Skram.si & PMI: Scrumifikacija vsega do sedaj dobrega

Po nedeljskem polmaratonu sem se odločil udeležiti še srečanja PMI Ljubljana Chapter in linkedin skupine Skram.si  (26.10.2011, lokacija S&T). Prišel sem kot gledalec in si obetal zanimivo medgeneracijsko bitko. Konfrontacijo med do sedaj uveljavljenimi pristopi in novimi vrlinami projektnega vodenja. Tekmovanje za prevlado PMBOK-a nad Agilnim manifestom ali obratno.

Simbioza - lekcija za stare

Dokler je še postajalo vroče, sem si zapisal tudi kakšno spontano izjavo iz govorniškega odra in burne pro et contra reakcije občinstva:

• Ne morem več videti tega trikotnika (čas, stroški, kvaliteta). Kar alergična postanem.
• Scrum postaja mainstream.
• Scrum kot metodologija odpira zelo veliko vprašanj in daje zelo malo odgovorov.
• Dolga leta sem delala po PMBOK, zdaj pa imam velik rešpekt do ostalih, ki delajo v scrumu.
• Ni PMBOK passe. Waterfall je passe.
• Kaj se bo zgodilo s tradicionalnimi projektnimi vodji, ko bo vse agilno: Naj prevzamejo vlogo scrum master-ja, ali pa naj oddidejo.
• Ne bo se več reklo projektni vodja ampak scrum master. 
• Za prevode scrum izrazov v slovenščino še ni konsenza. Zato uporabljamo zaenkrat originalne angleške izraze.
• Popolnoma irelevantno je, kako se mu reče. Važno, da gajbo poriva naprej.
• Projekt lahko pelje nekdo, ki ima zvezo s temeljno tehnologijo. Sicer je čisto navaden po*ran administrator.
• CityPark je bil zgrajen po scrumu. In je uspešen projekt.
• Ljudje so temeljna tehnologija scruma.
• Scrum master pri izvajalcu in product owner pri naročniku sta vedno v konfliktu. Jaz pa kot projektni vodja delujem kot interface med obema. Rešitelj, mediator. 
• Potem pa scruma niste dobro vpeljali.
• Pri tradicionalnem načinu dela sem zaznala veliko ovir. Pritiski kupcev in KAM-ov, ki od projektov želijo hitre rezultate... zato sem se vprašala, kaj narediti, da ne bi šli po pravilih. Da bi šlo hitreje... Poglejmo scrum!
• Kako se z naročnikom dogovoriti za agilni način dela je največje vprašanje. Problem je pravna služba, ki za scrum projekte noče narediti pogodbe.
• A v pogodbo zapišete: v tem času in s tem denarjem naredite kolikor lahko? ... če pa ne boš toliko naredil, pa tudi OK?
• Obstajata dva pogoja za scrum: 1. da naročnik že od prej pozna scrum in 2. da visoko zaupa izvajalcu.
• Kje v scrumu je sponzor projekta?
• Sponzor odpira denarnico. Je na strani naročnika. Je prejemnik dodane vrednosti projekta.
• Glavna točka vodenja projektov je kupovanje miru pri naročniku, da ima naročnik potrpljenje in se lahko v miru kaj naredi.
• Ja zaboga! Če prej niste tega počeli, potem nikoli niste bili projektni vodje.

Ta klene so od mag. Andreja Česna, PMP. Nekaj ostalih pa je dobesedno citiranih in mogoče nimajo veliko smisla, a so bile zadosti prepričljivo izgovorjene, da so ohranile čast njihovim avtorjem. 

Za obrazložitev razlik med tradicionalnim načinom (waterfall - za razvoj programske opreme) in scrumom smo od @TilenTravnik slišali tudi popularno analogijo s pripravo torte (vir slike):

• po tradicionalnih pristopih bi torto pripravili takole: prvi oblat, smetana, drugi oblat, sadje, tretji oblat, čokolada, svečke.
• po agilnih pa bi torto sestavili po kosih.

Potem pa je med PMIjevci in Skramovci nastopila ljubezen. Da tudi PMBOK ponuja veliko tega (rollwaveplanning, tailoring). In da smo vsi OK. Našli so se. Kar je bilo lepo videti. Med odmorom. S prigrizki. Staro in mlado v slogi, simbiozi.

Dojel sem... namizni računalniki, pa če prav prenosniki, so in bodo še naprej uporabni. Za nekatere stvari pa bomo veliko raje prižgali iPad.




Moj prispevek v knjigo podpornikov Agilnega manifesta:

What PMBOK is not saying the Agile manifesto is putting it into <h1>

O scrumu ste lahko že brali:

• Scrum v 8 minutah -VIDEO
• Manjši projekti
• Agilno vodene ali PMBOK standard?
• 5 magičnih nasvetov, kako do boljšega odnosa s težavno stranko

Projektno vodenje - zabavno?

Na Mojedelo.com obstaja članek, ki govori, da je "projektno vodenje zagotovljena zabava za vsakogar" (dobesedno). No, vsakdo, ki je že kdaj delal na projektu ali ga celo vodil, pa ve da je to hranjenje lačnega skozi šipo. Preberite si ga! Tukaj je. Napisan je kot lahkotno branje, z zvezdicami v očeh njegovega avtorja, medtem ko je skušal poenostaviti in približati (promovirati) projektno vodenje la(i)čnemu bralcu - in to je tudi razlog, da sem si premislil negativistično, grobo in destruktivno javno razvrednotiti vsak njegov stavek.

Pretiravam... Projektno vodenje je lahko v resnici zabavno - večinoma pomeni odmik od vsakdanjega šefa ter ponuja možnost spoznavanja ljudi iz drugih oddelkov, podjetij. Pomeni delo z novimi pravili in veliko bolj burno komunikacijo kot sicer. Vsakdo namreč, ki je že kdaj pogorel kot projektni vodja ve, da je slaba komunikacija tista, ki ga je pokopala... Komunikacija pa vedno obeta nekaj zabave.

Zabavnost projekta je odvisna od vsakega posameznika - več kot daš, več dobiš

Delo na projektu pomeni odkrivanje dejstva, da sem za poslovanje lahko koristen še kako drugače kot zgolj s svojim rednim prihajanjem v službo (delom, ki se ga lahko vsakdo priuči v nekaj mesecih¸ bodimo pošteni). Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko spoznam, da sem še vedno sposoben kreativnega razmišljanja, raziskovanja in konstruktivnega komuniciranja z dotedaj neznanimi sodelavci, ki me sprejmejo in cenijo moj prispevek. Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko bolje odkrijem svojo pravo vrednost. Streznimo se: v slovenski druži in predvsem organizacijah (službah) kronično primanjkuje pohval! In zaposleni večinoma ne surfajo na krilih svoje samozavesti, ampak bolj izgleda, kot da vsak dan hodijo na tlako.

Vsak je odgovoren za svoj občutek sreče

Projektni vodja; animator ali moderator?

Projektni vodja je zaposlen, da pripelje projekt do konca. Ker ponavadi nima hierarhične avtoritete, bo poiskal tudi kakšen izviren ljudem prijazen način, da jih motivira za aktivno sodelovanje na projektu. Sem spadajo zabavni vložki kot so neavtoritativen pristop, sproščeno vzdušje, pripovedovanje vicev za zamudnike sestankov (zabavana pravila teamskega dela) ali zaključna zabava. Če uporabim narekovaje, jih "podkupi na prijazen način", brez manipulacije in vsi se tega zavedajo.

Tudi če gre za projekt organiziranje zabave za več tisoč ljudi, bo projektni vodja tisti, ki se bo verjetno še najmanj zabaval. Videli ga bomo kako hodi naokoli s telefonom, koordinira in preverja izvedbo glede na plan, razmišlja, kaj gre lahko še narobe, in si prizadeva to preprečiti.

Namig: veliko zabave obetajo obetajo agilne metodologije projektnega vodenja, kjer delo poteka bolj kot košarkarska tekma.

Ali tudi vaše podjetje "balkanezi"?

Zakaj recesija v Sloveniji veliko globlja v primerjavi z ostalimi ex-socialističnimi državami in zahodom, ki je že izven recesije?

Na enem od hrvaških otokov sem se na parkirišču zapletel v pogovor z lastnikom terenca s francosko registracijo. Sprva na temo "ali odhajamo?", ker je iskal prosto parkirno mesto. Ni se mi bilo potrebno spotikati z osnovnimi francoskimi frazami, saj je kar sam začel po naše in razložil, da že 50 let živi v Parizu. 

Izgledal je, kot da ima nekaj veze z biznisom. Na "je že konec recesije?" je kolerično izbruhnil: "pri nas v Franciji se je niti ne čuti toliko kot tukaj, kjer vrtičkate, iščete bližnjice in izmaknete vsak euro, ko kdo pogleda stran. Prevarantsvo! Tukaj se je za takšne šele začela. Lako ćemo v resnem poslu ne pali. To ti je Jugoslavija, še vedno. Balkan! ..." itd., itd.

Balkanezenje

Beseda se mi je porodila takoj po pogovoru z prinašalcem novic iz zahoda. Seveda so to, če gledamo objektivno, precej stare novice. Nekaj balkanezenja se tudi pri nas kaže v naslednjih regionalnih zapovedih:

• V prodajo in marketing bomo vlagali, ko bodo spet boljši časi. 
• Projektno vodenje je področje v podjetju, kjer lahko odteka največ denarja. Počakaj na boljše čase, ko bo spet več prodaje.
  
• Pridobiti certifikat, ponašaj se z nijm (novica, logotip na spletni strani, potrdilo v okvirju na steni v recepciji ali direktorjevi pisarni) in naslednje leto, ko ga bo potrebno podaljšati.
• Krši dogovore in pravila, a išči napake pri drugih - kaži s prstom in obtožuj.
• Obljubljal s figo v žepu. Poišči iskren način govorjenja zavajujočih laži, manipuliraj.
• Posplošuj in vehementno zatiraj argumente. Ne obvladuj tveganj, ker tveganj na tem projektu ne bo.
• Projektov ne koordiniraj, ne izgubljaj časa s planiranjem, za seboj ne puščaj sledi (dokumentacija). Se bomo že vse zmenili kasneje, ustno. Brez panike.
• Gremo na kosilo, bomo videli, kako bo s projektom. Brez argumentov ali izvedljivostnih študij.

Velja afriški pregovor:  

A person who will not take advice gets knowledge when trouble overtakes him.

Še vedno se spomnim svojih šolskih časov, ko je bilo v medijih najbolj pereče vprašanje "ohraniti podjetja v slovenski lasti ali jih prodati tujcem?". Imam občutek, da je potem prevladala domoljubna opcija. (privatizacija). Kaj imamo sedaj od tega, če slovenski managerji ne obvladajo osnov (projektnega) vodenja in doslednosti ne zahtevajo tudi od svojih zaposlenih? Ne spodbujajo kreativnosti, izvajajo tisto strahovlado nad zaposlenimi, ki naj bi jo izvajali kapitalistični Zahod na proletariatom, plujejo v zgrešena morja in od tam navzgor po nekih eksotičnih rekah. Veliko tega, kar je do danes ostalo v poštenih slovenskih rokah danes ne zmore več življenja in zapoznelo išče zatočišče pri bogatih tujcih iz Zahoda. Ki pa so že na Kitajskem.

Obvladovanje tveganj ali džinksanje projektov?

Opažam, da se v ljubljanski kotlini uveljavlja nov pogovorni izraz "džinksanje", ki izhaja iz angleščine. Uporablja se v kontekstu vraževerja, ko nekdo vnaprej pomisli, kaj slabega bi se lahko zgodilo, in kmalu zatem se to posledično tudi uresniči.

Džinksati - prinesti nesrečo, uročiti ("to jinx sth/sb")*. Primer uporabe v praksi: "Celo leto ni dobil slabe ocene. Ko pa je to omenil prijatelju, se je zadžinksal, in letnik zdelal šele jeseni"**.

Vir: * Veliki angleško slovenski slovar, ** Urban Dictionary

Torej ni dobro premišljevati o tveganjih, ki ogrožajo uspeh projekta? Manj, ko analiziramo, kaj vse lahko ogrozi uspeh, bolj in prej bomo uspešni? Bolj, ko ignoriramo grožnje in dvome, bolj naklonjene nam bodo sile, ki odločajo o uspehu ali propadu?

Vir: CartoonStock.com

Vse nadaljnje razprave prepuščam čarovniku Dannyju, ki mu zategadelj ne bi zaupal vodenja nobenega projekta.

"Magija, slepo upanje in vraževernost niso dejavniki uspešnosti projektov."

Če se o tem z menoj ne strinjate, imate velik problem.

Be prepared!

Pripravljenost je bistvo projektnega vodenja. Pripravljenost na delo, trajanje, stroške, izzive, konflikte in tveganja. Na vse torej, kar se naj in lahko zgodi. Tveganja se delijo v dve večji skupini: priložnosti (+) in grožnje (-), večinoma pa nas vodje projektov bolj skrbijo grožnje, ki ogrožajo pravočasnost, stroškovno optimalnost, kvaliteto rezultatov in zadovoljstvo naročnika na naših projektih.

Globalni standard projektnega vodenja PMBOK predvideva naslednje procese obvladovanja tveganj ("risk management"):

1. izdelava plana obvladovanja tveganj: kako bomo tveganja identificirali, analizirali, nanje odgovorili in nadzirali obvladovanje tveganj
   
2. identifikacija tveganj: izdelava začetnega registra tveganj, ki smo jih zaznali med planiranjem projekta. Tveganja identificiramo s pomočjo: intervjujev, brainstorming delavnic v okviru projektne ekipe, pogovora z zunanjimi svetovalci, grafičnimi tehnikami in pripomočki, pregledom izkušenj podobnih projektov iz preteklosti.
3. analiziranje tveganj (kvalitativno, kvantitativno): prioretizacija, verjetnost, učinek in vpliv tveganj na projekt. Tveganja, ki na projekt nimajo velikega vpliva, uvrstimo na opazovalno listo ("watchlist"), ki pa jo tudi moramo spremljati.
   
4. priprava strategij odgovorov na tveganja: vsakemu tveganju dodelimo nosilca, predviden odgovor (task), kar lahko terja vključitev v plan stroškov in terminski plan projekta, spremembo obsega projekta, ali kakšen drug odgovor. Ena slabših možnosti je pasivno sprejetje tveganja in čakanje, kako bo uresničeno tveganje vplivalo na projekt.
5. nadzor in kontrola obvladovanja tveganj: ali poteka obvladovanje tveganj po prvotnem planu in kakšne so korektivne aktivnosti za povečanje učinkovitosti obvladovanja.
   

Ko se negativno tveganje (grožnja) uresniči nastane problem, s katerim se je potrebno spopasti s promptnimi aktivnostmi ali sredstvi iz rezerv.

Osebno obvladovanje

Osebno pa bomo veliko bolj uspešni, če bodo slike v naših glavah pozitivne in neobremenjene z negativnimi tveganji: kaj se lahko zgodi? kdaj so bo to zgodilo?... Preveč tega lahko paralizira osebnost in aktiviranost posameznika.

Podobno, kot pri vodenju projektov, ko se osredotočimo le na tveganja z zadosti velikim potencialnim vplivom, dr. Srića za uspešnost ljudi (vodij, specifično) predlaga naslednje:

• akcijo osredotočimo na stvari v življenju, ki jih imamo pod kontrolo in so nam pomembne
• prilagoditi se stvarem, ki so nam pomembne, a niso pod našo kotrolo

Vse ostalo povzroča odvečno zaskrbljenost.

Projektni vodja ni paranoik

Obvladovanje tveganj poteka skozi celoten projekt, kar v realnosti pomeni različne spremembe časovnega, finančnega plana in obsega projekta. Vodja projekta je osrednja oseba, vsi ostali člani projekta, naročnik in spoznor, pa prispevajo svoje ideje, odgovornost, aktivnosti, da tveganja ne ogrozijo projekta. Naloga vodje projekta je, da vzdržuje to njihovo dragoceno vlogo.

"Projekt lahko najbolje zadžinksamo z besedami "lako čemo" in to resno mislimo."

Vodja projekta je torej tudi moderator obvladovanja projektnih tveganj, ki se mora zavedati, da je džinksanje projekta nujno. Nujno pa je potrebno vzpostaviti tudi proti-uroke, da projekt ne bo zaklet. Šele potem bo lahko tudi Danny izvelekel karto z meči, ki se križajo v našo korist.

Projektni pregovori

• Ženska potrebuje 9 mesecev, da rodi dojenčka. 9 žensk tega ne more v 1 mesecu.
• Stroške projekta najbolj natančno ocenimo na koncu.
• "NE" je najbolj koristna in najmanj uporabljena beseda projektnega vodje.
• Premalo ljudi na projektu ne more reševati problemov, preveč ljudi jih povzroča več, kot jih lahko rešijo.
• Uporabnik bo odgovoril le na vprašanja, ki mu jih zastavimo. In nič več.
• Prej ko se bomo spravili k programiranju, kasneje bomo končali.
• Če nam ni uspelo planirati, smo splanirali, da nam ne bo uspelo.
• Ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
• Če ne veš, kam greš, bo vsaka pot prava.
• Če se s tveganji ne bomo spoprijeli, se bodo tveganja spoprijela z nami.
• Slabo planiran projekt bo trajal 3-krat dlje, dobro planiran projekt le 2-krat.
• Dobrih projektnih vodij ni, so le srečneži - bolj ko planiramo, bolj se nam nasmiha sreča.
• Če je kladivo naše edino orodje, bo vse izgledalo kot žebelj.

O čem sanja naročnik?

Napake v definiciji obsega projekta so za končni produkt usodne in povzročajo največje stroške popravil.

Kar na koncu boli je tudi, da naročnik projekta ne bo prevzel in plačal. Za naknadno modifikacijo izdelka pa bi bi potreben nov projekt (dodaten budget in čas) - je pa vprašanje, ali bo naročnik ponovno najel nas. Vprašajmo se tudi, ali smo s tem naredili nepopravljivo škodo za naročnika? Glej sliko - drevo je požagano; v praksi pa je naročnik zamudil čas za lansiranje izdelka na trg, prilagoditev poslovanja zakonskim zahtevam in podobno.