Projektni sistem

Na trgu je danes že kar nekaj informacijskih sistemov za podporo projektnemu vodenju, od katerih večinoma vsak nekje najde svoj dom. Ena podjetja se odločajo na podlagi stroškov, druga na podlagi podobnosti (kompatibilnosti) z obstoječimi tehnologijami v organizaciji, tretja pa postavijo sistem, kateremu potem niso kos.

Nimam osebnega favorita, ker je vedno odvisen od konkretne situacije naročnika. A močno verjamem, da mora biti projektni sistem namenjen vsem nivojem poslovanja in hkrati vsakemu posebej, da bi podpiral učinkovito izvedbo in vodenje projektov in zaradi boljšega pretoka informacij, okretnosti poslovanja glede na spremembe strategije, pomenil konkurenčno prednost pred ostalimi na trgu.

Neustrezen projektni sistem lahko ubije voljo do uporabe. In med člani projekta povzroči frustracije.

Projektni sistem - očaraj me s pogledom

V organizaciji so s projektnim delom povezane glavne skupine zaposlenih: izvajalci (strokovnjaki), projektni vodje, projektna pisarna in projektni kontroling, srednji management (funkcijski management, vodje programov...) in najvišje vodstvo.

Vir: Primož Frelih

Izvajalci

Projektni sistem mora izvajalcem ponuditi čim lažje okolje za

• pregled čakajočih zadolžitev,
• poročanje o izvedenih aktivnostih in porabljenih urah,
• odlaganje delovne dokumentacije.

Ponujena jim mora biti možnost opozarjanja na tveganja, ki jih kot strokovnjaki v vlogi članov projektne ekipe zaznajo. In to je dejanski vse, kar potrebujejo od projektnega sistema izvajalci. Bolj kot bo njihovo pogled v projektni sistem zakompliciran, večji stroški bodo nastajali v smislu: časa, stresa in frustracije ob uporabi sistema, nenatačnega poročanja zaradi minimiziranja uporabe sistema in s tem povezanega nedoslednega dokumentiranja, ker bodo veliko raje poslali po elektronski pošti kot odložili med dokumente na projektnem sistemu.

Za organizacije s pretežno mladimi zaposlenimi priporočam, da funkcionalnosti izvajalskega pogleda približajo web 2.0 spletnim storitvam: Facebook, Twitter, blogi ... Se še vedno sprašujete, zakaj lahko nekdo z doslednim spreminjanjem statusa na teh straneh zabeleži vsak svoj premik ali misel, o svojem delu in opaženih tveganjih pa ne poroča projektnemu vodji ali nadrejenim? Dejstvo je, da morajo korporativni sistemi kot je projektni sistem slediti posebnostim generacije Y in ne obratno!

Vsaka prisila je neproduktivna. Tudi tista, ki sili izvajalce v uporabo njim neprijaznega sistema.

Projektni vodje

Projektni vodja lahko brez projektnega sistema hodi naokoli in poizveduje o delovnem napredku in delegira nove naloge. Seveda vodi tudi redne sestanke, kjer to počne še enkrat. Njegova odgovornost pa so resnično planiranje, ugotavljanje odstopanj in tveganj ter ustrezno delegiranje nalog projektni ekipi, da projekt izpolni zadane cilje v času in stroških - česar pa se dostikrat (tako) imenovani projektni vodje ne zavedajo in postanejo gasilci (lastnih) požarov. In kako bo poleg tega skrbel še za motivacijo?

Srednji management

Srednji management je ponavadi "lastnik" kadrov, ki jih uporabljajo projekti in katerim naloge delegirajo projektni vodje (gre za matrične organizacije). Zadolženi so za razvoj in imenovanje svojih ljudi, ustrezno na projekte. Hkrati pa iste kadre uporabljajo tudi za delo v svojih organizacijskih enotah ali programih. Srednji manager mora vedeti, s čim so zaposleni njegovi ljudje - kdaj, koliko časa, kakšne probleme imajo projekti v domeni njegove organizacijske enote/programa z namenom preventivnega ukrepanja za uspešnost projektov.

Vodstvo

Najvišje vodstvo ima v roki kompas in usmerja organizacijo s postavljanjem vizije in strateških ciljev. Kot nam je pri naložbah v vrednostne papirje najbolj pomembna višja vrednost našega portfelja, je vodstvu pomembna čim večja vrednost portfelja tekočih projektov. Vodstvo se zaveda, da bo projekt pomenil spremembo (izboljšavo) v poslovanju zato podpira in daje prednsot tistim, ki bodo prinesli največ koristi (beri: nov stabilen vir prihodkov). Projektni sistem mora ponuditi vodstvu relevantne odločevalske informacije ter orodja za analize in simulacije strateških odločitev.

Pogledi za vse naštete skupine projektnih upnikov (uporabnikov sistema) naj temeljijo na isti platformi in informacijski podlagi (skupna baza ali integracija preko web services in podobno).

Možnost izbire

Na wikipediji je naštetih 93 projektnih sistemov in niso vsi "takoj iz škatle" v skladu z zgornjim konceptom več-uporabniške prijaznosti. Izbira je lažja kot si mislite, le svoje prave potrebe je potrebno ustrezno ugotoviti.

Projektno vodenje 2.0 - orodja nove generacije

Seznam orodij za projektno vodenje v Sloveniji najdete na: http://projektnovodenje.com/?s=it_resitve&id=77

Aleš Štempihar mi je pred kratkim z e-sporočilom sugeriral naj obdelam temo "Project Management 2.0" - kaj to je in kakšne so njegove koristi? Izhajajoč iz objave o "Izbiri informacijske podpore vodenju projektov" so orodja iz skupine Project management 2.0 na voljo z odprtokodno licenco, to je večinoma brez protiplačila. PM 2.0 je del gibanja Enterprise 2.0, ki se je razvilo s prihodom Web 2.0 aplikacij.

"Web 2.0: internet je platforma povezovanju, skupnemu delu, spodbujanju kreativnosti in kolektivne inteligence"

Web 2.0 je znanilec novih trendov na področju interneta in prinaša višjo stopnjo povezanosti ljudi, organizacij, podjetij in sistemov. 2.0 gibanje izpostavlja skupnost (community), kreativnost, sodelovanje in kompetence individualnega človeka. Project management 2.0 izhaja iz opensource subkulture vse več pa ga že uporabljajo tudi "resne" korporacije (npr. Shell).

Viri: prirejeno po Wikipedia

Projektno vodenje 2.0: projektni vodja ni več birokrat ali administrator projekta. Ni več osrednja planerska figura, vodenje se decentralizira, znotraj organizacije se odpirajo nove kreativne skupine.

"Project management 2.0 - ko projektno vodenje postane življenjski slog"

Primeri orodij PV 2.0: Wrike, Blogi, RSS feed-i, DeskAway, socialna omrežja.

Mnenje

Menim, da prinaša Projektno vodenje 2.0 dopolnilo tradicionalnemu projektnemu vodenju (PMBOK). V organizacijah, ki do sedaj niso zasledovale dobre prakse projektnega vodenja, bo preskok iz obstoječega kaosa in projektne ne-zrelosti v Projektno vodenje 2.0 povzročil še večji kaos. PV 2.0 je primerno za projekte z zelo motivirano projektno ekipo, a klasičnim projektnim vodjem, ki je sedaj lahko bolj leader kot manager.

Nasvet

Podjetjem, ki so odvisna od tržnih projektov za znane stranke, bi svetoval, da ne planijo brez premisleka po PV2.0 in ne eksperimentirajo na slepo. Orodja PV2.0 naj v prvi fazi preizkusijo na projektih internega značaja; tista, ki se izkažejo za uporabna, pa postopoma uvedejo v projekte za znane stranke - kajti tudi trg je vedno bolj seznanjen z orodji Web 2.0, tako naše (potencialne) stranke kot konkurenti.

Izbira informacijske podpore projektnemu vodenju

Kateri sistem za projekte potrebujemo? Je to Primavera, Daptiv, SAP Projektni modul, MS Project Server, ali slovenska Intrix Project in Projektna pisarna 3.0? Bi uporabili katerega od programov, ki ga že uporabljamo za podporo ostalih poslovnih procesov? Ali ga celo znamo izdelati sami?

Ponavadi so s tem vprašanjem soočene organizacije, ko ugotovijo, da imajo PROBLEM, ki se kaže kot:

• ne najdejo pomembnih dokumentov za izvedbo dela
  
• se ključne informacije nahajajo v e-mail predalih, ko so sodelavci na dopustih
• ne vemo, kdo je odgovoren za določen projekt in kdo še sodeluje na tem projektu
• izvajalci projektov ne poročajo o statusu, tako tudi ne vemo, kaj se s projekti dogaja
• ne poznamo profitabilnosti projektov - stroški in prihodki se ne referirajo na projekte
• plani nadaljnega dela niso znani, ali jih sploh ni
• ko stranka pokliče glede nekega projekta, pa ne vemo, kdo je zanj izvedbeno odgovoren (projektni vodja)
• se ničesar ne naučimo iz preteklih napak, ne dokumentiramo dejavnikov preteklih uspehov
  

V zgornjih situacijah gre za pomanjkljivo in nezrelo organizacijsko kulturo planiranja, dokumentiranja in komuniciranja... ki se zgolj z uvedbo nekega informacijskega sistema, četudi projektnega, ne rešuje.

"Potrebna je predhodna analiza potreb organizacije"

Prej moramo postaviti pravila igre vodenja projektov ter šele temu ustrezno najti IT rešitev. S primernim načinom implementacije sistema bomo zagotovili doslednost spremljanju pravil projektne igre, pripomoček vodenju projekta, informiranost o stanju in napredku vseh projektov ter kar je najbolj pomembno: minimalno stopnjo konflikta zaradi spremembe, ki jo uvedba informacijskega sistema povzroči.

"Sistem je utelešenje metodologije projektnega vodenja posamezne organizacije"

Po tem, ko smo dorekli način izvajanja projektov, in kako bodo projekti povezani z ostalimi procesi poslovanja izberemo nam ustrezen sistem za podporo vodenju projektov.

Alternative

Sistemi za podporo projektnemu vodenju so na voljo kot:

• programski paketi ("licenčna programska oprema")
  
• hosting - gostovanje na zakupljenih projektnih aplikacijah (plačilo po uporabi, "najemnina", oddaljen dostop)
  
• Project management 2.0 - aplikacije za skupinsko sodelovanje, planiranje, povezovanje in spodbujanje kreativnosti teamov ("tudi brezplačno")
• lasten razvoj - sistemi, ki jih organizacija razvije s pomočjo notranjih in zunanjih virov ("tailored", "custom fit")

"Dobro je vedeti, da imamo izbiro"

Več: Projektni sistem

Naloge projektne pisarne, in kaj je novega?

… administrativna podpora, arhiviranje projektne dokumentacije, znanstveno-raziskovalna opazovalnica tekočih projektov? Don't do it! Takšna oblika je prežvečena in tako zelo passé. Bilo je nekoč, prav tako kot dinozavri in vemo, kako so končali.

Vir: DKimages

Dinozavri, razen redkih izjem, niso bili prilagojeni na šoke in spremembe okolja. Projektna pisarna mora biti.

Oblike projektne pisarne (PMO)

• podporna pisarna za potrebe velikega projekta (začasna »organizacijska enota«)
• projektna pisarna za podporo vodenju projektov (klasična projektna pisarna, stalna organizacijska enota)
• programska pisarna (angl. tudi PMO*; organizacijska oblika na ravni programa projektov)

* kratica PMO se v angleščini uporablja glede na kontekst: projektna ali programska.

Nova projektna pisarna

Učinkovita projektna pisarna je hibrid projektne in programske pisarne. Odgovorna je za programe kot za posamezne individualne projekte, tako da na vsak način kratica »PMO« obvelja.

Naloge PMO nadzor in razporejanje virov: človeških, materialnih strokovno vodenje projektov (v primeru da kot organizacijska enota zaposluje vodje projektov) nadzor nad proračunom projektov opreme, stroškov in pogodb s podizvajalci storitev prioretizacija, spremljanje in eskalacija tveganj in odprtih vprašanj na projektih nadzor nad izpolnjevanjem projektnih mejnikov skrb za metodologijo in postopkovna podpora, delovne tokove merjenje uspešnosti in zdravja projektov, statusi za vodstvo obvladovanje portfelja projektov (informacija o ceni količine posameznega projekta, predlogi za »go«-»no go«, »make or buy«) ugotavljanje potreb po izobraževanju in usposabljanjih projektnih vodij skrb za ažurnost informacijskega sistema in skladnost z metodologijo (vsebinske zahteve za storitve razvoja inf. sistema) sprejema in obravnava zahtevke za optimizacijo metodologije in svojega poslovanja od zaposlenih ali zunanjih strank meri zadovoljstvo projektnih članov (izvajalcev), zadovoljstvo naročnika in naročnikovega osebja na in po projektih (išče »room for improvement«) ter ustrezno ukrepa postavlja in uresničuje strategijo razvoja projektnega vodenja in PMO (je pobudnik tovrstnih internih – razvojnih – projektov) preko komunikacije z vodji projektov ugotavlja nove prodajne priložnosti ter jih posreduje v prodajni oddelek spremljanje razpisov in pridobivanje financiranja s strani razvojnih skladov in EU

Po uvedbi osnovnega sistema projektnega vodenja postane organizacija razmeroma hitro ambiciozna in zrela za uvedbo »Nove projektne pisarne«. Takšna projektna pisarna rešuje realne probleme in prispeva k boljšemu poslovanju.

Orodja projektne pisarne:

• zaposleni v PMO: so najbolj dragoceno orodje, saj za učinkovitost in zdrav razvoj potrebujemo pravi »attitude«. Večje kot je število projektov več ljudi PMO potrebuje: vodjo PMO, ter specialiste PMO glede na njene naloge (glej zgoraj). Resne PMO gojijo kulturo projektnega vodenja ter organizacijsko združujejo vodje projektov v svoji sredini.
• podpora vodstva: je najmočnejše »orodje«. Vodstvo se mora zavedati, da na projektih ne sme izgubljati denarja, časa in ugleda. PMO pomeni pomembno varovalko, da se te vrednote zagotavljajo.
• metodologija: postopki in zakonik vodenja projektov v organizaciji. Predstavlja pristope dobre prakse, po katerih vodi naša organizacija projekte. Definira vloge v projektnem vodenju ter načine spoprijemanja z izzivi na projektih.
• informacijska podpora: olajša poslovanje, prihrani čas, energijo, konflikt. Omogoči, da so projektne informacije (tveganja, eskalacije problemov, pridobljene izkušnje, dokumentacija, …) pod nadzorom, da niso pozabljene, in da se na njihovi podlagi lahko pravočasno in učinkovito ukrepa. S postavitvijo skupnega spletnega mesta za projekt spodbudimo sodelovanje naročnika. Informacijska podpora pooseblja metodologijo projektnega vodenja organizacije, tako da zaposlenim ni potrebno na pamet poznati vseh postopkov, iskati med kopico obrazcev in jih papirno izpolnjevati ter jih osebno prenašati ali pošiljati po interni pošti.

Kako uspešen je (bil) projekt?

Ali kar vemo, ali koga vprašamo, ali počakamo do konca in šele takrat izračunamo njegovo profitabilnost? Dejstvo je, da lahko na uspešnost projekta gledamo z dveh (ali obeh) vidikov:

• zdravje tekočega projekta
• uspešnost končanega projekta
  

Načeloma drži: če je bil projekt vseskozi "zdrav" bo tudi na koncu uspešen.

Zdravje projekta

Koga sploh zanima? Prvi, na operativni ravni, bi moral biti vodja projekta, na strateški ravni pa upniki tega projekta, sponzorji, management. Zato je povsem logično, da je komunikacija med obema ravnema med izvedbo projekta ključnega pomena.

Zdravje projekta lahko ugotovimo na več načinov. Nekateri zgolj povprašajo po mnenju vodje projekta (POZOR: pazite se vodij projektov, ki ne znajo reči "NE"!), sam pa priporočam uveljavljeno metodo merjenja "zdravja" projektov EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) v smislu napredka, porabe čase in stroškov.

Vir: Nasa

Razlaga Nasinega primera: zelena krivulja ("S-krivulja", angl. "S-curve") prikazuje "Earned value" (koliko od projekta je NASA že izvedla), modra prikazje planirano vrednost (vidimo, da Nasin projekt zamuja; SPI<1),>rdeča pa prikazuje, koliko smo potrošili (vidimo, da NASA troši veliko več kot realizira; CPI <1)>Črtkane črte napovedujejo končne vrednosti ob pogoju, da ostaneta CPI in SPI ista (predpostavimo tipični varianci).

Pri EVM gre za osrednjega projektnega predstavnika ključnih indikatorjev delovanja (angl. KPI), ki ga na področju vodenja projektov podpira PMI, in ga kot meritveni pogoj za izvedbo tekočih projektov zahteva od svojih agencij in pogodbenikov ameriška vlada.

EVM je "the" način nadzora in napovedovanja uspešnosti projekta.

Resnica je, da se z implementacijo EVM v naše poslovanje srečamo z mnogo omejitvami in zadržki. Za nebolečo uvedbo pa predlagam naslednje:

• ob vzpostavitvi projekta moramo ob vedeti zahtevanih rezultatih poznati tudi dovoljeni proračun in dovoljeni čas oziroma urno postavko vseh članov projekta
  
• poročanje o delu na projektu naj bo informacijsko podprto (vsak član projekta z minimalnim naporom vpiše svoje ure na projekt)
• poročanje mora biti redno (dnevno, max. tedensko)
• poročati je potrebno tudi o stopnji dokončanosti nalog ("še začeli nismo", "smo na polovici", "smo na 90%") - dejansko gre za občutek, ki pa bo s časom vedno bolj izostren (natančen)
  
• vodstvo organizacije lahko vsak trenutek pogleda števčke in semaforčke ("executive dashboard"), ki prikazujejo status in stanje posameznega projekta kakor tudi celotnega portfelja ter omogočajo nadaljnje poizvedovanje ("drill down")
• na prekoračitve kazalcev je potrebno ustrezno reagirati (glej CPI, SPI v odnosu na vrednost 1)

Ugotavljanje uspešnosti na koncu projekta

Po toči zvoniti je prepozno.

... moramo pa ugotoviti njene posledice.

Dobro zastavljen sistem spremljanja po metodi EVM bo brez večjega napora podal tudi izzid končanih projektov:

• stroškovno-prihodkovni vidik: profitabilnost projekta
• časovno: pravočasnost projekta
• kvalitativno: zadovoljstvo naročnika

Uspešnost na koncu projekta pomeni doseganje CSF - kritičnih dejavnikov uspeha (kaj so pogoji,da rečemo, da je BIL projekt uspešen). V Dashboard-u ustvarimo poseben pogled na končane projekte. Merjenje zadovoljstva naročnika se opravi po izvedbi projekta (če je projekt zelo velik po vsaki fazi) na uveljavljen način.