izrezal na manjše lističe. Nato pa sem jih žrebal iz kupa in jih dodeljeval k pripadajočim procesom.

7. memory dump
Koristno je znati tudi vse formule in razvrstitev projektnih procesov v procesne skupine ter področje znanja. Takoj, ko se vsedete za testirni računalnik v Zagrebu izvedite brain dump (kaj je brain oziroma memory dump?) - zapis vseh formul in procesne tabele na liste papirja, ki jih boste prejeli ob vstopu v testirnico. Ne gre za plonkanje, ker ničesar niste prinesli v sobo, razen v glavi. V teku reševanja izpita pa lahko na nekatere formule in procese pozabite zato to storite na samem začetku.

8. primeri vprašanj, reševanje v rundah po 200 skupaj
Zadnje dni si rezervirajte za reševanje 200ih vprašanj skupaj, tako da simulirate izpit. Štopajte! Vsak dan simulirajte en izpit po 200 vprašanj. Na koncu naredite analizo, kje ste slabši in dopolnite pomanjkljivo znanje. Na tem mestu bi morali primere vprašanj praviloma reševati z uspešnostjo od 80% do 90 %. Tri, štiri simulacije bodo dovolj.

Med pripravami sem si v Word datoteko na sebi urejen način izpisoval dejstva, kar mi je ob koncu zelo pomagalo. Datoteko informativno objavljam tukaj.

Dan izpita

Prišel bo tisti dan, ko bo ključno, da ste dobro pripravljeni in umirjeni. Moj termin je bil 25. marca letos ob 14. uri. Tam sem bil 2 uri prej. Pot mi je natančno pokazala navigacijska naprava v avtu, tako, da nisem imel skrbi z iskanjem pravega naslova. Pred EF v Zagrebu sem parkiral, v kiosku v notranjosti fakultete kupil 3 dvourne parkirne listke in v bližini nekaj pojedel. S seboj sem prinesel izotonični napitek, čokolado in dextro bombone.

Kaj bi danes naredil drugače?

Skoraj ničesar. Želel pa bi si udeležbe v (neformalni, kolegialni) pripravljalni skupini, tako kot na gimnaziji ali fakulteti, kjer je bilo veliko lažje osvojiti in poglabljati kompleksne vsebine v teamih treh ali štirih sošolcev kot sam. A takšne skupine v tistem času ni bilo, slovenski PMI Chapter pa je skupinske priprave na PMP izpit šele vzpostavljal.

Zahvala

V času mojih priprav je bilo nekaj oseb, ki so mi zavedno ali nezavedno pomagali pri pripravah. Zahvalil bi se Maji, mag. Andreju A. Česnu, PMP (PMC), Alešu Štempiharju (Askit), Iztoku Toplišku, PMP (HSL), Mitji Kožmanu (Ipmit), dr. Prasadu Kodukuli, PMP (Chicago, Illinois) in dr. Alešu Grozniku (EF). Zahvalil bi se svojim prijateljem, družini ter sodelavcem na Avtenti.si. Seveda pa sem hvaležen tudi (in predvsem) sebi, za odločnost, ciljno usmerjenost, sposobnost balansiranja službenega ter privatnega življenja s pripravami, pozitivno naravnanost, logično povezovanje, zbrano radovednost, neomahljivost, energijo, prodornost, nepopustljivost ter netolerantnost do strahu pred odkrivanjem neznanih novosti in do strahu pred neuspehom.

Za objavo tega prispevka sem se odločil s konkretnim namenom, da kateri od nadebudnih PMP kandidatov(-inj) najde koristen nasvet zase, in s tem pripomore k uspehu na izpitu. Menim, da je razširitev baze strokovnjakov predpogoj razvoju kulture (ali scene) projektnega vodenja v Sloveniji. S tem bo zrasla tudi kultura vodenja organizacij in poslovanja pri nas.

Kandidatom pa srečno pri opravljanju izpita!

"Vsak posel v naši firmi je svoj PROJEKT"

Torej smo projektna organizacija? Ni nujno. Verjetno smo vsak posel poimenovali "projekt", kar se sliši zelo profesionalno in sodobno. Sedaj imamo vse posle zajete v enotnem projektnem sistemu, skupaj s pripadajočo dokumentacijo, vsak posel ima svojo številko, poznamo odgovorne osebe, vemo kdaj izstaviti fakturo, do kdaj bo projekt trajal! Pod kontrolo smo spravili svoje poslovanje in lahko celo planiramo, napovedujemo finančne številke, zasedenost virov in podobno. To je super! Iz kaosa smo se premaknili v bolj organizirano obliko poslovanja in sedaj smo lahko cenejši, bolj odzivni, točni, profitabilni in zanimivi za potencialne zaposlene in lastnike. Imamo ogromen potencial za rast.

Torej smo projektna organizacija!

Foto: Primož Frelih

Beri naprej...

V projektni organizaciji ima projektni vodja visoko avtoriteto.

Kaj je avtoriteta? Je pristojnost in dolžnost, da vodja projekta razporeja delo resursom (človeškim, materialnim). Da se samostojno dogovarja z naročnikom, sponzorjem in tudi sam sprejema odločitve. Da se ve, kdo je "man in charge". Tako noben član projektne ekipe ne bo imel pomisleka "kdo si ti, da boš meni ukazoval?", medtem ko so povsem ubogljivi, ko dobijo nove naloge od svojega funkcijskega šefa. Avtoriteta je stvar organizacije podjetja. Najvišjo ima direktor. Če je ne delegira, bo on edini z avtoriteto. In edini, ki lahko vodi projekte.

Razpoložljivost virov

Ali so mi kot projektnemu vodji človeški in materialni viri organizacije na voljo, ali pa se moram kot vodja projekta podrejati funkcijskim šefom in prioriteti njihovih procesov ("ne-projektov")?

Kdo kontrolira proračun projekta?

Je to vodja projekta, finančna služba ali pomočnik projektnega vodje? Če je finančna služba ali kateri od funkcijskih šefov, potem nisem v projektni organizaciji. Kot vodja projekta imam pravico in odgovornost kontrolirati proračun projekta. Kontrola pomeni nadzor, nadgrajen z možnostjo vplivanja na porabo proračuna projekta. Lahko imam pomočnika, ki nadzira, ali se stroški dogajajo po prvotno določenem planu in višini. Odločam pa jaz.

Resnici na ljubo pa je proračun projekta večinoma definiran že vnaprej in je projektnemu vodji takorekoč "vsiljen" zato je toliko bolj pomembno, da ima manevrski prostor, da z izhodiščnim proračunom izpolni rezultate projekta v odmerjenem času.

Vloga projektnega vodje

Je v projektni organizaciji sistematizirana. "Vodja projekta" je delovno mesto, ne le začasna zadolžitev. Iz tega sledi tudi, da se mora nenehno izpopolnjevati v svojih sposobnostih projektnega vodenja in medosebnih odnosov. V projektni organizaciji se direktor tega zaveda, v funkcijski (silosni) organizaciji pa se tega zaveda zgolj vodja projekta sam. Tam tudi nima prave vloge vodenja, ampak je koordinator ("project coordinator") ali odpremnik ("project expeditor").

Projektno administrativno osebje

Je v projektni organizaciji sistematizirano. To so ljudje, ki nudijo pomoč vodjem projektov, z dvema besedama "projektne tajnice". Zlata vredno. Ko iščemo kandidate za nove projektne vodje znotraj organizacije, so ti sodelavci pogosto najprej na vrsti, ker poznajo dejavnost projektnega vodenja.


... smo torej projektna organizacija? Kar naenkrat nismo več zares.

Foto: Primož Frelih

Poslovanje na osnovi projektov - a ni vse tako črno!

Organizacij, ki se odločajo, da bo vsak posel "projekt" zase, je danes vedno več. V svetu skorajda že prevladujejo. Vendar to niso prave "projektne organizacije". Gre za specifičen model poslovanja imenovan "management by projects". Naj mi starosta slovenskega projektnega managementa za takšen prevod oprosti. Način "poslovanja na osnovi projektov" je v zadnjih letih postal priljubljen model poslovanja v sodobnih organizacijah. Deluje, je priznan s strani globalnih standardov dobre prakse (tudi PMI, glej PMBOK), in nastopa kot naslednja stopnja v razvoju do boljše kulture poslovanja.

Terminsko planiranje projekta

Da PMBOK ni le standard za v omaro, se za projektnega vodjo - začetnika izkaže kot koristen pripomoček v poglavju o planiranju aktivnosti oziroma izdelave terminskega plana.

Terminski plan je v praksi podlaga vodenju, merjenju in odločitvam na projektu. Mora biti na nek način zapisan: v excelu, Microsoft Project datoteki, word dokumentu, ..., da je vseskozi dostopen. Mora biti usklajen s projektno ekipo in z naročnikom... in pa Mora izhajati iz predvidenih rezultatov projekta, ki so definirani v pogodbi (oz. v ponudbi kot sestavnemu delu pogodbe) ali ustreznem vzpostavitvenem dokumentu, če gre za interni projekt. A terminsko planiranje se tukaj šele začne. Tekom projekta bodo zagotovo nepredvidene situacije in spremembe, ki jih bo zahteval naročnik ali zgolj nova tehnična dejstva, ki se jih projektna ekipa prej ni zavedala.

Ažuriran terminski plan torej predvideva tudi aktivnosti, ki predstavljajo odgovore na prihodnja tveganja.

"Nekaj bomo pri gradnji hiše morali narediti drugače, če na dan mučenikov dežuje."

:), ampak resnično, tveganj ne smemo kar ignorirati.

KAKO ZARES IZDELATI TERMINSKI PLAN?

Dokumentiranost, usklajenost z izvajalci in naročnikom, izhajanje iz pogodbe, upoštevanje tveganj.. Kako torej zares izdelati terminski plan, da ne bomo preveč površni ("rokovnjači)", "kavboji"), preveč teoretski ("zabluzili"), in da bomo upoštevali pomembne vidike projekta. Prilagam praktičen recept:

1. izluščenje rezultatov projekta (npr. iz pogodbe, ponudbe), seansa s projektno ekipo (DA, za časovno planiranje moramo vključiti glavne tehnične strokovnjake na področju tehnologije projekta. Ne pričakujte tega od projektnega vodje samega!). Rezultate projekta bodo znali strokovnjaki razbiti. Torej na pod-rezultate. Ne ustavimo se pri tem, vztrajajmo naprej. Kaj je potrebno, da te pod-rezultate dosežemo: aktivnosti. Rezultate projekta najlažje razbijemo do nivoja aktivnosti z grafičnim pristopom, npr. drevesno strukturo, wbs. Sestanek naj bo skupinska aktivnost, glavni prispevek je seveda s strani povabljenih strokovnjakov.
   
2. izdelava seznama aktivnosti. Tabela, ki vsebuje ugotovljene aktivnosti: naslov aktivnosti, kratek opis "kako", posebnosti takšne aktivnosti, tehnično področje... tiste, ki ste že planirali v MS project mogoče spominja na levo stran gantovega diagrama (tabelo) z dodatnimi atributi (stoplci). Excel tabela, ali kar direkten vpis v MS Project (leva stran, tabela).
   
3. določiti zaporedje in odvisnosti aktivnosti (katere se lahko izvajajo vzporedno; katere morajo biti zaporedno; kako so nekatere aktivnosti med seboj časovno odvisne: npr aktivnost A se nikakor ne more začeti, preden ne dokončamo aktivnosti B). Grafično ponazorimo aktivnosti v mrežnem diagramu, ali kar direktno definiramo povezave v MS Projectu aktivnostim, ki jih imamo vpisane.
4. Določiti trajanje in nosilce aktivnosti, nekateri so že med prisotnimi na sestanku kreiranja WBS (razčlenjanja rezultatov v aktivnosti). Nekaterim bo trajanje in odgovornost naknadno sporočeno, delegirano.
5. Usklajevanje, izdelava "končnega začetnega" terminskega plana. Prej ga ni bilo, sedaj pa imamo osnutek, ki ga je potrebno preveriti interno v naši organizaciji in pri naročniku. Če je končni datum (deadline) projekta ali kateri od pomembnih mejnikov s terminskim planom že vnaprej obsojen na zamudo, se vprašajmo: ali lahko katere od aktivnosti izvajamo vzporedno (s tem povečamo tveganje za neuspeh, a pohitrimo projekt; angl. "fasttracking"), ali na katero od aktivnosti (na kritični poti projekta - poglejte v MS Project) dodamo več resursov za hitrejšo izvedbo (povečamo stroške na takšni aktivnosti, a pohitrimo projekt; angl. "crashing").

Kot se za vsak recept spodobi pa tudi ne sme manjkati "še toplo postrezite". Naj se terminski plan nikoli ne ohladi ali celo zmrzne.

Ideja vs. izvedba

Na tisoče projektov tedensko ustavijo ali sami spontano razvodenijo. Ne samo v času recesije, je pa ravno zdaj lahko usodno.

Dobra IDEJA oziroma dober "business case" rešuje pred recesijo, npr:

• vladni razvojni projekti (reševanje gospodarstva)
• projekti iz EU sredstev (alternativni viri financiranja)
• inovacije (nove pomembne konkurenčne prednosti)
• tržne priložnosti (pospeševanje prodaje)
  

Kaj pa IZVEDBA?

Kako bo vlada svoje odgovore na recesijo implementirala? Bodo to počeli državni uslužbenci? Tri, štiri, zdaj... iz rutine svojega vsakdanjika. Ali najeti specialisti, krizni managerji - sami ne bodo ničesar naredili.

Projekti iz EU sredstev so vnaprej natančno opredeljeni: časovno, stroškovno, rezultatsko. Na papirju vse lepo in prav - pa bomo resnično pravočasni (bomo dnevno, tedensko spremljali plan izvedbe), kaj bomo naredili, če kaj zamudimo ali pride kaj vmes? Kaj bo z dodatnimi stroški, ki se bodo (zagotovo) pojavili? Kako bomo uvedli rezultate projekta v prakso, da nam bodo takoj začeli koristiti?

Vlaganje v inovacijske projekte je najbolj tvegano, kar pa posledično pomeni, da je lahko tudi najbolj donosno (Tveganje kot grožnja ali priložnost). Kako skrbni smo pri ravnanju s sredstvi? Ali z željo po invoaciji eksperimentiramo vse povprek? Kako hitro se nam bo povrnil evro investriran v invoacijski projekt, kakšna je donosnost investicije?

Kako zadovoljne so stranke z našimi projekti? Kako zadovoljen je naš bančni račun? So naši prodajniki "lovci v savani", ali sedijo v udobnih foteljih pisarne čakajoč na "zlati klic"?

Dobra ideja s slabo izvedbo lahko veliko stane, ali kot je skoraj 30 let nazaj rekel eden od predstavnikov ljubjlanske punk scene:

"Besede minus akcija so nula!"

Osebno sem zagovornik, da si dobra ideja zasluži dobro izvedbo. Torej dober projekt.

Še en POZOR

Dostikrat slišim:

• "napisal sem projekt dolg 100 strani"
• "pridobili smo nov projekt"
• "v glavi imam super projekt"

... ko ludje dejansko govorijo o "business case-ih", idejah, priložnostih, planih.

Projekt pa se izvede. Za projekt so potrebne veščine, čas, ljudje in njihovo delo, znoj, komunikacija. Vodenje, prepričevanje, predstavitve, brainstormingi, zagovarjanje, planiranje, pregovarjanje z dobavitelji. Javno nastopanje, sestanki, programiranje, inženirsko delo, potovanja. In če želite razreševanje osebnih konfliktov, iskanje skupnih vrednot, motiviranje, podajanje kritike in pohvale, teambuilding in praznovanja. Projekt traja mesece, leta. Projekt je generator in požiralnik dokumentacije. Politika.

"Projekt je način izvedbe. Hkrati strukturiran in fleksibilen - verjetno najboljši."

Projekti so način UVELJAVLJANJA SPREMEMB

Spremembe so edina stalnica našega življenja ter poslovanja. So posledica naravnih tokov, sprememb v okolju, prilagajanja, opuščanja, odrekanja, sodelovanja ter nerazložljivih silnic.

Spremembe so tudi rezultat zavednega delovanja. In če je takšno delovanje v skladu s smiselno strategijo in vizijo, prinašajo pozitivna stanja.

Projekt je način zavednega in organiziranega uveljavljanja sprememb. Način, ki zmanjšuje odstopanja od planiranih stroškov in zagotavlja časovno predvidene rezultate. Rezultati projekta so vedno razlika med prvotnim in končnim stanjem - torej "zavedna sprememba".

Dobri projekti nudijo naročniku konkurenčne prednosti (energijska in časovna optimizacija, zmanjšanje stroškov poslovanja (nižja lastna cena poslovanja), boljši asortiman produktov) in večjo stopnjo pripravljenosti za odzivanje na vplive okolja kot je (bližajoča) recesija.

Projekti za zavedne spremembe v recesiji:

Prodajnik, a ne vodja projekta!

Gregor je v podjetju zaposlen kot prodajnik; normalno pa je, da koordinira projekte enostavnejšega tipa (manjše projekte). Podjetje zaposluje tudi 2 vodji projektov, ki vodita večje projekte. Ostali sodelavci so poleg prodajnikov večinoma inženirji.

Menim, da tovrstna situacija v Gregorju povzroča eksistenčna vprašanja: "sem prodajnik ali vodja projekta?", "kakšna bo moja vloga, ko izborim naslednji posel?", "kako naj vodim svoje sodelavce?", "kaj me zares motivira?".

Prodajnik vs. projektni vodja

Podjetje naj prodajnike pošilja v boj za nove posle, vodje projektov pa naj poskrbijo, da projekt dobavi rezultate v dogovorjenih rokih, z minimalno porabo virov in z maksimalnim zadovoljstvom naročnika.

Vprašanje organizacije

Gregorjevo podjetje meče prodajnike in koordinatorje projektov v isti koš. Kaj to pomeni za poslovanje?

• Gregor se kot prodajnik ne more popolnoma specializirati - "biti player na trgu"
• Gregor nad sodelavci na projektu nima formalnih pristojnosti
  
• še sreča, da se Gregor spozna na tehnologijo (programiranje, design) in je lahko do neke mere kompetenten sogovornik sodelavcem programerjem (poseduje "Expert power")
• podjetje ne razvija svojega resource-poola potencialnih projektnih vodij (perspektivnih inženirjev, ki bi se skozi koordinacijo preprostih projektov razvili v projektne vodje)
• razvoj projektne kulture podjetja ni sistematičen

Poslovni procesi v podjetju so torej izvedbeno naravnani ter silosno organizirani ("funkcijski tip organizacije"). Ne obstaja metodologija, ki bi omogočila sožitje Prodaji in Projektom. Vsak nov projekt predstavlja izziv organizaciji in improvizaciji.

Združevanje vloge projektnega vodje in prodajnika je izziv, premostljiv z uvedbo ustreznih metodoloških pristopov. Dejstvo pa je, da zna biti vodja projekta dragocen vir prodajnih informacji, ker je v času trajanja projekta konstantno v stiku s stranko in njenimi (novimi) potrebami. Zato predlagam intenzivno komunikacijo med obema.

KDAJ izvesti kick-off sestanek?

Gregor službuje kot prodajnik, poslovni analitik, svetovalec in vodja manjših projektov v prepoznavni slovenski SW hiši. Na trgu išče priložnosti za prodajo, dokumentira želje strank in jih prevaja v programerski jezik, ter svetuje, predava, koordinira manjše posle. Danes pa pokliče in me za nekaj minut zadrži z vprašanjem:

'Kdaj v projektu se ponavadi izvede "kick-off meeting"? '

Očitno je dobil nalogo organizirati kick-off sestanek.

Kick-off

Kick-off sestanki (ne bom prevajal) so namenjeni sporočilu: NAJ SE DELO PRIČNE! Medtem, ko projekt že poteka (vzpostavitev, planiranje).


Predpogoji izvedbe kick-off sestanka:

• projekt je uraden (temelji na pogodbi ali vzpostavitvenem dokumentu)
• znane so zahteve, ki pokrijejo potrebe naročnika (cilji projekta)
• imenovana je projektna ekipa in vodja projekta
• pripravljen je plan projekta, predhodno usklajen s ključnimi interesnimi skupinami (naročnik, projektna ekipa, prodaja, vodstvo)
• nimamo več odgovora na vprašanje: "smo še kaj pozabili preden lahko začnemo delati?"
• znane so predpostavke, pod katerimi bomo delali, vključno s tveganji, ki ogrožajo naš uspeh

K.O. sestanek ni trenutek za revolucijo, sprožitev novih dilem ali storming. S stališča teamske dinamike na projektu predstavlja konec faze norminga.

Interesne skupine so seznanjene, vprašane in vključene v izdelavo projektnega plana. Gregor-prodajnik bi znal bolj upoštevati strankine interese, a pri tem ne sme pozabiti uskladiti plana tudi z izvedbeno stranjo projekta. Moral bo biti tudi Gregor-politik, Gregor-lobist, da ob predstavitvi z vsemi usklajenega projektnega plana ne bo prerekanj ali občutka zapostavljenosti.

"Kick-off sestanek je napoved uspešnosti projekta."

Pred K.O. sestankom vlagajmo trud, da bodo predstavniki interesnih skupin projekta družno "pokimali"... ali vsaj ne odkimavali, ali celo protestirali.

Povabi naj

• ključne predstavnike naročnika (ki bodo sestavljali naročnikovo projektno ekipo)
• sponzorje, predstavnike vodstva svoje organizacije
• ožjo in širšo projektno ekipo (tudi tiste, ki bodo na projektu izvajali aktivnosti šele čez 3 mesece)
• funkcijske vodje članov projektne ekipe
• za projekt pristojno prodajno ekipo
  

Kdo je odgovoren za organizacijo kick-off sestanka?

V Gregorjevem primeru je to on. A glej ga zlomka, tega projekta sam ne bo vodil, ampak dedicirani vodja projekta. Torej nekdo drug.

Moj nasvet Gregorju: kot prodajnik naj takoj po podpisu pogodbe z naročnikom izvede primopredajni sestanek z vodjem projekta. Namen primopredajnega sestanka je suverenost vodje projekte in samostojno promoviranje ciljev projekta. Opremi ga torej z uradnimi informacijami, prodajno dokumentacijo, design dokumenti, funkcionalnimi specifikacijami, kakor tudi z neuradnimi informacijami, ki bodo vodji projekta v pomoč pri vodenju in obvladovanju komunikacije s projektnimi upniki.

"Gregor bi moral že takoj na začetku predati nalogo izvedbe K.O. sestanka vodji projekta."

Koristni namigi

• Vodja projekta naj bo MODERATOR kick-off sestanka. Dokumentacijo in povabilo pošlje povabljenim ustrezno prej. Besedo naj po predstavitvi projekta in ekipe prepusti tudi občinstvu (vprašanja, kratka mnenja). Vsa na novo izpostavljena tveganja naj zabeleži.
  
• K.O. sestanek je poleg uradnega signala, da "zdaj gre pa zares", predvsem sredstvo team-bulidinga: naj se ljudje med seboj spoznajo. Za velike in strateško pomembne projekte organziramo temu namenjen dogodek na posebni lokaciji s pogostitvijo.
• Veliko nepotrebnega dela, spraševanja, obotavljanja bi si Gregorjevo podjetje in Gregor prihranila z učinkovito in preprosto metodologijo projektnega vodenja, ki obvezno predvideva primopredajo posla iz PRODAJE v IZVEDBO - projekt.

Več o tem: Zakaj Gregor-prodajnik DA, a vodja projekta NE?

Projektno vodenje 2.0 - orodja nove generacije

Aleš Šetmpihar (Askit d.o.o.) mi je pred kratkim z e-sporočilom sugeriral naj obdelam temo "Project Management 2.0" - kaj to je in kakšne so njegove koristi? Izhajajoč iz objave o "Izbiri informacijske podpore vodenju projektov" so orodja iz skupine Project management 2.0 na voljo z odprtokodno licenco, to je večinoma brez protiplačila. PM 2.0 je del gibanja Enterprise 2.0, ki se je razvilo s prihodom Web 2.0 aplikacij.

"Web 2.0: internet je platforma povezovanju, skupnemu delu, spodbujanju kreativnosti in kolektivne inteligence"

Web 2.0 je znanilec novih trendov na področju interneta in prinaša višjo stopnjo povezanosti ljudi, organizacij, podjetij in sistemov. 2.0 gibanje izpostavlja skupnost (community), kreativnost, sodelovanje in kompetence individualnega človeka. Project management 2.0 izhaja iz opensource subkulture vse več pa ga že uporabljajo tudi "resne" korporacije (npr. Shell).

Viri: prirejeno po Wikipedia

Projektno vodenje 2.0: projektni vodja ni več birokrat ali administrator projekta. Ni več osrednja planerska figura, vodenje se decentralizira, znotraj organizacije se odpirajo nove kreativne skupine. Beri več (Larry Dignan, ZDNet)

"Project management 2.0 - ko projektno vodenje postane življenjski slog"

Primeri orodij PV 2.0: Wrike, Blogi, RSS feed-i, DeskAway, socialna omrežja.

Mnenje

Menim, da prinaša Projektno vodenje 2.0 dopolnilo tradicionalnemu projektnemu vodenju (PMBOK). V organizacijah, ki do sedaj niso zasledovale dobre prakse projektnega vodenja, bo preskok iz obstoječega kaosa in projektne ne-zrelosti v Projektno vodenje 2.0 povzročil še večji kaos. PV 2.0 je primerno za projekte z zelo motivirano projektno ekipo, a klasičnim projektnim vodjem, ki je sedaj lahko bolj leader kot manager.

Nasvet

Podjetjem, ki so odvisna od tržnih projektov za znane stranke, bi svetoval, da ne planijo brez premisleka po PV2.0 in ne eksperimentirajo na slepo. Orodja PV2.0 naj v prvi fazi preizkusijo na projektih internega značaja; tista, ki se izkažejo za uporabna, pa postopoma uvedejo v projekte za znane stranke - kajti tudi trg je vedno bolj seznanjen z orodji Web 2.0, tako naše (potencialne) stranke kot konkurenti.

Izbira informacijske podpore projektnemu vodenju

Kateri sistem za projekte potrebujemo? Je to Primavera, Daptiv, SAP Projektni modul, MS Project Server, ali slovenska Intrix Project in Projektna pisarna 3.0? Bi uporabili katerega od programov, ki ga že uporabljamo za podporo ostalih poslovnih procesov? Ali ga celo znamo izdelati sami?

Ponavadi so s tem vprašanjem soočene organizacije, ko ugotovijo, da imajo PROBLEM, ki se kaže kot:

• ne najdejo pomembnih dokumentov za izvedbo dela
  
• se ključne informacije nahajajo v e-mail predalih, ko so sodelavci na dopustih
• ne vemo, kdo je odgovoren za določen projekt in kdo še sodeluje na tem projektu
• izvajalci projektov ne poročajo o statusu, tako tudi ne vemo, kaj se s projekti dogaja
• ne poznamo profitabilnosti projektov - stroški in prihodki se ne referirajo na projekte
• plani nadaljnega dela niso znani, ali jih sploh ni
• ko stranka pokliče glede nekega projekta, pa ne vemo, kdo je zanj izvedbeno odgovoren (projektni vodja)
• se ničesar ne naučimo iz preteklih napak, ne dokumentiramo dejavnikov preteklih uspehov
  

V zgornjih situacijah gre za pomanjkljivo in nezrelo organizacijsko kulturo planiranja, dokumentiranja in komuniciranja... ki se zgolj z uvedbo nekega informacijskega sistema, četudi projektnega, ne rešuje.

"Potrebna je predhodna analiza potreb organizacije"

Prej moramo postaviti pravila igre vodenja projektov ter šele temu ustrezno najti IT rešitev. S primernim načinom implementacije sistema bomo zagotovili doslednost spremljanju pravil projektne igre, pripomoček vodenju projekta, informiranost o stanju in napredku vseh projektov ter kar je najbolj pomembno: minimalno stopnjo konflikta zaradi spremembe, ki jo uvedba informacijskega sistema povzroči.

"Sistem je utelešenje metodologije projektnega vodenja posamezne organizacije"

Po tem, ko smo dorekli način izvajanja projektov, in kako bodo projekti povezani z ostalimi procesi poslovanja izberemo nam ustrezen sistem za podporo vodenju projektov.

Alternative

Sistemi za podporo projektnemu vodenju so na voljo kot:

• programski paketi ("licenčna programska oprema")
  
• hosting - gostovanje na zakupljenih projektnih aplikacijah (plačilo po uporabi, "najemnina", oddaljen dostop)
  
• Project management 2.0 - aplikacije za skupinsko sodelovanje, planiranje, povezovanje in spodbujanje kreativnosti teamov ("tudi brezplačno")
• lasten razvoj - sistemi, ki jih organizacija razvije s pomočjo notranjih in zunanjih virov ("tailored", "custom fit")

"Dobro je vedeti, da imamo izbiro"

Zapostavljanje projektnega vodenja vodi v recesijo?

Projektno vodenje združuje veščine različnih področij: zaposlovanje, finance, spopadanje s tveganji, koordinacija in vodenje ljudi, nabava, prodaja in ostalo. Zelo pogosto je kvaliteta projekta odvisna od kvalitete vodenja projekta, ki pa je posledica učinkovitost navedenih veščin organizacije.

Kako pozorne so bile torej organizacije (podjetja, banke, državne institucije) v zadnjih letih na tveganja, pravočasnot, stroške, kvaliteto in HR?

Vprašajmo Google:

Vir: Google Insights for Search

... in kaj je danes rezultat tega?

Dejavnike za recesijo delim v dve skupini:

• aktune: kriminalna dejanja, špekulacije, kockanje, pok finančno-realnega balona
  
• kronične: nagnjenost k tveganju, kolektivna zasanjanost, zanemarjanje veščin projektnega vodenja
  

Streznitev bo terjala obrat navzgor.

PMP izpit - obvezno in priporočljivo branje (knjige, literatura)

Obvezno

1. PMI's Code of Ethics and Professional Conduct
2. PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

• Tretja izdaja (2004) - za opravljanje izpita do 30.06.2009

• Četrta izdaja (2008) - za opravljanje izpita po 30.06.2009

Z nakupom lahko počakate do včlanitve v PMI, ko prejmete tudi PDF kopijo omenjenega standarda, sicer pa priporočam papirno obliko (knjigo).

Priporočljivo

• Q&A’s for the PMBOK Guide Third Edition by Project Management Institute
• PMP Exam Prep, Rita Mulcahy
• Head First PMP: A Brain-Friendly Guide to Passing the Project Management Professional Exam
• PMP Exam Cram 2
• The PMP Exam: How to Pass On Your First Try (Test Prep series) - PMP, Andy Crowe
• PMP Exam Success Series: Terms & Definitions, Tony Johnson
• PMP Exam Practice Questions and Solutions Release 1.4 - Aileen Ellis
• PMP Exam Secrets Study Giude
  
• PMP Prep Podcast (Avdio-knjiga)
  

Ostalo

• Project Management Tool Kit, The: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done
• RightResults Without Authority: Controlling a Project When the Team Doesn't Report to You -- A Project Manager's Guide
• Alpha Project Managers: What the Top 2% Know That Everyone Else Does Not

Oglejte si tudi koristne spletne povezave.

PMP izpit - koristne spletne povezave

Pripravljalni izpiti - testna vprašanja za PMP

• 75 vprašanj by Oliver Lehman
• PMP Practice questions
• Head First spletni PMP pripravljalni test
• in ostali, ki jih najde google (iskalna fraza: "pmp mock exam")

Google skupina
Moj nasvet je, da postanete clan PMP skupine na Googlu: PMP Preparation.

Brightideasandconcepts.com
Odkril sem zbirko gradiv za pripravo na PMP izpit, ki zna biti zanimiva za zacetnike. Prof. Valerie H. Colber je na navedeni spletni strani pripravila mnogo koristnih povzetkov podrocij vodenja projektov:

• Priprava na PMP: Kako brati PMBOK
• Priprava na PMP: Razvoj trikotnika omejitev (magicni projektni trikotnik)
• Priprava na PMP: Kratice
• Priprava na PMP: Vloge
• Priprava na PMP: Življenjski krog
• Priprava na PMP: Project Charter TOC
• Priprava na PMP: Work Breakdown Structure (WBS)
• Priprava na PMP: PERT
• Priprava na PMP: CPM
• Priprava na PMP: Primer mrežnega diagrama
• Priprava na PMP: Naloga iz mrežnega diagrama
• Priprava na PMP: Domaca naloga za mrežni diagram
• Priprava na PMP: Igra obvladovanja casa in stroškov
• Priprava na PMP: Kartice za obvladovanje casa in stroškov
• Priprava na PMP: metoda spremljanja zdravja in napovedi uspešnosti projekta: Earned Value Management (EVM)
• Priprava na PMP: Primer merjenja ucinkovitosti projekta
• Priprava na PMP: Upravljanje s komunikacijo
• Priprava na PMP: Seznam odprtih vprašanj
  
• Priprava na PMP: Tocka preloma
• Priprava na PMP: Porocanje o statusu
• Priprava na PMP: PMP Project Hrs - preglednica za izracun
• Priprava na PMP: Naucene lekcije
• Priprava na PMP: preglednica za tockovanje testa
• Priprava na PMP: Osv-PMP Prep lessons learned

Med množico koristnih dokumentov, ki jih je pripravila, sem izbral po moji oceni tiste, ki znajo biti zanimivi za aktualno opravljanje izpita (v letu 2009 in kasneje). Vec seveda na Brightideasandconcepts.com.

Oglejte si tudi obvezno in priporoceno literaturo.

Naloge projektne pisarne, in kaj je novega?

… administrativna podpora, arhiviranje projektne dokumentacije, znanstveno-raziskovalna opazovalnica tekočih projektov? Don't do it! Takšna oblika je prežvečena in tako zelo passé. Bilo je nekoč, prav tako kot dinozavri in vemo, kako so končali.

Vir: DKimages

Dinozavri, razen redkih izjem, niso bili prilagojeni na šoke in spremembe okolja. Projektna pisarna mora biti.

Oblike projektne pisarne (PMO)

• podporna pisarna za potrebe velikega projekta (začasna »organizacijska enota«)
• projektna pisarna za podporo vodenju projektov (klasična projektna pisarna, stalna organizacijska enota)
• programska pisarna (angl. tudi PMO*; organizacijska oblika na ravni programa projektov)

* kratica PMO se v angleščini uporablja glede na kontekst: projektna ali programska.

Nova projektna pisarna

Učinkovita projektna pisarna je hibrid projektne in programske pisarne. Odgovorna je za programe kot za posamezne individualne projekte, tako da na vsak način kratica »PMO« obvelja.

Naloge PMO nadzor in razporejanje virov: človeških, materialnih strokovno vodenje projektov (v primeru da kot organizacijska enota zaposluje vodje projektov) nadzor nad proračunom projektov opreme, stroškov in pogodb s podizvajalci storitev prioretizacija, spremljanje in eskalacija tveganj in odprtih vprašanj na projektih nadzor nad izpolnjevanjem projektnih mejnikov skrb za metodologijo in postopkovna podpora, delovne tokove merjenje uspešnosti in zdravja projektov, statusi za vodstvo obvladovanje portfelja projektov (informacija o ceni količine posameznega projekta, predlogi za »go«-»no go«, »make or buy«) ugotavljanje potreb po izobraževanju in usposabljanjih projektnih vodij skrb za ažurnost informacijskega sistema in skladnost z metodologijo (vsebinske zahteve za storitve razvoja inf. sistema) sprejema in obravnava zahtevke za optimizacijo metodologije in svojega poslovanja od zaposlenih ali zunanjih strank meri zadovoljstvo projektnih članov (izvajalcev), zadovoljstvo naročnika in naročnikovega osebja na in po projektih (išče »room for improvement«) ter ustrezno ukrepa postavlja in uresničuje strategijo razvoja projektnega vodenja in PMO (je pobudnik tovrstnih internih – razvojnih – projektov) preko komunikacije z vodji projektov ugotavlja nove prodajne priložnosti ter jih posreduje v prodajni oddelek spremljanje razpisov in pridobivanje financiranja s strani razvojnih skladov in EU

Po uvedbi osnovnega sistema projektnega vodenja postane organizacija razmeroma hitro ambiciozna in zrela za uvedbo »Nove projektne pisarne«. Takšna projektna pisarna rešuje realne probleme in prispeva k boljšemu poslovanju.

Orodja projektne pisarne:

• zaposleni v PMO: je najbolj dragoceno orodje, saj za učinkovitost in zdrav razvoj potrebujemo pravi »attitude«. Večje kot je število projektov več ljudi PMO potrebuje: vodjo PMO, ter specialiste PMO glede na njene naloge (glej zgoraj). Resne PMO gojijo kulturo projektnega vodenja ter organizacijsko združujejo vodje projektov v svoji sredini.
• podpora vodstva: je najmočnejše »orodje«. Vodstvo se mora zavedati, da na projektih ne sme izgubljati denarja, časa in ugleda. PMO pomeni pomembno varovalko, da se te vrednote zagotavljajo.
• metodologija: postopki in zakonik vodenja projektov v organizaciji. Predstavlja pristope dobre prakse, po katerih vodi naša organizacija projekte. Definira vloge v projektnem vodenju ter načine spoprijemanja z izzivi na projektih.
• informacijska podpora: olajša poslovanje, prihrani čas, energijo, konflikt. Omogoči, da so projektne informacije (tveganja, eskalacije problemov, pridobljene izkušnje, dokumentacija, …) pod nadzorom, da niso pozabljene, in da se na njihovi podlagi lahko pravočasno in učinkovito ukrepa. S postavitvijo skupnega spletnega mesta za projekt spodbudimo sodelovanje naročnika. Informacijska podpora pooseblja metodologijo projektnega vodenja organizacije, tako da zaposlenim ni potrebno na pamet poznati vseh postopkov, iskati med kopico obrazcev in jih papirno izpolnjevati ter jih osebno prenašati ali pošiljati po interni pošti.

Prekrivanje vlog na projektih

V matričnih organizacijah so posameznikom vloge dodeljene glede na potrebe posameznega projekta. Prevzemanje, združevanje ali dodeljevanje več projektnih funkcij na eno osebo lahko povzroči različne učinke zato je potrebno pred takšnim dejanjem pomisliti, kako bo združitev več vlog v isto osebo vplivala na potek in končni izid projekta.

Za Slovenijo, segment manjših in srednjih ter tudi večjih podjetij, je značilno, da projektne vloge niso sistematizirane. Zaposleni prvenstveno opravljajo specifično delo, po potrebi pa so dodeljeni tudi na tekoče projekte. Isti človek tudi znotraj projekta opravlja več vlog (je prodajnik in vodja projekta hkrati, ipd.).

Učinki prekrivanja funkcijskih in projektnih vlog

	Direktor	Prodajnik*	Projektni vodja	Izvajalec	Uporabnik produkta
D	►	Močno sponzorstvo projekta	Visoka prioriteta projekta	Avtoriteta vodje projekta?	Zahtevna pričakovanja do projekta
P*		►	Ukazovalni slog, dobra komunikacija z naročnikom	Ugotovi dodatne prodajne priložnosti	Dobro poznavanje produkta, ki ga prodaja
PM			►	Odmaknjen od vodenja in cilja	»Podaljšana« odgovornost
I				►	Sodelovanje ključnih uporabnikov

* na internih projektih (nekatere organizacije poznajo le interne projekte) v vlogi prodajnika nastopa pobudnik za projekt.

Prekrivanje vlog znotraj projektne ekipe

Če izhajamo iz preproste razdelitve vlog na projektu:

Vodja projekta

Poslovni analitik

Izvajalec (inženir)

Tester

… lahko od združevanja vlog pričakujemo naslednje:

• Vodja projekta + poslovni analitik: imel bo dobro tehnično znanje o zahtevanih rezultatih projekta, hkrati pa bo odgovoren tako za zajem poslovnih in uporabniških zahtev kot tudi za vodenje izvedbe projekta. Na kompleksnih projektih naj si pomaga s tehničnimi specialisti: jim delegira odgovornost nad dokumentacijo uporabniških zahtev glede na posamezno področje, moderira naj proces zajema uporabniških zahtev.
• Vodja projekta + izvajalec: ponavadi (izkušenejši) inženir, ki mu management zaupa vodenje projekta. Osredotočen je na tehnologijo, manj na komunikacijo z naročnikom in vodenje projektne ekipe. Združitev obeh funkcij v isti osebi lahko vodi do osebnega konflikta in zmanjšanje učinkovitosti obeh vlog: vodje in inženirja. Primerno za enostavne, manjše, trivialne projekte, brez vodstvenih izzivov.
• Izvajalec + tester: za vse nas je značilno, da sami nekatere svoje napake, ki ji naredimo pri izvedbi težko ugotovimo. Pisanje bloga je živ dokaz za to.. za seboj lahko trikrat preberem, pa napake ne bom opazil; večina ostalih bralcev pa takoj. Za kakovosten produkt potrebujemo objektiven pristop k testiranju, nepristranski – zato je tudi pomembno, da tester ni ena oseba pač pa ekipa (*tester = »preizkuševalec projektnega izdelka«). Tveganje povzroča predvsem to, ker izvajalec z isto interpretacijo uporabniških zahtev izdelek gradi ter ga potem še testira (*izvajalec = »član projekta, inženir, nosilec naloge…«). Bolje je celo, da izdelek testira nekdo, ki na projektu ni sodeloval, in o produktu razen uporabniških navodil (ali uporabniških zahtev) drugih informacij nima (do sedaj »outsider«, ki pa naj bo že vnaprej imenovan na projekt).
• Poslovni analitik + tester: po mojem mnenju super kombinacija, ki pa ni vedno izvedljiva ali primerna za projekt ali organizacijo. Zakaj super? Poslovni analitik še iz procesa zajema uporabniških zahtev dobro razume subjektivno in objektivno naročnika. Lahko nastopa kot njegov advokat, preden dobi naročnik izdelek zares v roke (sprejemno testiranje).

Ostale kombinacije, ki jih nisem zajel, so seveda tudi realne in povzročajo različne stranske učinke, ki jih organizacije različno občutijo. Pomembno je, da se zavedamo možnosti njihovega »mešanja«, ter se vprašamo: kaj s tem pridobimo, in kaj smo pripravljeni izgubiti (ne pozabimo na odziv zaposlenih ter našo integriteto).

Kako uspešen je (bil) projekt?

Ali kar vemo, ali koga vprašamo, ali počakamo do konca in šele takrat izračunamo njegovo profitabilnost? Dejstvo je, da lahko na uspešnost projekta gledamo z dveh (ali obeh) vidikov:

• zdravje tekočega projekta
• uspešnost končanega projekta
  

Načeloma drži: če je bil projekt vseskozi "zdrav" bo tudi na koncu uspešen.

Zdravje projekta

Koga sploh zanima? Prvi, na operativni ravni, bi moral biti vodja projekta, na strateški ravni pa upniki tega projekta, sponzorji, management. Zato je povsem logično, da je komunikacija med obema ravnema med izvedbo projekta ključnega pomena.

Zdravje projekta lahko ugotovimo na več načinov. Nekateri zgolj povprašajo po mnenju vodje projekta (POZOR: pazite se vodij projektov, ki ne znajo reči "NE"!), sam pa priporočam uveljavljeno metodo merjenja "zdravja" projektov EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) v smislu napredka, porabe čase in stroškov.

Vir: Nasa

Razlaga Nasinega primera: zelena krivulja ("S-krivulja", angl. "S-curve") prikazuje "Earned value" (koliko od projekta je NASA že izvedla), modra prikazje planirano vrednost (vidimo, da Nasin projekt zamuja; SPI<1),>rdeča pa prikazuje, koliko smo potrošili (vidimo, da NASA troši veliko več kot realizira; CPI <1)>Črtkane črte napovedujejo končne vrednosti ob pogoju, da ostaneta CPI in SPI ista (predpostavimo tipični varianci).

Pri EVM gre za osrednjega projektnega predstavnika ključnih indikatorjev delovanja (angl. KPI), ki ga na področju vodenja projektov podpira PMI, in ga kot meritveni pogoj za izvedbo tekočih projektov zahteva od svojih agencij in pogodbenikov ameriška vlada.

EVM je "the" način nadzora in napovedovanja uspešnosti projekta.

Resnica je, da se z implementacijo EVM v naše poslovanje srečamo z mnogo omejitvami in zadržki. Za nebolečo uvedbo pa predlagam naslednje:

• ob vzpostavitvi projekta moramo ob vedeti zahtevanih rezultatih poznati tudi dovoljeni proračun in dovoljeni čas oziroma urno postavko vseh članov projekta
  
• poročanje o delu na projektu naj bo informacijsko podprto (vsak član projekta z minimalnim naporom vpiše svoje ure na projekt)
• poročanje mora biti redno (dnevno, max. tedensko)
• poročati je potrebno tudi o stopnji dokončanosti nalog ("še začeli nismo", "smo na polovici", "smo na 90%") - dejansko gre za občutek, ki pa bo s časom vedno bolj izostren (natančen)
  
• vodstvo organizacije lahko vsak trenutek pogleda števčke in semaforčke ("executive dashboard"), ki prikazujejo status in stanje posameznega projekta kakor tudi celotnega portfelja ter omogočajo nadaljnje poizvedovanje ("drill down")
• na prekoračitve kazalcev je potrebno ustrezno reagirati (glej CPI, SPI v odnosu na vrednost 1)

Ugotavljanje uspešnosti na koncu projekta

Po toči zvoniti je prepozno.

... moramo pa ugotoviti njene posledice.

Dobro zastavljen sistem spremljanja po metodi EVM bo brez večjega napora podal tudi izzid končanih projektov:

• stroškovno-prihodkovni vidik: profitabilnost projekta
• časovno: pravočasnost projekta
• kvalitativno: zadovoljstvo naročnika

Uspešnost na koncu projekta pomeni doseganje CSF - kritičnih dejavnikov uspeha (kaj so pogoji,da rečemo, da je BIL projekt uspešen). V Dashboard-u ustvarimo poseben pogled na končane projekte. Merjenje zadovoljstva naročnika se opravi po izvedbi projekta (če je projekt zelo velik po vsaki fazi) na uveljavljen način.

Z vsakim projektom boljši...

Projektni vodja je profesionalno obvezan, da po vsakem projektu povzame pridobljene izkušnje (angl. "lessons learned"; kaj smo se naučili: "česa ne?" + "kaj ponoviti?") in jih dokumentira v bazo znanja organizacije. Predlagam celo, da jih predstavi ostalim v skupini projektnih vodij - naj bo tudi to mini dogodek z namenom nenehnega razvoja osebnih veščin ter kulture projektnega vodenja v organizaciji.

Še eno darilce lahko da. In sicer članom projektne ekipe: ljudem, ki s svojim DELOM in prizadevnostjo zaslužni, da je projekt končan. Ob zaključku projekta naj jih seznani s pridobljenimi izkušnjami ter jim da priložnost, da povejo: svoje izkušnje, kako so se počtili, jih je kaj motilo za nemoteno opravljanje dela in podobno. Da so slišani! Pogovor naj bo kratek, sproščen, a dokumentiran. Predlogi ekipe bodo vhod v razmislek o nadaljnji optimizaciji procesov in metodologije projektnega vodenja.

Sam sem ravno pred kratkim ob koncu projekta svoji ekipi predlagal še nekaj več. Vsak od njih, vključno z menoj, je od ostalih članov dobil in jim dal povratno informacijo o delu, vedenju in ravnanju. Šlo je za tipično mrežo 21 komunikacijskih kanalov (S+PM=6):
.. kjer S v projektni terminologiji pomeni "Stakeholderja", PM pa seveda "Project manager". Vir: Leadership Champions

V našem primeru je bilo 6 članov ter jaz, kar pomeni, da smo slišali 30 povratnih informacij. Trajalo je šolsko uro, na koncu pa je eden od članov, ki se mu je na začetku mudilo, a je vseeno ostal, povedal, da je bilo to njegovih najbolje v naglici investirane pol ure. Kar pa je še bolj pomembno, videl se je žar v njihovih očeh. Ker so lahko povedali, kar jih je težilo, hvalili in bili "ne-kar-tako" pohvaljeni.

Projektni vodja naj ves čas skrbi za svoje in osebno dostojanstvo drugih ter skrbi za pravila komuniciranja (npr. kritika je lahko podana zgolj v obliki snedviča brez prepovedane besede "ampak", itd.), daje in odvzema besedo, se ne opredeljuje in vrednoti povedanega. Da, projektni vodja je tudi moderator! In soustvarjalec organizacijske klime.

Naročnik želi sedaj nekaj drugega!

PRIMER: Z naročnikom se že nekaj časa pogovarjamo, kako zadovoljiti njegovo potrebo: zapolniti prazen prostor. Naročniku smo predstavili koncept: velik zelen krog. Bili smo prepričljivi, strinjal se je. Podpisali smo pogodbo, da nam bo plačal 10.000 EUR, ko mu velik zeleni krog izdelamo (pogodba s fiksno ceno). Časa imamo do 1.3.2009 (fiksni datum), za vsak prekoračen dan bo naročnik deležen 1% popusta (penali). Drugih pogojev razen tistih standardnih v pogodbi ni, pa kdo bi jo bral.. imamo projekt, in kar je najbolj pomembno: zaslužili bomo!

Čez 2 meseca pokažemo naročniku že skoraj končan izdelek in ko izdelek vidi, dobi nove ideje in pravi, da velikega zelenega kroga ne bo plačal. Naknadno želi sedaj znotraj kroga še moder kvadrat.


Kaj bomo sedaj mi?

• sedaj je končno čas, da dobro preberemo pogodbo in vse "standardne" člene
  
• lahko nadaljujemo delo in delamo nadure, da do deadline-a (1.3.09) predamo izdelek, ki bo po volji naročnika
• se z naročnikom začnemo pogajati o aneksu ali change requestu, ki bo podaljšal deadline ali/in povečal vrednost projekta
• s projektom prenehamo in ne poslujemo več s tem naročnikom
• sodišče, arbitraža, mediacija, poravnava - verjetno predvsem v našo škodo, odvisno od pogodbe, ki pa v prodajnem procesu ni bila deležna pozornosti
  

Kaj lahko izboljšamo za v prihodnje?

• vključimo pravno službo ali pravnega strokovnjaka v sestavo pogodbe
  
• izbira alternativnih tipov pogodb: obračun stroškov po porabi, time&material, cost plus incentive fee, ipd., s katerimi se kot izvajalec zavarujemo pred nepričakovanimi stroški na projektu
• klavzula v pogodbi, ki predvideva, da se za dodatna dela na projektu podpiše aneks, ki ima moč spremembe prvotnih pogodbenih pogojev
• zadolžene za sestavljanje pogodb izobrazimo, kateri tip pogodbe je primernejši za določeno situacijo in prilagodimo predloge pogodb za vprihodnje
• za ta dotični posel vpišemo izkušnjo (lekcijo) v bazo znanja oziroma "lessons learned", kar bo zagotovilo, da podobnih napak naše podjetje ne bo ponavljalo

Kdo je odgovoren? Kdo je kriv?

Nikakor ne smemo iskati krivca poimensko, ker je potrebno izboljšati sistem, predpogodbeni (prodajni) proces. Iz tega primera se lahko veliko naučimo in z naše strani sodelujoči zaposleni bodo v prihodnje veliko bolj pozorni na vsebino pogodbe. Naj staknejo glave za proces odgovorni, npr: vodja prodaje, funkcijski vodja in vodja projektne pisarne - odvisno od situacije in organiziranosti družbe.

Dejansko je za prodajni proces odgovorna PRODAJA, ki zagotovi korektnost pogodbe z vključitvijo POTENCIALNEGA VODJE PROJEKTA (ali ključnega predstavnika/nosilca kasnejše izvedbe), katerga dolžnost je opozarjati in vztrajati pri ustreznih klavzulah in pogodbenih dogovorih. Ker če ga ne bo takrat, bo imel kasneje peklensko delo izpolnjevati nerealna pričakovanja tistih, ki so pogodbo podpisali.

Metodologije razvoja programske opreme

Sveža objava o metodologijah vodenja softverskih projektov: http://www.noop.nl/2008/07/the-definitive-list-of-software-development-methodologies.html

Zanimivo, ker opiše kar nekaj t.i. metodologij in t.i. agilnih metodologij, ki so v SW-skem svetu še posebej razširjene. Ne bom se ponavljal: vsaka organizacija bi lahko razvila sebi ustrezno metodologijo - iz nič (opiranje na osnovne koncepte in stanarde) ali izpeljanko že obstoječe po izbiri.

Sofveraši se bodo celo prej kot v zgornjem seznamu našli na seznamu metodologij, objavljenih na Wikipediji, saj so tam navedeni prijemi (ne bom jih imenoval metodologije, čeprav se ponekod metodološko uporabljajo, in celo zelo dosledno; niti jim ne bom rekel "cvetke", ker izhajajo iz prakse in nekomu elegantno pomagajo), kot so:

• Code and Fix
• Quick and Dirty
• Big Design Up Front
• Don't repeat yourself
• Extreme Programming
• Separation of concerns
• Worse is better
• You Ain't Gonna Need It

Niti ne bom rekel, da so razvojniki in programerj pregovorno alergični na postopke... in dokumentiranje... zgornje je njihov zgovoren odgovor, da se tudi čisti SW-ski projekti zavedajo potrebe po urejenem pristopu.

Oh ta projektni vodja

V različnih situacijah sem spoznaval različne okoliščine, v katerih so se izvajali projekti. Okoliščine so večinoma izhajale iz organiziranosti organizacije/družbe. V praksi se tudi pri nas srečujemo z vsemi tremi oblikami ograniziranosti podjetij:

• funkcijska organizacija - oddelki so kot silosi, med seboj slabo komunicirajo, šef silosa ima največjo moč in odloča o vsem
• matrična organizacija (šibka, uravnotežena, močna) - zaposleni imajo svojega silosnega šefa, imajo pa tudi nekoga, ki jih
• projektna organizacija - vodja projekta je the man, odgovoren za uspeh in neuspeh ter za proračun projekta

V vseh treh ima TOP management vizijo izvajanja projektov torej tudi idejo o pozicioniranosti vloge projektnega vodje. Zakaj bi se sami mučili, če lahko za doseganje določenih ciljev preprosto nekoga pooblastijo? To je žalostno dejstvo v funkcijski organizaciji, medtem ko v projektni organizaciji to na srečo ne drži. Pooblastilo v projektni organizaciji pomeni več, nekaj dobrega.

Pod kakšnimi pogoji je vodja projekta res vodja?

Funkcijska organizacija	Matrična organizacija	Projektna organizacija
Deklica za vse	Žongler	Vodja
Nesrečnež	Politik	Motivator
Don Kihot	Black Adder	Robin Hood
Dežurni krivec	Reševalec	Rešitelj

Zavzet vodja projekta bo v funkcijski organizaciji deloval kot generator zahtev po spremembah. Izpostavljal bo svoje bolečine ljudem, ki so ga imenovali in pooblastili. S časom jim bo mogoče postalo jasno, da so - če so projekti za organizacijo pomembni - potrebne spremembe.

Uravnotežena in močna matrična organizacija nista nujno slabi in nista nujno primerni za vse odgovore na tržne izzive. Pri nas je veliko šibkih in zelo malo pravih uravnoteženih ali močnih organizacij, čeprav se tako nazivajo. Za matrično organizacijo je ključnega pomena, da poslovni procesi funkcionirajo tudi v praksi, ne zgolj na papirju.

Projektne organizacije so lahko zelo velike, pri nas pa so to večinoma majhna podjetja, kjer je šef področja istočasno tudi vodja projekta. V pravem pomenu besede celotna organizacija živi za projekte zato ima vodja projekta osrednjo vlogo.

Ali mora biti vodja projekta tudi tehnični strokovnjak?

Ne! Ne mora biti. Je koristno, če se spozna na področje dela, ni pa nujno. Če vodja projekta obvladuje procese projektnega vodenja (torej je strokovnjak na področju projektnega vodenja), lahko vodi vsakršen projekt, katerekoli gospodarske panoge.

Seveda pa mu mora biti dodeljen tudi nekdo, ki ga lahko imenujemo "vsebinski vodja" oziroma kar cela ekipa ("project management team"; ni enako "project team", ki zajema vse člane projekta), sestavljena iz vodij tehničnih skupin na projektu.

Za to, da ima vodja projekta na projekt pogled od zgoraj navzdol, pa je resnici na ljubo nujno, da se o osnovnih lastnostih dela in produkta že prej seznani. In da se od tehničnega področja ne distancira, pač pa poglablja - s tem si lahko s časom pridobi expert power ali vsaj ni prepeljan žejen čez lužo.

Za konec še nekaj.. če želimo promovirati izkušenega inženirja v projektnega vodjo se lahko zgodi naslednje:

Izgubimo dobrega inženirja in dobimo slabega vodjo projektov.

Ne razmišljajmo tako. Pri inženirjih je predmet dela tehnologija (stroji, programi, koncepti), pri projektnih vodjih pa doseganje projektnih ciljev in pa glavna "distinkcija": ljudje.

Projektni pregovori

• Ženska potrebuje 9 mesecev, da rodi dojenčka. 9 žensk tega ne more v 1 mesecu.
• Stroške projekta najbolj natančno ocenimo na koncu.
• "NE" je najbolj koristna in najmanj uporabljena beseda projektnega vodje.
• Premalo ljudi na projektu ne more reševati problemov, preveč ljudi jih povzroča več, kot jih lahko rešijo.
• Uporabnik bo odgovoril le na vprašanja, ki mu jih zastavimo. In nič več.
• Prej ko se bomo spravili k programiranju, kasneje bomo končali.
• Če nam ni uspelo planirati, smo splanirali, da nam ne bo uspelo.
• Ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
• Če ne veš, kam greš, bo vsaka pot prava.
• Če se s tveganji ne bomo spoprijeli, se bodo tveganja spoprijela z nami.
• Slabo planiran projekt bo trajal 3-krat dlje, dobro planiran projekt le 2-krat.
• Dobrih projektnih vodij ni, so le srečneži - bolj ko planiramo, bolj se nam nasmiha sreča.
• Če je kladivo naše edino orodje, bo vse izgledalo kot žebelj.

O čem sanja naročnik?

Napake v definiciji obsega projekta so za končni produkt usodne in povzročajo največje stroške popravil.

Kar na koncu boli je tudi, da naročnik projekta ne bo prevzel in plačal. Za naknadno modifikacijo izdelka pa bi bi potreben nov projekt (dodaten budget in čas) - je pa vprašanje, ali bo naročnik ponovno najel nas. Vprašajmo se tudi, ali smo s tem naredili nepopravljivo škodo za naročnika? Glej sliko - drevo je požagano; v praksi pa je naročnik zamudil čas za lansiranje izdelka na trg, prilagoditev poslovanja zakonskim zahtevam in podobno.

Projektna klinika

Projekte izvajamo za naročnike na trgu. - ALI - S projekti rastemo in se prilagajamo tržnim ali zakonskim zahtevam. - ALI - S projekti razvijamo nove produkte in storitve.

Kako pomembni so torej projekti za našo organizacijo?

Tako zelo pomembni kot za kliniko življenja njihovih pacientov? Dejstvo je, da je v IT industriji 60% projektov neuspešnih, klinika pa si tega ne more in ne sme privoščiti. Odmislimo, da naš zdravstveni sistem ni najbolj optimalen in da naši zdravstveni managerji niso najboljši na svetu, da so predolge čakalne dobe in podobno; še vedno je zdravnik osebno odgovoren za življenje pacienta.

Vprašajmo se ali so tudi naši projekti življenjsko pomembni? So stroški projekta, delo naših ljudi na projektih in čas za naše poslovanje smrtno resne zadeve? Če še niso, pa še bodo (beri poglavji o izvajanju projektov v recesiji in o poslovanju organizacije v recesiji).

Predlagam, naj bodo resni sistemi vodenja projektov podobni klinikam, obravnava projektov pa podobna obravnavi pacientov. V spodnji tabeli predlagam nekaj idej o podobnosti:

PACIENT	PROJEKT
Sprejem pacienta, dodelitev sobe in postelje	Sprejem, evidentiranje, zagon projekta
Ambulanta (pacienti pridejo sami)	Prodaja (išče projekte na trgu), interni pobudnik (interni projekti)
Dodelitev zdravnika (klinika – resni primeri)	Imenovanje vodje projekta
Anamneza (pogovor s pacientom in pregled dosedanjih izvidov)	Zajem poslovnih in tehničnih zahtev stranke
Diagnoza	Koncept rešitve
Zdravljenje	Izvedba projekta
Uporaba specialistov medicine	Uporaba tehničnih specialistov (so del projektne ekipe)
Osebna odgovornost zdravnika	Odgovornost vodje projekta – plačna variabila
Omejen začetek in konec zdravljenja	Omejen začetek in konec projekta
Omejna sredstva in resursi	Omejen budget
Pogovor o stanju pacienta, tudi s sorodniki	Komunikacija z naročnikom, sponozorjem
Spremljanje statusa pacienta	Spremljanje statusa projekta
Temperatura, holesterol, eritrociti	Earned value, CPI, SPI, graf napredka
Sodelovanje pacienta pri zdravljenju	Sodelovanje naročnikove ekipe
Zdravnik napiše odpustnico	Primopredajni zapisnik
Papirologija, informacijski sistem	Projektna dokumentacija, informacijski sistem
Nadzorni zdravnik	Vodja projektne pisarne, management
Tedenski raport (pregled stanja pacientov v krogu vseh zdravnikov na kliniki)	Tedenska revizija projektov znotraj projektne pisarne; prisotni vsi projektni vodje
Vizita	Pregled projektov individualnega vodje projekta, tudi pogovor vodje projektne pisarne z naročniki njegovih projektov

.. in ne, naš cilj ne sme biti, da projekt postane pacient.

Projektno vodenje v 15 minutah

Šnelkurs projektnega vodenja I. del, avtor: Bas de Baar

Šnelkurs projektnega vodenja II. del, avtor: Bas de Baar

Temeljna pravila igre

Vsaka organizacija, poslovni odnos, projekt, projektni team, član projekta jih potrebuje. Z njimi se učinkovito izognemo konfliktom in nejasnostim v fazi realizacije rezultatov.

Pravila skrbijo za higieno na projektu, z njimi pa si zagotovimo porabo energije usmerjeno v končne cilje. Z njihovo pomočjo pa oblikujemo dream team.

Navajam nekaj primerov temeljnih pravil igre (vir: ground rules), ki jih predstavimo ekipi na začetnem projektnem sestanku:

• vsi člani projekta so enakovredni (tudi če imajo drugačne urne postavke)
• o problemih govorimo odkrito in neposredno
• namesto destruktivnega kritiziranja uporabljamo sendvič kritiko
• nobeno vprašanje ne more biti neumno
• odločitve se zapišejo v obliki sklepov, zadolži se člana in postavi rok
• zapisana komunikacija je v odnosu z naročnikom edina veljavna
• vsak je odgovoren za svoje ravnanje
• komuniciramo spoštljivo, odkrito, odprto in z občutkom do sogovornika
• medsebojno se podpiramo
• če nečesa ne bom zmogel, to povem brez zavlačevanja
• spoštujemo nasprotja
• bodi prisoten, ne ignoriraj projektnih sestankov in elektronske pošte
• lahko smo skeptični, ampak ne cinični
• spoštujemo zaupnost projektnih informacij
• pokažimo optimizem in pozitiven odnos
• smo pravočasni
• šalimo se, ko je to primerno
• mislimo preden govorimo, smo pripravljeni
• naenkrat govori samo eden, poslušamo brez prekinjanja
• razumemo in upoštevamo, da se vodja projekta zavzema za doseganje zadanih ciljev
• ne parlamentiramo, za cilj smo zavzeti
• ne kritiziramo projektnih zadev sodelavcem na hodniku, ob avtomatu za kavo ali na malici, kritiko sporočimo direktno vodji projekta, ali vsem na projektnem sestanku
  
• ne tožarimo funkcijskemu managementu
  
• med seboj se kličemo po imenih, ne pa z "on", "ona" ali priimkih
• ne vztrajamo pri stvareh, ki v preteklosti niso delovale
• ne bomo trmasti, da se naši predlogi sprejmejo za vsako ceno: skličimo vse v problem vpletene, dobro se pripravimo, bodimo prepričljivi in jim naš predlog razumno predstavimo kot za nas najboljšega. Mogoče slišimo še drugo plat.
• nismo užaljeni, če predlog ni sprejet, ali ne dobimo besede - pozornost si pridobimo z uradnim sklicom sestanka.
• ne izsiljujemo za svoj prav
  
• če potrebujemo, zahtevamo premor (time-out)
• če potrebujemo, zahtevamo pomoč
• ne žalimo ostalih članov, zunanjih sodelavcev ali strank
• damo le najboljše od sebe
• če mislimo/vidimo/slišimo/zvemo, da je uspeh projekta zaradi česarkoli ogrožen, premislimo o najboljši rešitvi in takoj obvestimo vodjo projekta
  

Vsako od navedenih pravil lahko začnemo s "člani projekta se strinjamo, da ...".

Ob izvedbi projekta se bodo člani pravil zavedali in se medsebojno opozarjali. Na projektih, ki nimajo postavljenih temeljnih pravil igre, se bo dogajalo, da člani ne bodo imeli občutka pripadnosti, enakopravnosti in urejenosti. Projekt bo kompakten. Vodji projekta pa ne bo potrebno "igrati policaja".


Pravila poskusimo uveljaviti za vse ostale skupinske aktivnosti.

"Dream-team" in kako ga prepoznamo?

Dogajali so se in se še bodo projekti, katerih rezultat ne bo le izpolnitev cilja, ampak tudi neformalne pozitivne posledice, iz katerih se lahko razvijejo prijateljstva, novi produkti, organizacijske enote ali celo nova podjetja.

Nekaj značilnosti "dream-teamov":

• vsak lahko pove, kako se počuti
• vsak je odgovoren za svoje počutje: vodja projekta ne prevzema odgovornosti za počutje članov projekta
• orientiranost k cilju
• vzporednost zadolžitev
• vodenje je usmerjeno k cilju
• vodja skrbi za jasnost pravil
• vodja je moderator komunikacije (pomislite na talk showe ali tv oddaje; soočenja gostov)
• s sodelovanjem kompenzirajo pomanjkljivosti
• pomanjkljivosti niso izpostavljene negativno -> razvijanje kulture povratne informacije
• feedback je potrebno znati tudi sprejeti
• člani čutijo pripadnost
• projekt je prostor za izmenjvajo informacij in učenje veščin (javnega nastopanja, vodenja, analitičnega mišljenja, ...)
• ni ljubosumnega skrivanja znanja
• ustvarjalno reševanje problemov: nekateri odkrijejo svojo ustvarjalnost šele v teamu

"Nekdo je nekoč rekel, da toliko kot se ob delovanju v teamu naučimo o sebi, se ne naučimo v 30 letih meditacije."

Faze razvoja uspešnega teama

Naloga vodje projekta je, da pričakuje teamsko dinamiko ter se ne ustraši, ko gre team skozi naslednje faze:

1. forming - imenovanje članov na projekt, dodeljevanje in prevzemanje vlog, na psihološki ravni izvajajo izvajajo "samopromocijske" aktivnosti (kdo smo?); POZOR: odgovornost vodje projekta: vodja projekta mora na vse krče uvesti temeljna pravila delovanja v teamu že v tej fazi! Razjasniti mora tudi metodlogijo dela, osnovni plan in mejnike, napovedati projektne sestanke, ipd.
   
2. storming - kontroliran konflikt na začetku, ker so člani različni, imajo svoje izkušnje in poglede, med člani zaveje konkurenca, veliko je čustvenih izpadov, izjav in trme (kako se bomo prenašali?)
   
3. norming - ustvari se občutek pripadnosti, komunikacija med njimi in do vodje projekta je odkrita, sodelujejo.
   
4. performing - izvajajo svoje naloge, energijo usmerijo v naloge. Pomemben je cilj.

NAROBE: Slabše kot da vodja ne naredi ničesar (laissez faire) je, da se temu upira in prvih dveh faz, ko se vzdušje na projektu zdi "problematično", ne sprejema kot normalno ter išče načine za odpravljanje neskladnega obnašanja.

PRAV: Energijo naj usmeri v razumevnje ter iskanje načinov kako elegantno čim prej spraviti team do faze "performing"!

Po mojih izkušnjah so navedene faze značilne tako za projekte kot tudi za manjše enote aktivnosti, kjer je ključna komunikacija:

• večje faze projekta: v primeru,da je projekt kompleksen in je sestavljen iz več faz, kjer sodelujejo različni člani ali pa je projekt časovno raztegnjen in je faze potrebno ponavljati, da članom projekt ne postane tuj
• izvedba sestankov: tukaj je pomembno, da vodja sestanka že na samem začetku definira temeljna pravila, če želi prej doseči fazo performing. Tu ni nujno, da so sestanki projektne narave.
  
• komunikacija med vodjem projekta, sponzorji ter upniki (stakeholders) projekta (manage stakeholders expectations) .
• nova zaposlitev strokovnjaka v podjetje: forming in storming opravi večinoma član že pri sebi. Ob nastopu delovnih nalog pričakuje od novega delodajalca pravila igre (norming).

Opisanemu redosledu stopenj razvoja teama, bi osebno dodal še zadnjo stopnjo v smislu "closing" ali "disbandment", ko team na primeren način razpustimo, jih nagradimo, preverimo, ali se lahko iz našega sodelovanja kaj naučimo za v prohodnje. Tu je tudi čas (pro)slavja: najmanj, kar lahko vodja proejkta naredi je, da člane povabi na kavo, pivo, pico.. S tem si zagotovi pozitivnost za naslednje projekte tudi če krovno podjetje tega formalno ne podpira. Takšen zaključni korak predstavlja tudi garancijo za forming na prihajajočih projektih (ljudje se bodo veliko raje pridružili našim projektom).

Isto znanje, drugo pakovanje

Ob odločanju o metodologiji projektnega vodenja se je potrebno najprej vprašati, kaj zares želimo z uvedbo metodologije doseči. Dejansko je vseeno, kako se potem metodologija imenuje, pomembno je, da je NAŠA. Po mojem mnenju so PMI standardi najboljša podlaga pri razvoju katerekoli metodlogije. Josh Milane postavi bok ob bok v svojem blogu različne metodlogije projektnega vodenja in prikaže, da je metodologija dejansko varovalka, da se bo projekt:

1. formalno postavil,
2. splaniral in koncipiral,
3. izvedel
4. kontroliral
5. in zaključil.

Temu ustrezno moramo potem pripraviti ali spremeniti obstoječe poslovne procese v organizaciji. Slika prikazuje razkrite podobnosti različnih metodologij:

... o čemer pa je že davno tega govoril gospod Deming?

PDCA Demingov krog odličnosti

Metodologija projektnega vodenja za slovensko organizacijo

Najprej svetujem, da takoj pozabite PRINCE, PRINCE2, PMI in podobne metodologije projektnega vodenja, za katere ste dosedaj samo napol slišali.

Raje se vprašajte, kaj zares potrebujete: "Kje ste slabi, kje bi bili radi boljši, kaj znate dobro in bi ponavljali na vsakem projektu?"

PRINCE (2) je narejen za neke druge organizacije, in zelo majhna verjetnost je, da bo ustrezal vaši. Mogoče pa, vendar se na to ne bi zanašal. PMI ponuja standard vodenja projektov, ki je zapisan v knjigi z imenom PMBOK.

Dobra metodologija bo upoštevala standarde iz PMBOK-a, vendar le do stopnje, ko so še izvedljivi / prebavljivi - zato bo dobra metodologija upoštevala tudi možnosti vaše organizacije. Na začetku uvedbe sistema projektnega vodenja (ter s tem projektne metodologije) bo zadostovala osnovna varianta metodologije, ki bo povezala poslovne procese vaše organizacije na način, da jih bodo lahko uporabljali projekti. V nadaljevanju s faznim načinom rasti postopoma zvišujete zrelost sistema projektnega vodenja v organizaciji. Čez noč ne bo šlo - ne zaradi tehnologije ali metodlogije, pač pa zaradi ljudi, ki potrebujejo čas in voljo za spremembe.

Predlagam, da razvoj projektnega vodenja v organizaciji prevzame projektna pisarna ter njen vodja z imenom in priimkom. Naj se bori, ker borba mu ne uide. Strokovni svetovalci iz projektnega vodenja lahko tu veliko pomagajo, saj imajo izkušnje iz ostalih podjetij ter globalno in tehnično znanje.

Projekt uvedbe metodologije projektnega vodenja je del uvedbe "Sistema projektnega vodenja" in naj vsebuje vsaj naslednje faze:

1. Analiza obstoječega poslovanja: prednosti, slabosti, potrebe, priložnosti
2. Definiranje projekta kot (osnovni) poslovni proces v organizaciji: projektne vloge, projektna pisarna, metodlogija projektnega vodenja, definiranje informacijske podpore
3. Implementacija sistema v prakso: uradna predstavitev vsem, izboraževanje, uvajanje
4. Vzdrževanje sistema projektnega vodenja: coaching projektnih vodij, izboraževanja, izmenjava izkušenj, učenje iz uspehov in napak, vzdrževanje projektnega informacijskega sistema

Seveda pa je za uspeh takšnih projektov brezkompromisno potrebna podpora najvišjega vodstva. Koristi projektnega vodenja morajo biti jasne na začetku predvsem njim. Naj bodo ob pomembnih mejnikih in predstavitvah ter izobraževanjih osebno prisotni. Naj se jim izdela dashboard, preko katerega bodo spremljali stanje projektov na zelo user friendly način. Na začetku bodo dali načelno podporo, strinjali se bodo in podpisali kakšen odlok ali podoben dokument. Za uspešno implementacijo pa potrebujemo njihovo konkretno podporo- da podpirajo projekt, ko bo segel na področje reorganizacije, sprememb obstoječih navad zaposlenih ter nenazadnje svojih navad. Največ bodo naredili, če bodo vodili s svojim zgledom in to zahtevali tudi od drugih.

Glejte tudi: Projektno vodenje kot usmerjanje energije

Projekti v recesiji

... ali "THIS IS SPARTA!!!!!"

Recesija je močan argument, da se podjetje zorganizira tako, da kar najbolj učinkovito funkcionira.

Tako kot Špartanci proti Perzijcem. Niso imeli šans, bilo jih je samo 300, Perzijcev par deset tisoč ali celo več. Če razumemo "Kako jim je uspelo?" lahko izboljšamo tudi svoje poslovanje, posebej v teh kriznih časih.

Nekaj idej bom poskusil spraviti v spodnjo tabelo, za vzklik "Heureka!" pa priporočam ponoven ogled filma.

ŠPARTANCI	VPRAŠANJE ZA NAS
Špartanci so bitke planirali.	Kakšna je kultura planiranja v našem podjetju? Kako dobri smo pri planirnju odzivov na realizacijo tveganj in sprememb?
Špartanci so delovali v slogi, "vsi za enega, eden za vse".	Ali vemo kdo in kako med seboj na projektih sodelujemo?
Špartanci so vedeli, kdo je vodja, in kaj pomeni biti vodja.	Kakšno avtoriteto dajemo našim projektnim vodjem? Kakšna je njihova vloga?
Špartanci so v bitki svoje čete oblikovali v trikotne formacije.	Kakšna je naša projektna metodlogija? Kaj naredimo, ko pride na projektu do določene situacije, odstopanja?
Špartanci so bili znani po strogi disciplini.	Ali naši zaposleni upoštevajo postopke in pravila?
Špartanci so bili pripravljeni umreti za domovino.	Kaj smo do sedaj naredili, da so nam sodelavci v podjetju ali na projektu zvesti?
... seveda, ker so se borili zase, za svoje družine, otroke.	Kaj čaka zaposlene, če je projekt uspešen? Kaj sledi, če se ne potrudijo dovolj? Kaj je palica, in kaj korenček? Na kratko, kakšen sistem nagrajevanja imamo?
Špartanci so svoje otroke izurili v vrhunske borce.	Kako zagotavljamo, da strokovnjaki v našem podjetju ne postanejo le izbranci. Da ima vsak karierno pot do strokovnjaka, projektnega vodje ali funkcijskega managerja? Ali vzgajamo naslednike? Kakšen je naš HRM?
Zakaj danes poznamo to zgodbo? Zgodbo so skrbno zapisali in shranili za potomce.	Kakšna je naša kultura dokumentiranja izvedbe projekta? Ali poročamo o napredku? Ponavljamo iste in iste napake? Ali na koncu izvedemo delavnico na temo "lessons learned"?

Vprašajmo se: "Ali lahko kaj naredimo, da bomo od sedaj naprej pri izvedbi projektov boljši?" Časi so že takšni, da moramo biti.. in zgodovina nas lahko veliko nauči.

Preberite tudi: Učinkovita metodologija projektnega vodenja.

Kako prodajati projekte?

Ključnega pomena pri prodajanju projektov je znižati tveganja. Tveganja znižamo z različnimi prijemi. Nekaj napotkov za zavednega prodajnika, verjetno jih že pozna:

1. Razumimo stranko, kaj nam govori in ne govori (ne-verbalna komunikacija)
   
2. Premislimo, kako ji z našo ponudbo lahko pomagamo: po potrebi se pogovorimo z ljudmi znotraj naše organizacije; preverimo s stranko
3. (Pre!)Več komunikacije je bolje kot manj komunikacije: tako s stranko kot z notranjimi sodelavci. Ne glede na občutek, ki ga dobimo ob "presežnem komuniciranju", nadaljujmo z istim tempom komunikacije.
   
4. za tehnični del ponudbe uporabimo inženirje (pridobimo jih pri njihovih funkcijskih vodjih)
5. Prodajni postopek razdelimo v korake, zadnji korak vključuje tehnično specifikacijo, s katero se stranka strinja (npr. funkcionalne specifikacije = tehnični del ponudbe)
6. Pri tehničnem delu ponudbe vključimo predvidenega vodjo projekta oziroma izkušenega vodjo projekta, ki bo z večjo gotovostjo predvidel stroške vodenja projekta
7. Prodajne podatke uskladimo z izvajalci in nabavno službo
8. Naš cilj mora biti, da stranka pred podpisom pogodbe potrdi tehnično specifikacijo, ter eventuelno, da podpiše pogodbo, katere priloga je specifikacija
9. Če izdelava specifikacije zaradi različnih razlogov ni možna, se potegujmo za pogodbo tipa time&material: projekt se razdeli v več manjših, ki jih narekuje stranka
10. Če je projekt skrajno razvojni (produkt bo npr. inovacija) se potegujmo za pogodbo, ki pokrije stroške naših izvajalcev
11. Načeloma drži, da pogodba s fiksnim zneskom ščiti naročnika; pogodba z obračunom stroškov izvajalca pa pred tveganji ščiti izvajalca.
12. Delujmo timsko. Team naročnika bo na projektu del projektnega teama. Mogoče celo isti ljudje. Ljudje na obeh straneh bodo tudi psihično pripravljeni na bližujoč projekt, ki pomeni spremembo v njihovem delavniku.
    
13. Na strani naročnika si pridobimo sponzorja (on financira zato bo tudi najbolj zainteresiran, da bo projekt uspešen - na strani naročnika bo pomagal do virov ali odličitev).
14. Bodimo moralni. O konkurenci govorimo korektno in je ne blatimo. Stranko korektno predstavimo internim izvajalcem.
15. Ob podpisu pogodbe poiščemo imenovanega vodjo projekta in mu predamo vso formalno dokumentacijo, ki je nastala v prodajni fazi tega projekta. Opremimo ga tudi z neformalnimi informacijami v pisni ali ustni obliki. Gre za primopredajo posla v projekt.
    
16. Če ne komunicira z nami, vodjo projekta tedensko vprašamo po statusu projekta. Pokažimo, da nam ni vseeno. Zvedeli pa bomo tudi veliko koristnega o projektu in o novih potrebah stranke.

Ni veliko do cilja, ko bodo tudi vodje projektov, inženirji in ostali priznali, da ste dober prodajnik. Poznate tudi kakšne druge prodajnike?

Procesi projektnega vodenja (str. 70 PMBOK)

Memory dump (moj) s 44-imi procesi, ki ga naredimo pred PMP izpitom, izgleda nekako takole:

Ne printajte :) Vsak naj si izdela svojega - glej PMBOK 2004 str. 70.

NASVET: naredi memory dump vsak dan, 1 mesec pred izpitom.

POZOR: leta 2008 je izšla nova verzija PMBOK-a, str 70 bo temu ustrezno neka druga stran, njena vsebina pa verjetno spremenjena.

Formule za PMP (osnovni paket)

Prepiši na list papirja! Ne printaj.

Legenda:
EV - earned value
AC - actual costs
BAC - budget at completion
PC - planned value
CV - cost variance, [%] procentualno
CPI - cost performance index; večji od 1 = smo znotraj stroškov (under budget), manjši od 1 = porabljamo več kot služimo (behind budget)
SPI - schedule performance index; večji od 1 = smo pred planom (ahead), manjši od 1 = zaostajamo (behind)
TCPI - CPI to completion (da dosežemo predvideni BAC, kakšen CPI moramo sedaj imeti)
VAC - variance at completion

Legenda:
LS - late start
ES - early start
LF - late finish
EF - early finish
O - optimistični scenarij
P - pesimistični scenarij
M - most likely; najbolj verjeten scenarij
SD - standard deviation, [sigma]; standardni odklon

σ² - varianca

n - število subjektov, ki komunicirajo

Brain dump - kaj znati na pamet?

... oziroma memory dump izvedemo, ko se usedemo k pisanju PMP izpita. Izpit poteka računalniško, na licu mesta pa dobimo tudi kalkulator, liste papirja, svinčnik in 15 minut priprave na izpit. V teh 15 minutah si s svinčnikom na list papirja napišemo naslednje:

• Formule
• Tabelo s strani 70 PMBOK-a (vseh 44 procesov razvrščenih po knowledge area-s in process group-s)

Takšen pripomoček je dovoljen in pa predvsem zelo koristen pri reševanju testa.

Kako grajati za slabo opravljeno delo?

PRIMER: Na projektu nekdo nečesa ni naredil, ali pa zelo zamuja in dvomimo, da ne sodeluje.


NAŠ ODZIV:

PRAV: podamo konstruktivno kritiko (sendvič kritika).
NAROBE: podamo samo salamo iz sendvič kritike, torej samo kritiko. Takšnega človeka bomo kasneje težko pridobili na anšo stran.


PRAV: kritiko dajemo na 4 oči
NAROBE: Kritiziramo ga pred vsemi, po možnosti celo, ko dotični ni prisoten. Takoj, ko odkrijemo nepravilnost, to odnesemo nadrejenim.


PRAV: pohvalimo dobro delo, podajmo kritiko na slabo in poiščimo možnosti za korekcijo
NAROBE: ne damo nobenega feedbacka. Saj s tem ko bo naročnik plačal fakture to pomeni, da smo bili dobri.


PRAV: kritiziramo delo, ne človeka
NAROBE: TI si naredil narobe, TI si zamudil...

Projekt

Dnevno se vsi srečujemo z uporabo besede "projekt". Izgovarjajo jo vsi - od receptorja do direktorja.

Na smetišču vodja smetarske službe nalogi, ki ni vsakdanja, pravi projekt in njegovi podrejeni (voznik in surferji) to razumejo kot nekaj posebnega. Prav tako v sejni sobi 14 nadstropne stolpnice z marmorjem in najlepšim lesom izdelanim pohištvom možakarji v kravatah, čevljih s tapkajočo peto, rokami z dragocenimi urami.. govorijo o projektu.

Razmejo pa vsi različno.

Za uradno razlago priporočam naslednji vir: PMI; Project Management Institute (www.pmi.org).

Moja definicija projekta je ta blog.