Digitalna transformacija podjetja in vodenje digitalnih projektov

Zadnje desetletje se napredna podjetja pripravljajo na svojo digitalno transformacijo oziroa preobrazbo z učinkovitim povezovanjem tradicionalnih dosežko in dobrih praks ter možnosti digitalne ekonomije - tako tehnoloških kot kulturnih, poslovnih in kompetenčnih. Veliko podjetij pa temu trendu ne sledi in čaka, da se bodo veliki igralci začeli do uporabnika izraziteje digitalno obnašati - vendar takrat bo za projekte digitalizacije že dokaj pozno. 

Digitalna transformacija

Današnji kupci (B2B kot tudi B2C) so digitalno zelo izobraženi. Vsak gre na Google po novo znanje, na Youtube po uporaben posnetek ter naroča izdelke in storitve prek (večinoma tujih) spletnih strani. Kupci so v mnogih pogledih digitalno veliko naprednejši kot ponudniki, ki jim želijo prodati svoje izdelke in storitve. Študija McKinsey ugotavlja, da posebno slovenska podjetja še vedno gradijo odpor do učinkovitega povezovanja s kupci na digitalni način. 

Simptomi slovenskih podjetij, ki digitalne transformacije še niso začela:

• vlaganje v oglase na TV, radiu, letake
• grajenje prodajnih ekip in pospešeno pošiljanje prodajnikov po terenu
• prijavljanje na razpis digitalne transformacije zgolj zaradi nepovratnih sredstev
• pomanjkljivo vlaganje v nov digitalni kader in dvih digitalnih kompetenc obstoječih zaposlenih
• silosna organizacija in avtokratsko vodenje
• vztrajanje pri svojem naročniško-ponudniškem poslovnem modelu
• waterfall planiranje IT in digitalnih proračunov ter programa projektov

Podjetja, ki se svojo digitalno transformacijo že izvajajo, izkazujejo navzven in navznoter naslednje značilnosti:

• povezovanje s tehnološkimi partnerji
• testiranje, eksperimentiranje, poizvedovanje o spremembah na trgu in pri kupcih
• agilno in hibridno-agilno planirajne digitalnih projektov
• vključevanje in razvoj zaposlenih 
• razvoj inovativnih poslovnih modelov

Projektno vodenje v digitalni transformaciji

Projekti ukrepov digitalne transformacije bodo uspešni, v kolikor bodo imeli zastavljeno dobro vizijo, med izvajalce skomunicirano strategijo ter se izvajali v skaldu s poslovno agilno vodstveno tendenco. Kljub temu, da promoviramo samo-organizajoče se skupine, pa pri projektih digitalne transformacije potrebujemo ožjo izvršno ekipo, ki jo sestavlja:

• manager, ki deluje kot C-level podpora pri transformaciji. Pogosto prevzema tudi vlogo vodje digitalne transformacije.
• projektni vodja, ki usklajuje projekt, izvajalce, tveganja in rezultate projekta.
• digtalno-ekspertni člani ekipe, ki postavljajo arhitekturo in vodijo razvoj tehnologije (splet, mobilne aplikacije, IoT, senzorji, robotika).

Projektni vodja v digitalni transformaciji

Vodja projekta v digitalnih transformaciji mora biti opremljen s širokim naborom znanj. Od projektnega vodenja, pshilogije sprememb do tehnološkega znanja razvoja HW in SW opreme. 

Glavni rezultati njegovega dela so:

• terminski načrt
• akcijski načrt s terminskim planom
• mejniki projekta in komunikacija z deležniki
• zapisniki dogovorov
• zniževanje tveganj na projektu

Enostavni projekti. In še tisti drugi, ki jih nobeden ne mara

Ta objava ne bo poskus opravičevanja, zakaj projekti vseh vrst pogosto niso pravočasni, prekoračijo načrtovane stroške in zgrešijo svoj namen. Je samo majhna spodbuda k razmisleku o boljših pristopih njihove izvedbe. Za izvajalce, naročnike in ostale, dvomljive, upnike projekta (deležnike, stakeholderje).

Pred časom sem vodil projekt prenove stanovanja. Konkretno: bilo je potrebno izprazniti prostore, zbrusiti stene, zamenjati parket, okna, radiatorje,keramične ploščice, na novo napeljati vodo in elektriko, prepleskati stene, vgraditi kuhinjo, pohištvo. Izmeri, naroči, privijači, zabij, pojdi iskat, pokliči, nariši, pogovori se, preveri, počakaj, dostavi, označi, poslušaj, odkleni, zbrusi, stoj zraven, pobarvaj, odstrani, sestavi, pojdi ga iskat, pritrdi, poveži, vprašaj, izoliraj, počisti, plačaj. In seveda - reklamiraj. Sliši se kompleksno, ampak po tem, ko je bila usklajena vizija in ponudbe izbrane, je projekt z malce občutka za koordinacijo kar sam gravitiral h končnemu cilju. Vsak od izbranih izvajalec je brez podrobnih navodil ali analiz točno vedel, kaj se od njega pričakuje in kako nalogo izvesti.

Saj je čisto enostavno! Pred mano je prazen prostor, tam so priključki in jaz moram položiti ploščice, prej bo pa še vodovodar potegnil cevi ob steni, električar pa žice. Potem bom vgradil kopalno kad, ki je še zapakirana v sosednjem prostoru. Tukaj pa imam vašo skico, kako položiti zelene in kje bele ploščice. In kje bo bojler. Čez tri dni bom fertik, ker imam v petek še eno kopalnico v Mostah. 

Ne želim podcenjevati mojstrstva sodelujočih izvajalcev, vendar je vsak od njih na mojem projektu opravil zgolj eno od rutinskih ponovitev tega, kar obvlada oz. ima v podzavesti. Izdelek je nastajal pod njihovimi rokami in pred očmi vseh. Vedno smo vedeli, kaj se dogaja in koliko še manjka do končnega rezultata ter kakšne korekcije so potrebne.

Ni mi bilo potrebno nenehno poenostavljati velike slike, obrazlagati globljega končnega namena projekta, osmišljati vlogo vsakega izvajalca posebej in ga motivirati, da prestopi črto svojega znanja, udobja in rutine. Da razmišllja o do sedaj nemogočih rešitvah. Da se poda na neznano pot in da lahko računa, da bo na tej poti moral komunicirati z ostalimi izvajalci, ki bodo tudi nekako izgubljeni. Pripadnost ni nobenega zanimala. Ni bilo potrebno usmerjati energije v kreativnost, razmišljanje. Mojstrom tudi ni bilo treba pozabiti nečesa, kar že znajo, da zmanjšajo svojo prepričanost v znana dejstva, in se soočiti z novostmi. Zmanjšati prepričanost, samozavest, ego, ki bi jih zaviral pri kreativnosti in sprejemanju novih fizikalnih pravil? Pozabiti na dosedanje dosežke in poraze in bolj prisluhniti in pogledati okoli sebe? Sestaviti raznovrstne koščke v skladen kompleksen mozaik. Ponovno dobrodošli v negotovi svet projektov.

Vplivanje na Božjo voljo

O delujočih oblikah projektnega načrta sem ravno nekaj napisal, pa se mi zdi, da moram še. O planiranju namreč.

Saj poznate občutek - ko je plan narejen (in z različnimi deležniki, upniki usklajen), projekt lažje zadiha. Projektni vodja, naročnik, člani projektne ekipe, njihovi šefi. Tudi njihove družine, ker bodo lahko sedaj planirali termin svojih počitnic. Vsak vsaj okvirno za nekaj dni, tednov ali mesecev vnaprej ve, kdaj in kaj bo moral narediti.

... naslednji teden se ponavadi plan spremeni. Seveda se zgodi nekaj nepričakovanega in zdi se, kot da bi se plan podrl. Izgubi svojo veljavnost. Postane samo naiven poskus, da bi stvari potekale usklajeno in predvidljivo. Da bi imeli stvari pod kontrolo.

Tukaj se spomnim na pogovor med Levinom (plemičem, gospodarjem kmetije) in španom (oskrbnikom) iz romana Ana Karenina (Tolstoj):

"Gnoj treba početi voziti ranije, da do rane košnje bude sve gotovo. Plugovima orati bez prekida dalje polje da ostane još neko vrijeme na ugaru. Što bude trebalo kositi, valja obaviti s radnicima, a ne s napoličarima."

Špan je slušao pažljivo i očito se naprezao da odobrava odluke gospodareve; ali ipak imao je poznato beznadno držanje, koje je Levina svagda razdraživalo. To držanje govorilo je: sve je to lijepo, ali kako Bog da.

Ništa nije toliko ogorčavalo Levina kao taj ton. A takav ton imali su svi španovi, koliko god ih je do sada imao. Svi su se jednako držali prema njegovim planovima, i sad se više nije srdio, ali ga je boljelo i osjećao se još većma potaknut na borbu s tom nekakvom elementarnom silom koje nije mogao nazvati drukčije nego "šta Bog da", i koja mu se neprestano opirala.

(Knjigo sem našel med starim papirjem, ker je bila enkrat priloga nekemu časopisu in jo med dopustom, zato je v hrvaščini, skoraj v celoti tudi prebral.)

Profesionalci in rokodelci

In ravno tukaj, med tem pogovorom na kmečkem dvorišču, nastopi trenutek resnice. Se udati usodi, postati žrtev neznanih mističnih sil - ali razodeti svojo verzijo prihodnosti. Planiranje ni samo izdelava plana na začetku projekta. Je nadzor, vplivanje na dogodke, odločitve posameznikov, predvidevanje in prilagajanje. Je nenehen proces, ki na projektu traja vse do ciljne ravnine.

Mnogokrat delam z izkušenimi strokovnjaki na svojih področjih, ki ne verjamejo v izdelavo časovnega redosleda aktivnosti vnaprej. Iz bogatih izkušenj mi že na začetku povejo, da bo na projektu še toooliko sprememb, da nima smisla sedaj nekaj predvidevati in zapisovati. Pravijo:

Spremembe bodo požrle ta tvoj projektni plan...

A prepričan sem, da je ravno v tem smisel resnega planiranja:

• Najprej: planiranje ni le začetna izdelava projektnega plana, razpošiljanje in predstavitev udeležencem in odložitev na skupen disk. Planiranje je tudi nenehno spremljanje (dnevno, tedensko) izpolnjevanja projektnega plana. In odvisno od odzivnosti projektnega vodje na realno sliko projekta je planiranje tudi nenehno upoštevanje predpostavk, izvajanje mini-strategij in posledično spreminjanje projektnega plana - s ciljem, da se zadani roki ne premikajo.

Če pa se roki že morajo premikati, pa bo vedno projektni plan (scenarij!) najboljši medij za doseganje novih rokov pri naročniku, projektnih partnerjih in pri internih virih.

• Spremembe - pa se bodo seveda dogajale. Naročnik si bo verjetno tekom projekta še nekaj dodatnega iznenada "izmislil" in izkazalo se bo, da nečesa iz projektnega plana v resnici sploh ne potrebuje. Ponavadi večje spremembe povzročijo nekje med 10% do 30% razlike na projektu, čeprav nekateri to vidijo kot 100% kaos. S planom pa si zagotovimo, da je vsaj do tedaj projekt pod kontrolo. In tudi ko se zgodi takšna večja sprememba, da je še vedno ostalih 70% do 90% projekta pod kontrolo. 

S planom bo glava bolj mirna. Lažje bo spati. In postavljati stvari na svoje mesto. 

Verjamem, da je profesionalnost osebna odločitev vsakega posameznika. In ni povezana z osebnostjo "starega mačka" in za projekt ali firmo "nepogrešljivega lika". Če se je od svojih do sedaj 40 projektov, na katerih je strokovnjak delal, naučil, da je planiranje brez veze, se ni naučil ničesar. Nekateri z manj izkušnjami, a večji profesionalci, bodo vedno pričakovali projektni plan in nenehno sodelovali pri njegovem oblikovanju. S tem bodo vplivali tudi na svojo "usodo".

4 oblike projektnega načrta, ki delujejo v praksi

Članek je bil prestavljan sem: Oblike projektnega načrta - ažurirano 5. februar 2020. Hvala za razumevanje.

Projektni deležnik ali projektni upnik? Agilni start-up mix

Se spomnite, ko sem v prejšnji objavi o Google krogih govoril o vplivnih ljudeh in interesnih skupinah okoli posameznega projekta?

Kolikor je bilo še okusno sem uporabljal besedo "projektni upniki". In namesto uradnega prevoda za "project stakeholders" namerno promoviral svojo verzijo. Standardom navkljub.

Po emailu, pa tudi twitterju, sem zatorej zelo kmalu po objavi prejel nekaj opozoril o pravilnem prevajanju "project stakeholders".


Moj odgovor: nisem prevajal besede, ampak njen pomen.

Zakaj "projektni upniki"?

Že dolgo razmišljam, kako kvalitetno je lahko vodenje nekega managerja, če ima okoli sebe stakeholderje tipa A ali pa stakeholderje tipa B.


A ... imajo upanje v projekt
B ... imajo delež v projektu

Kvaliteta njegovega vodenja bo namreč vedno z dobrim ozvočenjem odgovarjala na vprašanje: kako uspešen bo projekt? Vsaj takšne so moje izkušnje.


Moj namen je torej izpodbijati prevod deležnik in promovirati prevod upnik, ker:

• ker gre za prevod z najmanjšim naporom: stake ~ delež. Hitro odkrijem za "stake" še eno alternativo: vložek. Ki veliko več pove kot delež. Ker je v resnici vedno vsak projekt investicija zase: nekdo je nekaj že ali še bo vanj investiral (vložil). Naj bo to denar, zaposlene, čas, energijo, stres, dobro voljo, podporo... In potem upa na hitro povrnitev investicije. Zahteva svoje nazaj in še nekaj zraven.
• je projekt v svoji začetni in obenem najbolj ključni fazi (definicija projekta) samo nekaj idej in papirja. Nimamo česa rezati, razdeljevati in si prisvajati. Nobeden še ničesar ni deležen. Na začetku je zgolj upanje na dober izplen.
• ne smemo pozabiti na konkurenco. Konkurenca »nima deleža« v projektu, vendar upa, da bodo naši projekti neuspešni. Je negativni upnik.
• je projektni vodja ključna figura v projektu. Veliko lažje bo ekspeditiven, pozoren in premišljen, če se bo zavedal, da ga obkrožajo projektni upniki - vsak s svojim upanjem, motivacijo. Lažje bo razumel, da ni sam in da ni prepuščen samemu sebi - da je njegov projekt vključen v širše poslovanje. 
• bo projektni vodja želel spoznati upnike svojega projekta, o deležnikih se bo samo seznanil. Z upniki bo navezal osebni stik, poizvedel bo o možnih tveganjih, dodatnih priložnostih in posebnostih svojega projekta. Tudi če se sami ne bodo, jih bo on vključeval v projekt. Z več komunikacije bo  verjetno pridobil večjo podporo projektu.

Hočete še?

V poslovni terminologiji se pojavlja tudi izraz projektni vplivniki. Kar je strašljivo! To so znane ali neznane osebe, ki lahko vplivajo na naš projekt. Ponavadi nepričakovano. Če se osredotočimo zgolj na njihovo vplivnost, ne bomo spoznali njihove iskrene motivacije v ozadju, t.j. njihovega upanja tekom projekta. Mogoče pa njihov nerazložljiv vpliv izhaja iz karizme, izkušenj, čarovniških urokov.

In pa udeleženci... projektni udeleženci. Kot nekakšni udeleženci neke proslave, ki samo opazujejo dogajanje in ga mogoče celo spremljajo. Radi vidijo ognjemet, gledajo na uro, občasno zaploskajo. Tudi o njih predavajo na poslovnih fakultetah kot o projektnih upnikih. Upajmo, da ne bodočim projektnim udeležencem!

Projektni upniki pa imajo lahko še vsaj dve nadgradnji:

• projektni trepetalci
• projektni zahtevniki

Trepetalci investirajo in trepetajo, ker so v projekt investirali svoja sredstva (za katera so odgovorni). So zraven, grizejo si ustnice za uspešnost svojih projektov. Ali neuspešnost drugih (konkurenca). Trepetalci so totalni pozitivci in celovito gledajo na ROI za katerega so odgovorni. In tudi dnevno, kar je včasih lahko celo moteče. Del odgovornosti za uspeh ali neuspeh prevzamejo nase.

Zahtevniki investirajo in zahtevajo. Dajo na razpolago svoja sredstva, znanje in prepustijo pot do cilja projektnemu vodji. Delajo svoj posel naprej in se pustijo vključevati v projekt. Ob mejnikih zahtevajo rezultate. Ti so mi celo še bolj všeč. Brez nervoze ali živčnosti. Predajo odgovornost projektnemu vodji.

Praksa

Vzporednice zgornjega razmišljanja najdem tudi v agilnih metodologijah vodenja projektov (npr. Scrum, Kanban) in pa v povsem realnih start-up situacijah med definiranjem platna poslovnega modela (canvas):

• kdo nam lahko pomaga?
• kako lahko pomaga?
• kaj želi v zameno? in 
• kdo nam lahko škodi?

Dogovorov, zakonov in pravil etike ne smemo kršiti. To je dejstvo.

Mislim pa, da prinašajo kršitve uradne strokovne terminologije lahko zgolj dobre stvari. Posebej v tako dinamični in kreativni dejavnosti, kot vodenje projektov je in v času generacije Y. S prilagojenim poimenovanjem pazimo na motivacijo, razumljivost nalog in dobro počutje ekipe in obenem doseganje norm ter rezultatov.


Sicer pa... Če nekomu posodite denar, postanete njegov upnik. Kako močno pa si želite postati njegov deležnik?

Polaganje zlatih ploščic

Predstavljajte si, da prenavljate kopalnico. Nekaj ustreznih kandidatov najdete v rumenih straneh, nekaj vam jih predlagajo sodelavci - in pokličete vseh devet. Po dveh popoldnevih investiranih v izbiro najbolj ustreznega (cenovno in časovno) se odločite za mojstra, ki pride lahko že čez sedem dni.

Z belim kombijem se pripeljejo trije, raztovorijo orodje in material ter se takoj spravijo k delu. Tako vneto delajo, da niti ne pomislite, da bi jih kakorkoli nadzirali in korigirali. Sicer pa je vaš sogovornik kar glavni mojster, ki vas redno obvešča o napredku in določenih manjših spremembah, ki so se šele zdaj izkazale kot potrebne - zdijo se vam smiselne zato se z njimi strinjate. Kot ste tudi pričakovali so se dela zavlekla še za nekaj dni več kot je bilo rečeno v prvem telefonskem pogovoru. "Ampak to so pač mojstri!" ste tolerantni, "naj opravijo svoje kvalitetno". Zadnji dan vam glavni mojster sporoči, da so končali in vam razkaže narejeno. Med drugim vam pove, da je nekaj položenih ploščic iz čistega zlata.

Pa saj ste vedeli, da gre za pravljico - že po uporabi pravljičnih števil v njej...

Projektna praksa


Pri rokodelskih storitvah se ne bo zgodilo, da bi vam kaj šenkali ali brezplačno naredili več ali bolje, kot ste naročili. Zelo hitro bo govora o doplačilu.

Pri projektih, kot jih jaz poznam (ekipne intelektualne storitve), pa je to vedno velika skušnjava  ljudi znotraj projektne ekipe. Včasih gre za željo po kreativnosti. Spet drugič za veliko empatijo do naročnikovega primera z mislijo "kaj mu lahko še dobrega naredimo?". Ali pa se tekom projekta odkrije, da v pogodbi nekaj manjka (smo že v startu pozabili prodati, a brez tega ne moremo končati projekta), pa je treba sedaj to izvesti potihem in zastonj.


Spomnim se, da smo na bančnem projektu najeli dva svetovalca iz Amerike - za delavnico v času od ponedeljka do srede. Eden od njiju je ostal do petka popoldan - "kot znak dobre volje" so se ponudili njegovi nadrejeni. Drug primer je bil, ko sem nekega popoldneva pred odhodom domov stopil do programerja, ki se je še vedno ukvarjal s programiranjem za naročnika iz maloprodaje. Razložil mi je, da bo zaradi boljše uporabniške izkušnje namesto navadnega osveževanja spletnih strani uvedel jQuery tehnologijo, s katero bo lahko spletna trgovina obiskovalcem bolj elegantno predstavila ponudbo.

Polaganje zlatih ploščic je za posel škodljivo!

Na projektu smo izvedli nekaj več (ekstra) v dobrobit naročnika in s tem dodatno porabljali čas in interne resurse ter sebi povzročali dodatne stroške. Škoda se izraža v naslednjih oblikah:

• polaganje zlatih ploščic vedno zmanjšuje RVC (profit, razlika med prodajno in interno ceno)
• naročnik dodatnih rezultatov (funkcionalnosti) sploh ne potrebuje in jih ne bo uporabljal (npr. zelenjavnemu meniju pripada danes tudi 5 čevapov, ki jih pa pravi vegetarijanci ne bodo vzeli) - ne vpliva na naročnikovo zadovoljstvo
• naročnik dodatnih funkcionalnosti noče (npr. nekateri ljudje v stanovanju ne želijo imeti klimatske naprave),  - vpliva na naročnikovo nezadovoljstvo
• dodatni rezultati so tudi predmet garancijskega roka, še zlasti, če vplivajo na kvaliteto delovanja projektnega izdelka
• pričakuje se, da je dodatne brezplačne rezultate potrebno tudi brezplačno vzdrževati 

Pokojna svetovno znana projektna strokovnjakinja Rita Mulcahy je o goldplating-u (t.i. pozlačevanju projektnih rezultatov) dejala: 

Glede na to, da je uspešnih zgolj 26% projektov, naj projektni vodje raje usmerijo moči v doseganje tistega, kar je bilo naročeno!

Polaganje zlatih ploščic je za posel koristno!

• želimo referenco - pokazati prihodnjim potencialnim naročnikom, kaj tudi znamo, in kje to že obstaja
• poglobiti partnerstvo z naročinkom
• popravljanje nerazumevanja naročnikovih potreb oz. slabo zapisanih projektnih zahtev, kar bi vodilo do neuspeha (pomembnost poslovne analitike!)
• .. in seveda ne potihem! Vedno v transparentnem dogovoru z naročnikom.In z njegovim zavedanjem.

Projektni vodja je cetralna figura polaganja zlatih ploščic, ki mora predvsem obvladovti spremembe na projektu. Ali bo to dovolil ali preprečil, mora biti odvisno od njegove komunikacijske dejavnosti med svojim zaposlovalcem in naročnikom. Poskrbeti mora za usklajenost med stališči projekta (ne zamujati, ne povzročati dodatnih stroškov, dobiti primopredajni podpis) in strategijo, ki jo ima njegovo podjetje pri naročniku kot ključni stranki.

5 resnic o obvladovanju tveganj na projektih

Obvladovanje tveganj je proces projektnega vodenja, ki ima po mojem mnenju na uspeh projekta največji vpliv. Izpostavljam svojih 5 ugotovitev.

1. Če ne obvladujemo tveganj, se bo uresničila kombinacija naših največjih strahov.
   (diagnoza: zaskrbljenost)
   
   
2. Če ne obvladujemo tveganj, pa nas to ne skrbi, odpiramo pot negativnim presenečenjem.
   (diagnoza: sanjač→žrtev)
   
   
3. Če obvladujemo tveganja, bomo tudi naleteli na probleme, ki jih bomo obvladali z rešitvenimi strategijami.
   (diagnoza: MacGyver)
   
   
4. Če obvladujemo tveganja, bomo nekaterim problemom zavedno dopustili, da se uresničijo.
   (diagnoza: trese se gora, analizirali smo, da se bo rodila miš)
   
   
5. Če obvladujemo tveganja, bomo kot projektni vodja tudi v krizni situaciji imeli zaveznike pri vodstvu.
   (diagnoza: proaktivna predvidljivost)

Dobri projektni vodje se od povprečnih (in slabih) ločijo po tem, da so v svojo prakso vnesli uspešen način obvladovanja tveganj na projektih, za katere so odgovorni. Način, ki jim zmanjšuje stres in povečuje učinkovitost. Način, ki jih vsako jutro motivira, da gredo z nasmeškom na delo. To je njihova (dodana) vrednost.

3 lekcije, ki se jih slovenska podjetja morajo naučiti od WikiLeaks

1. Svojim naročnikom povedati tudi slabe novice - transparentnost

Podjetja se velikokrat obnašajo kot naši prijatelji na facebooku. Da bi jih imeli radi in spoštovali (kupovali njihove proizvode in delnice), svetu sporočajo informacije, ki jih prikazujejo v dobri luči - kaj pametnega povedo, citirajo modro misel, se pohvalijo z novo elektronsko igračko (gadgetom), ali objavijo fotografije iz zanimivih krajev, kjer so bili. Redko in prepozno so njihove objave slabe novice, osebne šibkosti in problemi, strahovi. Primer: Concorde, BP, Merkur, Grčija.

"Projektno" razmišljanje lahko postavi zgled širšemu poslovanju, gospodarstvu in vodenju države.

a) Tveganja = potencialni problemi

Za boljšo vključenost naročnika v projekt in za zagotovitev, da smo z njim na isti ladji, naj se uporablja register tveganj in vodi kot skupna datoteka, v katero lahko vsak prispeva nove ugotovitve, ideje, ukrepe. Register tveganj v praksi vsebuje vsaj naslednje stolpce:

• ugotovljeno tveganje
• možni negativni učinki na projekt [čas] [stroški] [obseg]
• ukrep
• odgovorni nosilec in rok izvedbe ukrepa
• prioriteta ukrepanja

Lahko je tudi na listu papirja ali seznam na steni ali tabli - pomembno je, da služi register tveganj kot sredstvo za komunikacijo o danes majhnih težavah, ki bi s časom postale velike.


b) Problemi = realizirana tveganja, ki sedaj povzročajo negativne učinke

Ne TAKOJ zganjati panike, ampak nujno TAKOJ na delo.

Vsak problem, ki pa že nastane, je v prvi vrsti odgovornost projektnega vodje in preden ga predstavi naročniku projekta mora "po defaultu" predhodno izvesti naslednje korake:

1. ugotovitev potencialnih in že uresničenih učinkov (identifikacija)
2. kaj to pomeni za stroške, pravočasnost, naročnikovo zadovoljstvo z rezultati projekta, zadovoljstvo projektne ekipe
3. možni ukrepi (scenariji reševanja) in pogoji za njihovo izvedbo
4. argumentirati preferenčni scenarij reševanja

"Don't kill the messenger"

2. Biti fer na vseh ravneh - poštenost

Informacije vedno odtekajo in kot bumerang pridejo naokoli. Vedno, enkrat, nekoč (karma).

a) Do strank

Na sestanku je direktor svojemu kolegu (ki je vodil veliko organizacijo), predstavil in zagotovil, da ponuja njegovo podjetje pravi izdelek. Izdelek pa je bil tehnično, funkcionalno in kvalitativno pomanjkljiv - kar je bila tudi tema pogovora med direktorjem in njegovo spremljevalno ekipo (prisotnimi tehničnimi sodelavci) v avtomobilu na poti s sestanka. "Ostrižimo še to ovco, pa bomo kasneje razmišljali o dodatnih izboljšavah" je bil suveren direktor.

b) Do zaposlenih

Ali se kot testo prepoznate v receptu za manipulacijo?

c) Do sebe

Prodajati se za vsako ceno (dumping), prek trupel? Veliko bolj trajnostno je poznati svoje slabe in pozitivne lastnosti, v njih smotrno investirati. Znati je potrebno pohvaliti, priporočiti. Se učiti iz porazov, stopiti korak tudi nazaj. Kot vodja dajati zgled.

"Honesty is the best policy."

3. Družbena odgovornost

PR in marketing je zaenkrat še vedno šminka in primarna fasada podjetij, čeprav prihaja že do izraza moč socialnih omrežij. A se podjetja tega še ne zavedajo dovolj. Verjetno še nismo ugotovili, kakšen vpliv imajo mnenjske avtoritete s čutom za resnico in poštenost. Z razvojem globalne informacijske družbe bodo prišle na površje tudi umazane podrobnosti iz proizvodnje, delovnih razmer azijskih ali vzhodnoevropskih dobaviteljev, .. podatki o marži v ceni čokolade, in kam gre dobiček. Odgovorna podjetja naj okrepijo svojo transparentnost poslovanja s prisotnostjo na družbenih omrežjih in pripravljenostjo za odprto komunikacijo! Pripravljenost na sprejejte kritike z namenom izboljšav (koliko jih ima na stenah izobešeno plaketo ISO9001, pa v praksi glas ljudstva odmeva v prazno) in pohvale kot povratne informacije, da so na dobri poti.

Preprečiti odtekanje

S projektnim vodenjem lahko podjetja dejansko preprečijo odtekanje:

• inovativnih poslovnih idej. Naj bodo dobro varovana skrivnost, se strinjam - vendar naj se tudi čimprej realizirajo v prakso, v dobro vseh - če so zares dobre. Projekt je eno najboljših zagotovil, da bo ideja postala stvar, edinstvena konkurenčna prednost.
• ljudi. V času recesije je veliko ljudi "odteklo", četudi se še vsak dan pojavijo na svojem delovnem mestu in so tam vsaj 8 ur. Projektno vodenje jih lahko ponovno aktivira.

5 magičnih nasvetov, kako s komunikacijo do boljšega odnosa s težavno stranko

Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.

Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.

Pes in mačka...

Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...

Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.

Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.

Nov projekt, stara stranka

Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.

Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?

Odnos, odnos.

Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.

Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".

Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:

1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.

2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.

3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.

4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.

5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.

Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost

... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.

Skrbnost vs. Zaskrbljenost

Se spomnite, kako ste se naučili plavati? Mene je pri treh letih stric pograbil z brisače in odnesel v morje. Še danes se preveč dobro spomnim, kako sem z dlanmi nemočno plezal po vodi, hlastal za zrakom in spil kakšen deci morske vode, medtem ko je on čakal na svoj zmagoslavni pedagoški čudež. Tistega poletja se nisem načil P od plavanja. Kasneje sem bil sicer vpisan v plavalno šolo in se postopoma le naučil plavati. Z 12 letimi sva bila v PK Ilirija z Mankočem celo v isti skupini.

P projektnega vodenja

V projektnem vodenju nikoli ni časa, da bi projektni vodja počasi in podrobno spoznal projekt - njegovo tehnologijo, sodelavce, dobavitelje, naročnika. In nikoli prej tudi ni bilo časa, da bi projektni vodja zares spoznal svojo vlogo - katera znanja potrebuje, katere veščine mu lahko koristijo, kompetence, ali da bi se bil projektno izobrazil. Tudi v okolju, kjer deluje, velikokrat nima pravega vzornika - mentorja. Kaj šele praktičnih navodil za vodenje projekta...

V praksi velja tisto prvo: "vržejo te v vodo in plavaj!". Vse kar ti dajo je odgovornost in načelno podporo vodstva. Kao.

A je kljub temu polno odgovoren - za neuspešnost projekta odgovarja s svojim ugledom, premestitvijo in manjšo plačo. Manjšo samozavestjo, okrnjeno samopodobo, tihim samo-kaznovanjem, negativnim notranjim glasom in podobnimi umotvori, ki jih še znajo ustvariti njegovi možgani. Še posebej slovenski!

Človekovi možgani so v (projektnem) vodenju verjetno najbolj zanimivo in obenem neznano področje. Ker med delovanjem možganov zaposlenih in denarnim tokov podjetja management ne vidi neposrednih povezav, so človekovi možgani tudi eno najbolj prezrtih (ignoriranih) področij. V pogojih pritiska in slovenskega okolja (!) pa delovanje možganov in s tem učinkovitost projektnega vodje lahko zapade v trajno neuspešnost.

Možgani se lahko igrajo z nami, mi pa lahko prav tako nanje vplivamo. Tudi organizacijsko.

Metode zdravljenja zaskrbljenosti

V praksi tako opažam dve skrajnosti vedenja projektnih managerjev: skrbne in zaskrbljene. Vsi so večinoma v istem položaju: voditi nemotivirane sodelavce k izjemnim rezultatom z neznanim končnim izzidom, in oboji imajo zase in za organizacijo dober namen "da bi projekt uspel".

Tukaj bom pokazal, kako zaskrbljene projektne vodje že na začetku pomirimo in jih usmerimo v skrbnost. Preobrazba zaposlenih od zaskrbljenosti do skrbnosti je odgovornost vodstva - ureditve sistema, koncepta organizacije! Verjamem, da je s tem verjetnost njihove uspešnosti veliko večja kot verjetnost, da majhen otrok zaplava, ko ga vržemo v vodo in hkrati ne postane "zaskrbljen".

1. Projektna metodologija - projekt pomeni enačbo z več neznankami, torej različnimi parametri, ki jih je potrebno medsebojno uravnovešati, ker so med seboj še kompleksno prepleteni. Delovni dan pa ima samo 8 ur. Metodologija bo projektnemu vodji usmeritev, kako korak za korakom doseči majhne zmage (vmesne rezultate) v korist projekta. Hkrati se bo bolje znal odločati med prioritetami projekta in dnevnimi padalci, ki motijo usmerjenost k pravim projektnim ciljem (fokus).
2. Dokumentiranje - posebej, ko so projektni vodje hkrati še inženirji ali vsebinci, imajo občutek, da materijo projekta obvladajo, in da so zaradi svojih izkušenj odgovorni projekt peljati tudi "brez oči". Nobeden tega od njih ne pričakuje in tudi ne, da vse podrobnosti nosijo v glavi. Ponoči bodo imeli moten spanec, ker ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
3. Planiranje - projekt brez plana je kot film brez scenarija. Vsak lahko počne kar hoče, vse je dovoljeno. V tem primeru projektni vodja ne bo znal pokazati smeri in energija bo šla v prazno. Pomembna lastnost projektnega plana je tudi, da gre za skupinski izdelek, s čimer izraža kolektivno predvidljivost in dogovorjenost dogodkov, ki sledijo. Bodi zaskrbljen projektni vodja, ki sam izdelaš plan!
4. Komuniciranje - projektnim vodjem, še posebej tistim zaskrbljenim, svetujem, da izkoristijo svoj mandat za neumna vprašanja. Naročnik bo za razbljinjanje zaskrbljenost imel vedno preproste odgovore.
5. Tveganja - ja: rešujmo probleme dokler so še majhni. Zelo pomembna je skupinska uporaba registra tveganj, ki mu jaz po domače rečem "seznam odprtih vprašanj". Pazite: stanje zaskrbljenosti vas bo vodilo do pometanja nekaterih tveganj (čakajočh problemov) pod preprogo, do popuščanja, kompromisov. Odvetnik pa se bo vedno boril za popolno nedolžnost tudi krivega klienta.

Zaskrbljenost ni (nujno) znak slabosti

1 kg skrbnosti in 5 g zaskrbljenosti

Zaskrbljenost lahko kot intuicija tudi koristi. Ne smemo se vehementno in pavšalno prenehati spraševati, kaj gre lahko narobe, na kaj še pozabljamo, ali je še možno izzvati znane argumente. Ko naredimo vse prav, si dovolimo tistih 5 gramov zaskrbljenosti, ki nas malce iztirijo iz orbite in omogočijo, da na stanje in prihodnost projekta pogledamo drugače. S tem preverimo sebe in oplementimo kvaliteto našega vodenja.

Rezidualna zaskrbljenost

Ko pometemo z nepotrebno zaskrbljenostjo kot destruktivnim stanjem duha, ostane t.i. "rezidualna zaskrbljenost", katere s skrbnostjo ne moremo odpraviti - naredili smo vse prave stvari, bili pozorni na vse, dali vse od sebe, a je izzid projekta tako rizičen, da smo še vedno zaskrbljeni. Rezidualna zaskrbljenost izhaja iz dejavnikov, na katere (preizkušeno in dokazano) ne moremo vplivati, in če je za projekt signifikatna (ima vpliv na stroške, čas, zadovoljstvo naročnika) je projektni vodja zadolžen, da jo predstavi in eksalira vodstvu. Po toči zvoniti bo prepozno.

Namig: naslednjič, ko nas bodo vrgli v vodo, se za trenutek nehajmo reševati, zraka nam ne bo tako hitro zmanjkalo in za trenutek premislimo, kaj lahko storimo. Mogoče je voda globoka samo en meter, ima na dnu ventil, ali pa se v njej nahaja rešilna vrv. Čeprav bodo možgani pritiskali na gumb z napisom "panika".

Scrum v 8 minutah - VIDEO

Sive cone managementa, I. del

Teden dni nazaj sem vodil zanimivo interaktivno delavnico, ki se jo je udeležilo (presenetljivih) štirideset top in middle managerjev večjega slovenskega podjetja, z naslovom Sive cone managementa. S tem ciljam na izjemno pomembna področja, ki bi jih morali managerji obvladovati, pa se z njimi ne ukvarjajo. Delavnico so potrebovali za refresh, brainstorming, v iskanju inspiracije, kako funkcionirati sedaj, ko je veliko manj investicij in povpraševanja. Sedaj, ko telefoni v prodajnem oddelku ne zvonijo. Ko je okolje v krču ter so vsi v pričakovanju "kaj se bo zgodilo?!".

Za njimi je 15 let udobnega in produktivnega življenja. 15 let rasti - po svoji in zlasti po zaslugi zunanjega okolja: družbeno-ekonomskih razmer, državne potrošnje, nekonkurenčnosti trga, osebnih in strokovnih poznanstev, izpiljenosti postopkov, navezanosti naročnikov.

Tudi brez verige gre kolo po hribu navzdol.

Ko sem se pripravljal na delavnico sem razmišljal. Okolje je podobna podjetja 15 let podpiralo in zdelo se je, da jim daje (izključno) pozitivne povratne signale na njihove aktivnosti. Kar so naredili, je vedno imelo nek tržni efekt. Spominmo se: še 5 let nazaj so finančniki, investitorji in povsem navadni ljudje prezirali zaničevali 10% letno donostnost investicij. Vse je cvetelo, vse se je kupovalo - tudi brez prave premišljenosti. Po tem pa kar naenkrat ta za vse nas kruta sprememba.

Management

Glavno orodje uradnika je miza, računalnik, programska oprema, podatki,  ZUP, muštri, telefon. Glavno orodje šivilje je mašina, škarje, luč, bucike. Kaj pa je glavno orodje managerja?

Je to računalnik? Avto? Telefon? Pisarna? Tajnica? Poglejmo najprej, kaj so managerjeve delovne funkcije:

• Planiranje - postavljanje strategije, poslovnih ciljev, napovedovanje številk, stroškov, denarnega toka.
• Organiziranje - hierarhija, postopki, sistematizacija.
  
• Zaposlovanje - investiranje ljudi, materialnih in denarnih virov.
  
• Usmerjanje - delegiranje, določanje minimalne učinkovitosti, zahtevane donosnosti kapitala.
• Kontroliranje - nadziranje, ugotavljanje odstopanj, izvedba preventivnih in korektivnih ukrepov.

No, verjetno so to počeli tudi teh 15 let, vedno bolj uspešno. S časom so postali managerji profesionalci, tako dobri, da so se celo certificirali.  Pa danes vseeno nimajo občutka, da jih njihova managerska dovršenost vodi v pravo smer. Dovolj zgodaj in samokritično (- besede njihovega CEO-ta, kar je po mojem mnenju zelo pohvalno) so ugotovili naslednje:

"The more you try to fit in, the worse you do. The more you rush to follow the leader, the less likely you will be able to catch up." Seth Godin

Od mene so želeli slišati nove ideje, odkriti in se poigrati z njihovim novim jazom, alter-egom, nečem novim, kar jih bo začelo reševati. V kar bodo dobili upanje, vero. Pa so me nekateri seniorji med njimi že kar na samem uvodu delavnice želeli poslati domov in v sami kali izpodbiti njen namen (pozor, zanikanje je prva faza v človekovem soočanju s spremembami). Imamo izkušnje! O mehkih veščinah smo imeli že nešteto predavanj! Mi smo to počeli še, ko ste bili vi (jaz) v vrtcu! Veste, ko je bila še Jugoslavija, smo... S tako močno zasidranostjo v preteklost je težko gledati naprej. A smo se podali tudi v zeljnik omejujočih prepričanj in dognali, da tudi ustanovitelji Facebooka (in podobnih podjetniških ekslopzij) - poglejte ta in ta video. Večkrat!) niso imeli jugoslovanskih ali avstroogrskih izkušenj. Ter da izkušnje niso niti glavni adut celo naših domačih lomilcev krize. Namen torej je poiskati še kakšen drugačen portokol razmišljanja. Ki lahko pozitivno preseneti.

Orodje managementa

Vrnimo se na vprašanje o orodju... Kot projektni vodja velikokrat nimam podeljene avtoritete za neposredno upravljanje ljudi oziroma zaposlenih. Ne plačujem jih jaz, ne postavljam jim jaz prioritet za delo - nimam tega mandata. Celo računati moram s tem, da je 16.00, ko se odpravijo domov, nedotakljiva ura.  Kot projektni vodja nisem manager s hierarhično pozicijo, pa moram in lahko zgolj z njihovo pomočjo dosežem projektni rezultat. Ljudje so moje orodje.

Ljudje. V prostem času zanesljivi najemniki ali kreditojemalci, z neverjetnim tehničnim, umetnostnim zanimanjem in napornim športnim rekretivnim udejstvovanjem. Vodijo kmetije, vzgajajo otroke, se pogajajo pri nakupu ali prodaji avtomobila. Ko je treba, najdejo tisto notranjo moč, ki jo potrebujejo - potrpežljivost, natančnost, vztrajnost, prepričljivost, razumnost, taktičnost. A se, če so prepuščeni managerjevim klasičnim delovnim funkcijam, hitro prestavijo na 60% učinkovitosti in v letih  svoje zaposlitve počasi ugotovijo, kako z 20% napora še vedno izkazovati 80% delovnega učinka.

(Projektni) Vodja

Četudi je za podjetjem čudovito obdobje, si lahko predstavljamo, da je nadstropje ali dva nižje od direktorskih pisarn vsa ta leta nekdo drug boril napeto bitko, za katero bi želeli biti oni sami usposobljeni danes. Projektni vodja - človek, ki mu je bila tudi v konjunkturi zagotovljena recesija :) Vedno je imel njegov projekt premalo časa, dodeljenih premalo ljudi in denarja za izpolnitev ciljev, pa so vseeno nekako projekti, na splošno, dosegali zmerno raven uspešnosti. Projektni vodja, ki si je delil svoje glavno orodje z njimi. Pardon, sposojal si ga je - in brez skrbi funkcijski management je vedno dosleden, da si vzame nazaj kar je njegovega, ko odbije ura (time's up!). In danes so managerji sami postavljeni v isto bitko - kako z orodjem ob danih omejitvah doseči največ, in da se hkrati to orodje ne iztroši (preveč). Še ena razlika je med orodjem uradnika, šivilje (strojem) in orodjem managerja (ljudmi):

Učinkovitost orodja managementa je lahko tudi 120%.

Sive cone

Kakor je bil nekdo (analitik, inženir, vsebinec) dodeljen projektnemu vodji za 4 dni in je s pomočjo projekntega vodje prispeval k projektu 6 dnevni učinek, mora sedaj vrhnji management iz obstoječih virov potegniti maksimum. Marsikaj se lahko nauči od projektnega vodenja, saj so to še vedno preveč pogosto sive cone tradicionalnega managementa, ki zavirajo premik naprej ob upoštevanju človeškega dejavnika:

• doseganje občutka odgovornosti pri zaposlenih za kvaliteto svojega odnosa (attituda) in rezultatov dela
• proaktivnost in pozitivna naravnanost do konflikotv, izzivov
• soočanje s spremembami
• motivacija in samomotivacija
• čustvena inteligenca in medosebni odnosi
• ustvarjalnost in iznajdljivost ob predpostavki večdimenzionalnih omejitev
• občutek participacije zaposlenih pri doseganju ciljev poslovanja + hkrati tudi svoje lastne samouresničitve
• ustvarjanje varnega delovnega vzdušja, kjer so človeške napake dovoljene, podajanje motivacijskih pohval in konstruktivnih kritik
• moderiranje ekipnega procesa in vodenje poslovanja s smislom (kot zgodbo)
• strokovnost, doslednost, vodenje z lastnim zgledom 
• znanje praktičnega projektnega managementa, agilnost

Kako torej doseči 120% izkoristka in hkrati občutek pripadnosti in koristnosti pri ljudeh? Delavnico, ki sem jo izpeljal skupaj s sodelavko, so vsi po vrsti z odliko pohvalili. Tudi tisti izkušenejši udeleženci z daljšo kilometrino. Pa ne samo iz vprašalnikov, videlo se jim je na obrazih.

V II. delu tega prispevka bom nadaljeval z odkrivanjem in napadanjem sivih con tradicionalnega managementa. Ker bi rad celovito izpostavil predvsem razliko med managerjem in vodjem (leaderjem) vas, bralce, ki vas izredno cenim (že zato ker ste prispeli do konca te strani in globoko verjamem, da imate bogate praktične izkušnje ter svojevrstno mnenje), pozivam, da mi pošljete svoje ideje in praktične sugestije na email ali pustite komentar spodaj.

Oda času ali terminsko planiranje projektov

Kdorkoli je že vodil projekt do njegovega zloma (večkrat!), pa danes na poziv "Projektni vodja!" suvereno dvigne roko, se je do sedaj zagotovo naučil in podzavestno ve, da je planiranje ključno za uspeh vsakega projekta.

Ni edino, a eno pomembnejših področij projektnega planiranja je ČAS. Kot 100% predvidljiva (natančno vem kako dolga je ura, dan, teden) je paradoksalno hkrati tudi najbolj svojeglava in izmuzljiva projektna sestavina. Neobvladovanje časovne komponente ogroža vsa področja projektnega vodenja:

• stroške: zamudne obresti, zamujene priložnosti, dodatne ponovitve aktivnosti.
• obseg: za naročnika ne več aktualni rezultati so neuporabni rezultati.
• tveganja: čas pripelje še pred mesecm majhen dvom do velikega problema danes.
• človeške vire: ljudje istočasno na dveh koncih ne morejo biti, vsaka njihova porabljena ura stane.
• oskrbo: zapoznela dobava robe paralizira napredek projekta, če je na njegovi kritični poti ("vse stoji in čaka").
• komunikacijo: prepozno prejete informacije še za v star papir niso dobre in baje tudi slabo gorijo
• kvaliteto: kar naročnik zahteva, mora biti v skladu s tem, kdaj in za kakšno obdobje to zahteva.

Neobvladovanje časa povzroča izpuste denarja iz podjetja.

Učinkovito obvladovanje časa na projektih se občuti - ko vsakdo ve, kaj in kdaj se od njega pričakuje, kdaj začeti ter na kaj bo kasneje vplivala kvaliteta njegova dela. Občuti se pozitiven stres in dinamiko napredka. Projektni plan odraža realno stanje in prihodnje aktivnosti. Projekt diha in omogoča ljudem, da so so proaktivni, kjer vidijo probleme ostale projektne ekipe. Zato ker jih vidijo. Ker je projekt transparenten.

Saj imamo terminski plan, pa še vedno gasimo požare

Večina projektov se ponaša s terminskim planom. In to je prvo, kar mi pokažejo in jim toliko bolj ni jasno, zakaj je iz projekta nastala gasilska veselica: "Hmm, po planu naj bi ravnokar končali fazo spreminjanja organizacijskih postopkov?". Nakar ponavadi dobim odgovor tipa: "Ah ne, nismo še čisto tam. Vmes je prišla reorganizacija in selitev." .. aha! (-efekt), niso ažurirali terminskega plana in tudi ne vedo, kaj pomeni takšen zamik za končni datum celotnega projekta, stroške, zadovoljstvo projektnih upnikov. O projektu kot časovno omejenem živem organizmu, ki jim bo na koncu rodil rezultat, ne vedo nič več. Spustili so ga iz rok, takoj ko so izdelali (prvi in edini) terminski plan. Mogoče bi bilo bolje, da ga ne bi. Bi bili vsaj bolj paranoični in zainteresirani za zdravje projekta.

Za ponazoritev sem časovno planiranje projekta orisal v dveh grafikonih. Prvi prikazuje dejavnost projektnega vodje, ko je moral na začetku projekta pripraviti terminski načrt ter je okoli 21. tedna naletel na večje zanimanje vodstva in naročnika za njegov projekt, ker so se izkazovali krepki znaki slabega zdravja projekta (slabi medosebni odnosi, netransparentnost stanja projekta, zamujanje z rezultati)- zahtevali so steering committee kjer naj se prikaže trenutni terminski plan - "kje smo, kdo in kaj je še potrebno izvesti do konca projekta" - projekt so v 29. tednu preklicali.

Ter projekt, kjer je projektni vodja skupaj z ekipo zgradil projektni terminski plan in ga dnevno inter-aktivno ažuriral in dopolnjeval, s čimer je dobil orodje za kontrolo projekta.

Značilnost projektov je, da so enkratni. To pa ne sme veljati za planiranje.

Več o tehnikah terminskega planiranja: Terminsko planiranje projekta

Projektno vodenje - velika priložnost za HR službe

Projektno vodenje je eno od "žilnih" procesov v podjetjih - takšnih, ki se želijo razvijati in obvladovati stroške, pravočasnost, počutje zaposlenih ter naročnikov. Ker gre predvsem za splet pristopov "maksimalnega izkoriščanja razpoložljivih denarnih, materialnih in človeških virov" z namenom doseganja zastavljenih poslovnih ciljev, so sposobnosti v projektno vodenje vključenih zaposlenih ključnega pomena. Predvsem od projektnih vodij se pričakuje organizacijske, strokovne, medosebne veščine in hkrati pozitivno naravnanost do izzivov, neizogibnih konflitkov, samega sebe in ciljev posameznega projekta. Proaktivnost se pričakuje tudi od članov projektnih ekip - kar znaša v nekaterih podjetjih 40% vseh zaposlenih, v drugih 66%, določena pa so zgolj projektno usmerjena.  

Ugotavljamo, da projekti padajo ("so neuspešni") večinoma zaradi človeškega faktorja - neustrezne komunikacije, paktiranja, izključenosti, nemotiviranosti, indiferentosti, nerazčiščenih odnosov in strahu pred napakami. Našteti jih znam še več: osebna čustvena nezrelost, tosebne frustracije, premajhno samospoštovanje, sovraštvo med ključnim kadrom na in okoli projekta, ego... Ti slednji dejavniki so po mojem skromnem mnenju, a dolgoletnem in natančnem opažanju, celo "bolj" pravi oziroma največji krivci, vendar tudi bolj tabuizirani in tolerirani celo pri najvišjem vodstvu! Govorim za projekte v gradbeništvu, informatiki, javni upravi, bančništvu, turizmu, industriji, medijih, energetiki.. Povsod, kjer je potrebno vrhunsko obvladovanje tehnologije (vsebine), se tehnična vprašanja lahko razrešijo, uporabi se znanje zunanjih strokovnjakov, izvede workaround, sprememba. Tehnologija danes za projekte ni glavni dejavnik uspešnosti. Odloča zlasti človeški faktor. Človeški vir, angleško "Human Resource", HR.

Človeški vir

Za človeški vir v tipičnem slovenskem podjetju skrbi večinoma HR služba (znana tudi pod psevdonimi "sektor za kadre", "kadrovska služba", "kompetenčni center", "služba človeških virov", itd, etc). Oziroma naj bi skrbela, saj ima edina temu podoben naziv in poslanstvo. A projekti v podjetjih kljub temu še vedno zamujajo, naročniki so besni, stres je edina konstanta, ključni kader pregoreva, zboleva, odhaja, projektni proračuni so prevečkrat neplanirano prekoračeni v škodo finančnega zdravja organizacije, v škodo mase za plače, v škodo denarja za izboljšave, rast, investicije.

Ker ima HR služba večinoma preveč dela s pripravo oglasov, dokumentacije in izborov za nove zaposlitve, dokumentacije za odpovedi, z arhiviranjem procesa letnih razgovorov, s pripravo novic internih glasil in intraneta, z organizacijo internih dogodkov, s kreiranjem seznamov udeležencev za notranja izobraževanja, ugotavljanjem prisotnosti na notranjih izobraževanjih, kontrolo štempljanja zaposlenih ob prihodu v službo, izhodu iz službe,  razne ostale dokumentacije, raznih ostalih aktivnosti za pozicioniranje HR službe znotraj podjetja in razno. Redne aktivnosti torej, ki zapolnjujejo delavnik HR službe.

HR služba kot rešitelj iz krize?

Iz izkušenj predlagam nekatere funkcije, s katerimi lahko HR služba veliko bolj učinkovito vpliva na  izboljšanje poslovanja:

• Odličnost v medosebnih (mehkih) veščinah. Zaposleni so skrajno kompetentne osebe, vsaj v svojem prostem času zmorejo veliko - hobiji, potovanja, kmetija, družina... - v službenem času pa visijo na KdajBoUraStiri.com. Potrebna je identifikacija in razvoj mehkih veščin na ravni posameznega zaposlenega. Če je v podjetju vpeljano ciljno vodenje skozi instrument letnih razgovorov je potrebno ugotovitve zaposlenega, njegovega nadrejenega in sodelavcev (360-stopinjsko ocenjevanje!) o dobrih lastnosti in šibkostih neposredno preliti v plan usposabljanja /  ukrepov s pričakovanimi rezultati. Ne moremo si privoščiti ne-vlagati v zaposlene za nedoločen čas. Nadaljnji razvoj kompetenc jim bo razširil dosedanje meje, proaktivnost, samoiniciatinvost in pozitivne medosebne odnose. Ustvarite možnost pozitivnih presenečenj.
• Pravila teamskega dela. Pravila so pripomoček, da je projektno delo in vodenje projektov v podjetju medsebojno kompatibilno in deluje. Ugotavljanje kršenja pravil in korekcije naj bodo pristojnost teama in odgovornost vodij.
• Avtoriteta projektnih vodij. Projektni vodje načeloma nimajo formalne avtoritete zato morajo kompenzirati svojo manjšo hierarhično vplivnost s svojo osebno ali profesionalno integriteto. Potrebujejo podporo najvišjega vodstva, znati pa si morajo tudi sami izboriti neformalno avtoriteto med sodelavci. Kako? Odogovore naj poiščejo skupaj s svetovalci v HR službi.
• Aktivna podpora zaposlenim ((projektnim) vodjem) za vprašanja glede medosebnih odnosov, najboljših pristopov reševanja osebnih vprašanj na delovnem mestu, stila vodenja glede na situacijo, ravnanja s težavnimi sodelavci ali strankami. Zamislite si helpdesk za "mehka" vprašanja.
• Sprejemanje osebne odgovornosti za kvaliteto opravljenjega dela. Ustvariti veselje ljudi do svojega dela. Prikazati vplive kvalitete posamezne aktivnsoti na končni rezlultat.  Promovirati in skrbeti, da organizacija usklajeno živi iste vrednote od receptorja do direktorja (CEO). Napake naj ne bodo prekršek, pač pa naj se sankcionira slab odnos do kvalitete opravljenega dela.
• Zaupnik, "službena spovednica". Biti na razpolago vsaj kot sogovornik zaposlenim v njihovih težkih službenih in zasebnih časih. Pridobiti si zaupanje slehernega zaposlenega do svojega delodajalca kot partnerja.

Verjamem, da v praksi podjeta po prebranem ne bodo šla v takojšnjo reorganizacijo svojih HR služb. Verjetno trenutno tudi ni pravi čas za tovrstna izboljšanja, medtem ko vse pada. - je to paradoks v katerega bo še nekaj časa ujeto celotno slovensko gospodarstvo? Spet je vse v glavah. In prihaja generacija Y.

Naj se končno najbolj ključni dejavnik uspešnosti projektov začne sistemsko obvladovati.

 

Direktorja za vodjo projekta?

Še ne tako velika podjetja so pri nas organizirana večinoma hierarhično - po principu, kdo je nižje in kdo je višje. In direktorji takšnih podjetij opravljajo izključno funkcijo direktorja. Biti direktor pa pomeni: poslovna kosila, nabavljanje stvari "na firmo", golf, članstvo v managerskih združenjih in lov za pozicijami v upravah in nadzornih svetih delniških družb. Seveda se šalim.

Funkcije direktorja (angl. CEO, "Chief executive officer") naj bi bile naslednje:

• postavlja strategijo poslovanja,
• kontrolira izvajanje strategije,
• razvija organizacijo in kulturo poslovanja.

Ne čisto vse sam osebno, ampak skupaj s sodelavci, med katerimi si izbere in poviša tiste, za katere ve, da ga bodo učinkovito podpirali. Gre za preproste naravne procese, ki se konec leta odrazijo v številkah, lojalnosti strank in osebnem zadovoljstvu zaposlenih. Zato "izmerljivo" obstajajo dobri in obstajajo slabi direktorji.

Superzvezde

Obstajajo tudi direktorji, ki osebno poprimejo za vajeti projektov in s tem dajo zgled korporaciji in zunaj nje, da mislijo (in delujejo) resno. Poznam jih, nekaj.

To so direktorji, ki se zavedajo, da se razvoj in izboljšave poslovanja na najboljši možen način zgodijo zgolj na projektni način.

In tudi CEO korporacije Gibson Guitars iz Nashvilla je eden njih: Henry Juszkiewitz, poleg tega tudi večinski delničar Gibsona. No, njega ne poznam, poznam pa njegovo zgodbo iz zadnje številke revije PM Network. Pri Gibsonu so se odločili izdelati legendarno kitaro Les Paul na povsem avtomatiziran in robotiziran način. Projektno ekipo je sestavljalo 30 inženirjev in 12 vodij iz proizvodnje, proračun projekta je bil 2 mio USD. Trajanje projekta: 1 leto, do decembra 2009. Vodja projekta: Henry, direktor in solastnik.

Kaj s tem, da je v prvi bojni liniji projekta, direktor sporoči zaposlenim in javnosti:

• da na primeru (projektu) pokaže, kaj je za podjetje pomembno
• da je direktor tudi eden izmed njih in mu ni vseeno
• da razširi miselnsot, ki razume kako ko pride podjetje do denarja za plače
• da se ne boji povsem operativnih izzivov in mu ni vseeno
• da podjetje diha usklajeno

Kot naj bi projektni vodje poleg strokovnega znanja in mehkih veščin obvladali tudi splošno vodenje, bi morali biti tudi direktorji podjetij sposobni prevzeti vodejnje posameznega projekta. Nekje bi to pomenilo spust iz oblakov na realna tla, drugje edina možnost v podjetju, zlasti manjšem, kjer je direktor edini, ki obvlada poslovni jezik, koordinacijo dela in je izmed vseh zaposlenih edini primeren za projektnega vodjo.

Izziv

Voditi projekt pa bi za direktorja pomenilo tudi nevarnosti: razkritje njegovih šibkih osebnih lastnosti, nepoznavanje dejavnosti podjetja, nesposobnost soočanja z operativnimi problemi, nedoslednost, podcenjevanje sodelavcev... Zato so lahko projekti tudi koristna lekcija za direktorje, ki bi želeli razviti svoje osebne kompetence in še niso bili v takšni vlogi.

Za konec vprašanje: kateri projektni vodja bi si želel postati direktor?

8 razlik med manjšimi in velikimi projekti

V uvodu svoje knjige "Stoli 3" (Fakulteta za arhitekturo, 2009) arhitekt Janez Suhadolc zapiše:

"Ni mi bilo dano, da bi se ukvarjal z večjimi projekti. Vendar tega ne doživljam kot kakšno veliko nesrečo. Pri velikih projektih je ustvarjalnega dela v resnici zelo malo. Ogromno časa gre za razne birokratske posle, dogovarjanje z investitorji, izvajalci in izdelavo podprojektov. Veliki projekti trajajo leta in leta, pogosto sploh niso realizirani, tisto, kar nastane je velikokrat v opreki z avtorjevimi predstavami. Meni je vse to prihranjeno. Ideja za kakšen izdelek je običajno trenuten preblisk v glavi. Za skico na papirju potrebujem nekaj minut. Načrte rišem običajno v naravni velikosti. Za posamezen načrt potrebujem nekaj dni, saj jih delam na roko in se pri videzu načrtov precej potrudim. Ročno izdelani načrti so dandanašnji velika redkost. Risanje načrtov z roko se mi zdi prijetno in plemenito opravilo. Nekateri mojikolegi in znanci nekoliko posmehljivo pripominjajo, da so moji načrti lepši od kasnejših izdelkov. Za realizacijo izdelka v svoji delavnici potrebujem dva do tri tedne. Nekatere kose realizirajo sodelavci. V mojem arhivu skorajda ni načrta, ki ne bi bil realiziran!"

... iz česar lahko povzamemo lepoto tega poklica in hkrati razberemo nekaj ključnih razlik med manjšimi in velikimi projekti:

1. vodenje: večji projekti imajo svojo organizacijo (hierarhični organigram) in bolj kot gremo po hierarhiji projekta navzgor, večja je odgovornost vlog in hkrati manj direktne so informacije o konkretnem delu in težavah. Vodenje manjših pa je enostavno, bolj agilno, neposredno in jasno ("diktatura je bolj učinkovit in hitrejši način vodenja kot demokracija", čeprav tega arhitekt ni rekel).
2. teamsko delo: pri velikih prohjektih je več medosebnega druženja in ob dobrem teambulidingu lahko dva izvajalca naredita za tri, so tudi "kuhinje", ki jih mora projektni vodja odkrivati, gasiti in uporabljati mehke veščine. "Najbolj se lahko zanesem nase, zlasti če lahko vse naredim sam" pa je vodilo nosilcev manjših projektov.
3. odgovornost: je pri manjših projektih skoncentirarana na glavnega izvajalca (nosilca in pogosto hkrati lastnika projekta), pri velikih projektih je vodja krovno odgovoren za uspeh, izvajalci pa za kvaliteto svojih izdelkov (na katero vodenje močno vpliva) in od rezultatov projekta običajno nimajo dolgoročnih osebnih koristi razen osebnega dohodka in morebitnih projektnih nagrad.
4. spremembe: manjši projekti praviloma ne uporabljajo formalnega obvladovanja sprememb, pri večjih je formalizacija tega procesa ključna za končni pravočasni uspeh.
5. finance: obe vrsti projektov sta s financami omejeni, razlika je v kvantiteti in kvaliteti nadzora na porabo in poročanjem.
6. komunikacija: manjši projekti temeljijo na neuradni spontani (event-driven) komunikaciji, medtem ko imajo veliki projekti razvit plan komuniciranja in veliko bolj prepleteno komunikacijsko omrežje in veliko več formalne pisne (poročila) in verbalne (prezentacije) komunikacije.
7. kontrola: glavni kontrolni točki manjših projektov sta začetek in konec. Veliki projekti pa imajo več upnikov za njihov uspeh in s tem tudi bolj pogosto kontrolo nad financami, pravočasnostjo in kvaliteto napredka. Večji projekti lahko uporabljajo metodo prislužene vrednsoti za ugotavljanje svojega zdravja in napovedovanja trenda razvoja projekta.
8. metodologija: veliki projekti postanejo brez metodologije dragi in netransparentni (večji stroški konflikta, zagonski stroški projektnega načina, itd), pri manjših pa "kaj je to metodologija?" ☺ kar tudi ni čisto res pri organizacijah, ki želijo avtomatizirati izvedbo projektov ter zagotoviti sprejemljiv izkoristek od svojih človeških virov.

Nekaterim ljudem so bolj na kožo pisani manjši projekti, drugi izvajajo svoje poslanstvo na povezovanju (networkingu) in bi radi spreminjali svet, način dosedanjega poslovanja organizacij ter omogočali globalno boljšo prihodnost. Človekov osebni razvoj postane žejen, ko se spoprimemo s kompleksnimi izzivi v obliki velikih projektov, kjer je teh 8 razlik razčlenjenih v globino in odvisnih od nekaterih skritih dejavnikov. Ali kakor je rekel JFK: "Na luno ne želimo, ker je to lahko. Na luno gremo, ker je težko" (govor na Rice University, 1962).

Projektni plan

Zadnje dni sem se ukvarjal z metodo, kako v ekipo managerjev (funkcijskih in projektnih) vpeljati celovit proces projektnega planiranja, ki temelji na navidez zelo suhoparnem PMBOK standardu projektnega vodenja. Danes smo praktično delavnico uspešno izvedli in zanimivo je, da je sprožila marsikateri "aha", odprla razmišljanje o sivih conah, ki jih trenutno planiranje projektov ne pokriva, in sugerirala povsem praktične pristope k izdelavi projektnih planov. PMBOK se je ponovno dokazal, a menim, da bi morala biti krovna organizacija odgovorna, da iz standarda izvleče praktične usmeritve in jih združi v enostavno in bralcu prijazno metodologijo svojega projektnega vodenja.

Ne, nismo cel dan planirali z MS Project. Projektni plan ni zgolj terminski plan, temveč je natanko 9-krat več od tega, saj vključuje:

• plan obvladovanja projekta ("masterplan" s strategijo izvedbe projekta in krovinim pregledom nad planiranjem; sledijo pod-plani)
• plan obsega ("kaj?", wbs)
• terminski plan (časovnica, tukaj smo planirali v MS project)
• stroškovno planiranje (proračun glede na dinamiko projekta in zahtevani denarni tok)
  
• planiranje obvladovanja tveganj (kaj nam grozi in kakšen bo naš odziv?)
• plan kakovosti (kakšni so kriteriji kvalitete, kako bomo preverjali rezultate, proces projekta in izvajali korektivne ukrepe?)
• plan oskrbe (nabav) (kaj bomo naročili pri dobaviteljih materiala, produktov, storitev, kdaj, na kakšen način?)
• plan komuniciranja (kakšna bo naša interna in eksterna komunikacija, kako si bo vodja projekta zagotovil kontrolo nad komunikacijo v projektu?)
• plan kadrovanja (projektni profili in vloge, imena, osebne agende, proces razvoja teama)

Če se še kdo sprašuje, zakaj sploh planirati in "čakati" preden se delo prične, je odgovor v spodnji sliki:

Stroški sprememb so najmanjši na začetku projekta - zato je ustrezno, da se planiranje zgodi na začetku, ko so spremembe konceptualne, v glavah, na papirju in zato ne stanejo veliko. Takrat je največja priložnost za vplivanje na kasnejši razvoj projekta. Pozne spremembe pa nas stanejo največ.

Projektni vodja - higienski minimum

Zagovarjam dejstvo, da sta WBS in časovni plan dokumentni minimum, ki ga mora vzdrževati projektni vodja v organizacijah, kjer ni predpisanih zahtev za projektno vodenje - torej po mojih izkušanjh v manjših podjetjih, novoustanovljenih podjetjih s hitro rastjo in dinozavrih (organizacijah ali podjetjih, ki imajo monopol oziroma delež ali protekcijo države). Skratka v organizacijah, kjer konkurenca ne pride do pravega izraza, ali pa je tako močna, da ni časa za postavljanje pravil (birokracijo, "nepotrebno kompliciranje"), ker je treba vsak trenutek "gasiti goreče požare".

WBS - work breakdown structure. Shema, ki prikazuje KAJ je potrebno narediti v obsegu projekta. Je rezultat skupinskega procesa in lahko služi kot teambuilding orodje. In je pripomoček za komunikacijo z naročnikom, posredovanje funkcionalnih specifikacije implementatorjem (saj jim ne vržemo FS kar na mizo?) in sredstvo za spremljanje napredka projekta.

Časovni plan - terminski načrt. Nam pove KAKO (kdo, kdaj, v kakšnem zaporedju, faze) bomo izvedli "KAJ" (definirano v obsegu projekta). Je tudi nujno rezultat skupinske komunikacije in tako kot WBS sredstvo za povečevanje commitmenta članov k projektu.

Oba dokumenta nastaneta kot rezultat skupinske participacije, ki jo inicira vodja projekta in vodja projekta je v nadaljevanju tisti, ki skrbi, da se KAJ in KAKO (dosledno) izvaja. V fazi nastajanja obeh dokumentov je torej značilen demokratični stil vodenja, medtem ko je vodja projekta za učinkovito izvedbo projekta bolj uspešen z usmerjevalnim stilom, kjer brani WBS in časovni plan s prezentacijskimi, motivacijskimi, prodajalskimi in pogajalskimi veščinami.

Kreativni projekt: Javnepohvale.si

Odslej bom v svoj blog vključil tudi predstavitve svojih osebnih projektov, ki temeljijo na moji lastni in kreativnosti projektnih partnerjev in vključenih ekip. Projekt Javnepohvale.si je prvi v tem nizu, ki se bo nadaljeval v nekajmesečnih presledkih, ker hkrati vodim tudi poslovne projekte, ki pa jih zaradi zaupnosti ali brez dovoljenja svojih naročnikov ne bom javno razlagal.

Zakaj Javnepohvale.si?

V knjigah "Pljusk pohval" (o dresiranju ork v floridskih bazenih) in "Zmagovalci" (o razvoju zmagovalnega teama), obe veliki uspešnici avtorja Kena Blancharda na področju poslovne literature, sem bral o moči, ki jo imajo v poslovnem svetu in v medčloveških odnosih pohvale oziroma pozitivni odnosi - veliko večjo moč od kritik, ki se kot bakterije multiplicirajo in pokvarijo ozračje, medčloveške odnose in povzročijo destruktiven konflikt znotraj organizacije, ki rezultira v stroških časa, zadovoljstva in denarja. Nekoliko kasneje, na predavanju Edwarda de Bona, svetovni legendi lateralnega razmišljanja, pa me je zajel roj kreativnih idej, med katerimi so bile tudi Javnepohvale.si.

Najti napako je veliko lažje kot poiskati razlog za pohvalo.

Pohvala pomeni potrditev želenega dejanja in spodbuja zmagovalni duh v (poslovnih, športnih, kreativnih) skupinah. S pohvalo "okužena" organizacija je bolj samozavestna, suverena in bolj uspešna. Nasprotno, s kritiko prepletena družba (kjer prevladuje zgolj iskanje napak in obtoževanje) ne napreduje pravilno. Projekt javnepohvale.si zato pomeni izziv in spodbudo za izboljšanje obstoječe mentalitete slovenske družbe.

O spletni strani Javnepohvale.si

Glavna funkcionalnost spletne strani Javnepohavle.si je vnos in objava pohval, ki jih lahko vpiše kdorkoli za kogarkoli - bodisi za podjetje, javno ustanovo ali osebo. Torej gre za odprt sistem, ki daje splošni javnosti možnost, da se na pozitiven način izrazi. Spletna stran Javnepohvale.si ne dopušča kritičnosti in obtoževanja, pač pa pomeni "oazo spletne pozitivnosti".

Kako je spletna stran Javnepohvale.si nastala?

Seveda je bil za razvoj ideje in konkretnega izdelka potreben projekt. S cilji, vlogami, aktivnostmi, časovnim planom. Sicer enostaven, ampak vseeno projekt. In z dokumentacijo. Sicer zelo poenostavljeno, a je služila svojemu namenu: dokumentirati inspiracijo in jo uresničiti v konkretnih aktivnostih. Osrednji "dokument" je bil misleni vzorec projekta (PDF), ki je nastopal kot VDP (vzpostavitveni dokument projekta):

Bistveni poudarki dokumenta so: enostavnost uporabe, ZEN dizajn, wordpress platforma z lastnim do-razvojem obstoječih pluginov in funkcij ter razlog, zakaj je projekt družbeno koristen.

Za vnaprej bodo moji napori in napori somišljenikov (podpornikov) usmerjeni v širjenje uporabe portala, ker verjamemo, da lahko spletna stran javnepohvale.si za vsaj nianso izboljša vzdušje in odnose v naši družbi.

Pohvalimo tisto, česar več si želimo.

Glej tudi: 13 nasvetov kako ravnati z dobro idejo