Polaganje zlatih ploščic

Predstavljajte si, da prenavljate kopalnico. Nekaj ustreznih kandidatov najdete v rumenih straneh, nekaj vam jih predlagajo sodelavci - in pokličete vseh devet. Po dveh popoldnevih investiranih v izbiro najbolj ustreznega (cenovno in časovno) se odločite za mojstra, ki pride lahko že čez sedem dni.

Z belim kombijem se pripeljejo trije, raztovorijo orodje in material ter se takoj spravijo k delu. Tako vneto delajo, da niti ne pomislite, da bi jih kakorkoli nadzirali in korigirali. Sicer pa je vaš sogovornik kar glavni mojster, ki vas redno obvešča o napredku in določenih manjših spremembah, ki so se šele zdaj izkazale kot potrebne - zdijo se vam smiselne zato se z njimi strinjate. Kot ste tudi pričakovali so se dela zavlekla še za nekaj dni več kot je bilo rečeno v prvem telefonskem pogovoru. "Ampak to so pač mojstri!" ste tolerantni, "naj opravijo svoje kvalitetno". Zadnji dan vam glavni mojster sporoči, da so končali in vam razkaže narejeno. Med drugim vam pove, da je nekaj položenih ploščic iz čistega zlata.

Pa saj ste vedeli, da gre za pravljico - že po uporabi pravljičnih števil v njej...

Projektna praksa


Pri rokodelskih storitvah se ne bo zgodilo, da bi vam kaj šenkali ali brezplačno naredili več ali bolje, kot ste naročili. Zelo hitro bo govora o doplačilu.

Pri projektih, kot jih jaz poznam (ekipne intelektualne storitve), pa je to vedno velika skušnjava  ljudi znotraj projektne ekipe. Včasih gre za željo po kreativnosti. Spet drugič za veliko empatijo do naročnikovega primera z mislijo "kaj mu lahko še dobrega naredimo?". Ali pa se tekom projekta odkrije, da v pogodbi nekaj manjka (smo že v startu pozabili prodati, a brez tega ne moremo končati projekta), pa je treba sedaj to izvesti potihem in zastonj.


Spomnim se, da smo na bančnem projektu najeli dva svetovalca iz Amerike - za delavnico v času od ponedeljka do srede. Eden od njiju je ostal do petka popoldan - "kot znak dobre volje" so se ponudili njegovi nadrejeni. Drug primer je bil, ko sem nekega popoldneva pred odhodom domov stopil do programerja, ki se je še vedno ukvarjal s programiranjem za naročnika iz maloprodaje. Razložil mi je, da bo zaradi boljše uporabniške izkušnje namesto navadnega osveževanja spletnih strani uvedel jQuery tehnologijo, s katero bo lahko spletna trgovina obiskovalcem bolj elegantno predstavila ponudbo.

Polaganje zlatih ploščic je za posel škodljivo!

Na projektu smo izvedli nekaj več (ekstra) v dobrobit naročnika in s tem dodatno porabljali čas in interne resurse ter sebi povzročali dodatne stroške. Škoda se izraža v naslednjih oblikah:

• polaganje zlatih ploščic vedno zmanjšuje RVC (profit, razlika med prodajno in interno ceno)
• naročnik dodatnih rezultatov (funkcionalnosti) sploh ne potrebuje in jih ne bo uporabljal (npr. zelenjavnemu meniju pripada danes tudi 5 čevapov, ki jih pa pravi vegetarijanci ne bodo vzeli) - ne vpliva na naročnikovo zadovoljstvo
• naročnik dodatnih funkcionalnosti noče (npr. nekateri ljudje v stanovanju ne želijo imeti klimatske naprave),  - vpliva na naročnikovo nezadovoljstvo
• dodatni rezultati so tudi predmet garancijskega roka, še zlasti, če vplivajo na kvaliteto delovanja projektnega izdelka
• pričakuje se, da je dodatne brezplačne rezultate potrebno tudi brezplačno vzdrževati 

Pokojna svetovno znana projektna strokovnjakinja Rita Mulcahy je o goldplating-u (t.i. pozlačevanju projektnih rezultatov) dejala: 

Glede na to, da je uspešnih zgolj 26% projektov, naj projektni vodje raje usmerijo moči v doseganje tistega, kar je bilo naročeno!

Polaganje zlatih ploščic je za posel koristno!

• želimo referenco - pokazati prihodnjim potencialnim naročnikom, kaj tudi znamo, in kje to že obstaja
• poglobiti partnerstvo z naročinkom
• popravljanje nerazumevanja naročnikovih potreb oz. slabo zapisanih projektnih zahtev, kar bi vodilo do neuspeha (pomembnost poslovne analitike!)
• .. in seveda ne potihem! Vedno v transparentnem dogovoru z naročnikom.In z njegovim zavedanjem.

Projektni vodja je cetralna figura polaganja zlatih ploščic, ki mora predvsem obvladovti spremembe na projektu. Ali bo to dovolil ali preprečil, mora biti odvisno od njegove komunikacijske dejavnosti med svojim zaposlovalcem in naročnikom. Poskrbeti mora za usklajenost med stališči projekta (ne zamujati, ne povzročati dodatnih stroškov, dobiti primopredajni podpis) in strategijo, ki jo ima njegovo podjetje pri naročniku kot ključni stranki.

Projektni vodja - higienski minimum

Zagovarjam dejstvo, da sta WBS in časovni plan dokumentni minimum, ki ga mora vzdrževati projektni vodja v organizacijah, kjer ni predpisanih zahtev za projektno vodenje - torej po mojih izkušanjh v manjših podjetjih, novoustanovljenih podjetjih s hitro rastjo in dinozavrih (organizacijah ali podjetjih, ki imajo monopol oziroma delež ali protekcijo države). Skratka v organizacijah, kjer konkurenca ne pride do pravega izraza, ali pa je tako močna, da ni časa za postavljanje pravil (birokracijo, "nepotrebno kompliciranje"), ker je treba vsak trenutek "gasiti goreče požare".

WBS - work breakdown structure. Shema, ki prikazuje KAJ je potrebno narediti v obsegu projekta. Je rezultat skupinskega procesa in lahko služi kot teambuilding orodje. In je pripomoček za komunikacijo z naročnikom, posredovanje funkcionalnih specifikacije implementatorjem (saj jim ne vržemo FS kar na mizo?) in sredstvo za spremljanje napredka projekta.

Časovni plan - terminski načrt. Nam pove KAKO (kdo, kdaj, v kakšnem zaporedju, faze) bomo izvedli "KAJ" (definirano v obsegu projekta). Je tudi nujno rezultat skupinske komunikacije in tako kot WBS sredstvo za povečevanje commitmenta članov k projektu.

Oba dokumenta nastaneta kot rezultat skupinske participacije, ki jo inicira vodja projekta in vodja projekta je v nadaljevanju tisti, ki skrbi, da se KAJ in KAKO (dosledno) izvaja. V fazi nastajanja obeh dokumentov je torej značilen demokratični stil vodenja, medtem ko je vodja projekta za učinkovito izvedbo projekta bolj uspešen z usmerjevalnim stilom, kjer brani WBS in časovni plan s prezentacijskimi, motivacijskimi, prodajalskimi in pogajalskimi veščinami.

V 2010 naj projekti koristijo poslovanju

Novo leto je priročen čas, da se vrnemo k osnovam in se tudi zaradi recesije bolj pogosto vprašamo "Zakaj ta projekt?". V ta namen sem skiciral najprej enostavno shemo, ki prikazuje, kako so projekti povezani s poslovanjem organizacije ali podjetja:

... in zatem še shemo, ki pove vse:

(klikni za povečavo)

Naročnik lahko za izvedbo projekta uporabi lastne vire ali pa zaposli zunanjega izvajalca. Nekaj primerov iz prakse:

• projekt: "Uvedba novega IT sistema" (izvajalec: ponudnik IT storitev; korist: večja učinkovitost poslovanja zaradi boljšega obvladovanja informacij),
• projekt: "Izgradnja nepremičnine" (izvajalec: gradbinec; korist: večja kapaciteta poslovanja),
• projekt: "Povečanje prodaje" (izvajalec: oglaševalska agencija; korist: povečan obseg poslovanja).

Izvajalec dodeli na projekt svoje vire in za izvedbo storitev (temeljna dejavnost izvajalca) izstavi fakturo. Tudi naročnik dodeli svoje vire na projekt in financira projekt iz svojega poslovanja (svoje temeljne dejavnosti) - neposredno iz prihodkov iz poslovanja ali posredno (zadolževanje, rezerve...).

Projekt vpliva na naročnikovo poslovanje večplastno:

• povzroča denarne stroške
• uporablja materialne in človeške vire, ki si jih deli s poslovanjem
• povzroča pozitivne spremembe (želene, planirane)
• povzroča negativne spremembe (neželene, incidenti)

Menim, da ima izvajalec vsaj moralno odgovornost (če že ni zapisana v pogodbenem dogovoru), da projekt dobavi za naročnikovo poslovanje koristne rezultate, in hkrati ne povzroči motenj. Koristi lahko zagotovimo z upoštevanjem povsem konkretnih načel:

1. razumevanje naročnikovega problema ali ambicije (uporaba poslovno-analitičnih metod)
2. ekspeditivnost in obvladovanje projekta do ciljev znotraj časovnih in stroškovnih okvirov (strokovno vodenje projekta)
3. kakovostni (predvsem) človeški viri (na strani izvajalca lahko v pogodbi poimensko definirani KDO in KDO NE, na strani naročnika - pomembno pri uvajanju rezultatov projekta v poslovanje)
4. spodbuda izvajalcu (uskladitev izvajalčevih ciljev z naročnikovimi in preprečevanje škodljivih učinkov asimetrije informacij; primer: plačilo izvajalcu 30% na začetku, 30% na koncu projekta, 40% po preverjenem (izmerjenem!) učinku projekta)

Analiza naročnika

Analiza naročnikovih potreb in zahtev je eden bistvenih dejavnikov za uspeh projekta. Pred leti sem sodeloval z enim od slovenskih pohištvenih podjetij, kjer mi je direktor razkazal njihova orodja za upravljanje odnosa in načina komunikacije s strankami (CRM). Dejansko so stranke analizirali in si zabeležili vedenje in osebnost posamezne stranke, da so lahko kasneje na ustreznejši način navezali stik. Prodajna svetovalka je po stiku s stranko morala zabeležiti še zaznamek v smislu "g. Janez Novak je izbirčen in zahteva veliko pozornosti; glas: miren", ali pa kronologijo dogodkov povezanih s stranko na način "dne 21.3.2004 se je gospa Novak oglasila v salonu in zahtevala reklamacijo; glas: visok, glasen, nemiren". Ne gre toliko za analizo naročnikov potreb kot za analizo naročnika samega!

"Analiza naročnika bo omogočila razumevanje njegovih potreb, ki se jih verjetno še sam ne zaveda. Kaj šele naša konkurenca. Če poznamo naročnika mu lahko veliko bolj pomagamo kot od njega oddaljena konkurenca."

Slika 1: Verjetnost komuniciranja v odnosu z razdaljo
Vir: Liquidplanner

Kako poznamo naše stranke, je odvisno tudi od pogostosti komunikacije z njimi. Če stranka sedi v isti pisarni kot mi, jo poznamo, poznamo njen značaj, navade in potrebe. Potrebe takšne stranke je razmeroma lahko razumeti in jih bolj popolno zadovoljiti.

Analiza projektnih upnikov (stakeholder analysis)

... ponavadi najprej izgleda takole (spodaj) in prinaša koristne informacije za projektnega vodjo pri uspešnem komuniciranju in pridobivanju podpore za projekt.
Vir: http://svprojectmanagement.com/

Projektni upniki (project stakeholders) so bistveni vir za določitev ciljev projekta, zajem naročnikovih /uporabniških zahtev, njihovo potrditev in potrditev rezultatov projekta. Upniki imajo moč.

"Značajski CRM" = CRM z visoko dodano vrednostjo

Direktna prodaja, ki je bolj značilna za panoge, kjer je projekt posledica uspešnega prodajnega cikla, zahteva odnos s stranko, ki veliko bolj kot maloprodaja temelji na osebni povezanosti. Zaupanje med naročnikom in izvajalcem je ključ do uspeha v prodajni fazi kakor tudi v projektu zato je potrebno vzpostaviti (tudi!) medsebojni osebni odnos.

In ker imajo projektni upniki moč (za sklenitev posla + nadalje za uspeh projekta), je nujno za dober, celovit in enovit odnos s strankami, poznavanje dejavnikov, ki jih motivirajo pri odločitvah. Tako kot v uvodu omenjeni gospod, ki prodaja pohištvo, pa lahko povsod, kjer svoje izdelke in storitve prodajamo manjšemu številu potencialnih naročnikov, te naročnike tudi z vsakim stikom bolje spoznamo. Spodaj prikazujem register projektnih upnikov (npr. inkorporiran v CRM podjejta), ki koristi tako prodajni enoti kot tudi projektnim vodjem - kliknite za povečavo:

Vir: http://eq4pm.typepad.com

Kaj je v tem registru tako revolucionarnega? Ali smo lahko uspešnejši, če poznamo strasti določenega upnika, njegove prvenstvene cilje, stil komunikacije, čustvene navezave, strategijo za izboljšanje osebnega odnosa? Verjetno da. A če nismo prepričani, vprašajmo najbližjega prodajnika ali vodjo projekta.

... rahlo zastrašujoče bi rekli. Kakor tudi moj prijatelj, ki kot farmacevtski zastopnik ni zdržal več kot 9 mesecev na delovnem mestu, kjer je hodil od zdravnika do zdravnika in tako lobiral za pisanje receptov z zdravili podjetja, ki ga je na te obiske pošiljalo. Nekateri njegovi uspešnejši sodelavci so celo vodili rokovnike s podakti o zdravnikih, njihovimi hobiji, strastmi, avtomobilih, ki jih vozijo, šolanjem njihovih otrok, domačih živalih in podobno. Ne bom vrednotil tega početja, veliko raje pa bi postavil vprašanje: "zakaj so bili ti sodelavci uspešni?".

Razmerje na osebni ravni

Velikokrat se zgodi, da naročnik ne želi govoriti s sodelavcem, pač pa s točno določeno osebo v podjetju, ki jo pozna in s katero je že poprej vzpostavil odnos. Pogosto so v pogodbi poimensko navedeni ključni izvajalci, ki bodo izvajali aktivnosti na projektu oziroma projekt vodili - stranka že vnaprej izrecno zahteva imena.

"Dobra izkušnja je najboljša reklama."

Naročniki, ki so od ponudnika prejeli "dobro izkušnjo", bodo želeli "še". Dobra izkušnja je posledica strokovnosti in varnosti izvedbe projekta ter dobrega osebnega odnosa, za katerega ni "kriv" posameznik (prodajnik, vodja projekta, ...), pač pa organizacijske odličnosti ponudnikovega podjetja, ki lahko samo to doseže z učinkovitim razvojem ter negovanjem internega "attituda" (empatija in posluh do naročnikovih zahtev) ter orodji, kot je proces zajemanja naročnikovih zahtev in v tem prispevku predstavljeni "značajski CRM".

KDAJ izvesti kick-off sestanek?

Gregor službuje kot prodajnik, poslovni analitik, svetovalec in vodja manjših projektov v prepoznavni slovenski SW hiši. Na trgu išče priložnosti za prodajo, dokumentira želje strank in jih prevaja v programerski jezik, ter svetuje, predava, koordinira manjše posle. Danes pa pokliče in me za nekaj minut zadrži z vprašanjem:

'Kdaj v projektu se ponavadi izvede "kick-off meeting"? '

Očitno je dobil nalogo organizirati kick-off sestanek.

Kick-off

Kick-off sestanki (ne bom prevajal) so namenjeni sporočilu: NAJ SE DELO PRIČNE! Medtem, ko projekt že poteka (vzpostavitev, planiranje)


Predpogoji izvedbe kick-off sestanka:

• projekt je uraden (temelji na pogodbi ali vzpostavitvenem dokumentu)
• znane so zahteve, ki pokrijejo potrebe naročnika (cilji projekta)
• imenovana je projektna ekipa in vodja projekta
• pripravljen je plan projekta, predhodno usklajen s ključnimi interesnimi skupinami (naročnik, projektna ekipa, prodaja, vodstvo)
• nimamo več odgovora na vprašanje: "smo še kaj pozabili preden lahko začnemo delati?"
• znane so predpostavke, pod katerimi bomo delali, vključno s tveganji, ki ogrožajo naš uspeh

K.O. sestanek ni trenutek za revolucijo, sprožitev novih dilem ali storming. S stališča teamske dinamike na projektu predstavlja konec faze norminga.

Interesne skupine so seznanjene, vprašane in vključene v izdelavo projektnega plana. Gregor-prodajnik bi znal bolj upoštevati strankine interese, a pri tem ne sme pozabiti uskladiti plana tudi z izvedbeno stranjo projekta. Moral bo biti tudi Gregor-politik, Gregor-lobist, da ob predstavitvi z vsemi usklajenega projektnega plana ne bo prerekanj ali občutka zapostavljenosti.

"Kick-off sestanek je napoved uspešnosti projekta."

Pred K.O. sestankom vlagajmo trud, da bodo predstavniki interesnih skupin projekta družno "pokimali"... ali vsaj ne odkimavali, ali celo protestirali.

Povabi naj

• ključne predstavnike naročnika (ki bodo sestavljali naročnikovo projektno ekipo)
• sponzorje, predstavnike vodstva svoje organizacije
• ožjo in širšo projektno ekipo (tudi tiste, ki bodo na projektu izvajali aktivnosti šele čez 3 mesece)
• funkcijske vodje članov projektne ekipe
• za projekt pristojno prodajno ekipo

Kdo je odgovoren za organizacijo kick-off sestanka?

V Gregorjevem primeru je to on. A glej ga zlomka, tega projekta sam ne bo vodil, ampak dedicirani vodja projekta. Torej nekdo drug.

Moj nasvet Gregorju: kot prodajnik naj takoj po podpisu pogodbe z naročnikom izvede primopredajni sestanek z vodjem projekta. Namen primopredajnega sestanka je suverenost vodje projekte in samostojno promoviranje ciljev projekta. Opremi ga torej z uradnimi informacijami, prodajno dokumentacijo, design dokumenti, funkcionalnimi specifikacijami, kakor tudi z neuradnimi informacijami, ki bodo vodji projekta v pomoč pri vodenju in obvladovanju komunikacije s projektnimi upniki.

"Gregor bi moral že takoj na začetku predati nalogo izvedbe K.O. sestanka vodji projekta."

Koristni namigi

• Vodja projekta naj bo MODERATOR kick-off sestanka. Dokumentacijo in povabilo pošlje povabljenim ustrezno prej. Besedo naj po predstavitvi projekta in ekipe prepusti tudi občinstvu (vprašanja, kratka mnenja). Vsa na novo izpostavljena tveganja naj zabeleži.
• K.O. sestanek je poleg uradnega signala, da "zdaj gre pa zares", predvsem sredstvo team-bulidinga: naj se ljudje med seboj spoznajo. Za velike in strateško pomembne projekte organziramo temu namenjen dogodek na posebni lokaciji s pogostitvijo.
• Veliko nepotrebnega dela, spraševanja, obotavljanja bi si Gregorjevo podjetje in Gregor prihranila z učinkovito in preprosto metodologijo projektnega vodenja, ki obvezno predvideva primopredajo posla iz PRODAJE v IZVEDBO - projekt.

Več o tem: Zakaj Gregor-prodajnik DA, a vodja projekta NE?

Prekrivanje vlog na projektih

V matričnih organizacijah so posameznikom vloge dodeljene glede na potrebe posameznega projekta. Prevzemanje, združevanje ali dodeljevanje več projektnih funkcij na eno osebo lahko povzroči različne učinke zato je potrebno pred takšnim dejanjem pomisliti, kako bo združitev več vlog v isto osebo vplivala na potek in končni izid projekta.

Za Slovenijo, segment manjših in srednjih ter tudi večjih podjetij, je značilno, da projektne vloge niso sistematizirane. Zaposleni prvenstveno opravljajo specifično delo, po potrebi pa so dodeljeni tudi na tekoče projekte. Isti človek tudi znotraj projekta opravlja več vlog (je prodajnik in vodja projekta hkrati, ipd.).

Učinki prekrivanja funkcijskih in projektnih vlog

	Direktor	Prodajnik*	Projektni vodja	Izvajalec	Uporabnik produkta
D	►	Močno sponzorstvo projekta	Visoka prioriteta projekta	Avtoriteta vodje projekta?	Zahtevna pričakovanja do projekta
P*		►	Ukazovalni slog, dobra komunikacija z naročnikom	Ugotovi dodatne prodajne priložnosti	Dobro poznavanje produkta, ki ga prodaja
PM			►	Odmaknjen od vodenja in cilja	»Podaljšana« odgovornost
I				►	Sodelovanje ključnih uporabnikov

* na internih projektih (nekatere organizacije poznajo le interne projekte) v vlogi prodajnika nastopa pobudnik za projekt.

Prekrivanje vlog znotraj projektne ekipe

Če izhajamo iz preproste razdelitve vlog na projektu:

Vodja projekta

Poslovni analitik

Izvajalec (inženir)

Tester

… lahko od združevanja vlog pričakujemo naslednje:

• Vodja projekta + poslovni analitik: imel bo dobro tehnično znanje o zahtevanih rezultatih projekta, hkrati pa bo odgovoren tako za zajem poslovnih in uporabniških zahtev kot tudi za vodenje izvedbe projekta. Na kompleksnih projektih naj si pomaga s tehničnimi specialisti: jim delegira odgovornost nad dokumentacijo uporabniških zahtev glede na posamezno področje, moderira naj proces zajema uporabniških zahtev.
• Vodja projekta + izvajalec: ponavadi (izkušenejši) inženir, ki mu management zaupa vodenje projekta. Osredotočen je na tehnologijo, manj na komunikacijo z naročnikom in vodenje projektne ekipe. Združitev obeh funkcij v isti osebi lahko vodi do osebnega konflikta in zmanjšanje učinkovitosti obeh vlog: vodje in inženirja. Primerno za enostavne, manjše, trivialne projekte, brez vodstvenih izzivov.
• Izvajalec + tester: za vse nas je značilno, da sami nekatere svoje napake, ki ji naredimo pri izvedbi težko ugotovimo. Pisanje bloga je živ dokaz za to.. za seboj lahko trikrat preberem, pa napake ne bom opazil; večina ostalih bralcev pa takoj. Za kakovosten produkt potrebujemo objektiven pristop k testiranju, nepristranski – zato je tudi pomembno, da tester ni ena oseba pač pa ekipa (*tester = »preizkuševalec projektnega izdelka«). Tveganje povzroča predvsem to, ker izvajalec z isto interpretacijo uporabniških zahtev izdelek gradi ter ga potem še testira (*izvajalec = »član projekta, inženir, nosilec naloge…«). Bolje je celo, da izdelek testira nekdo, ki na projektu ni sodeloval, in o produktu razen uporabniških navodil (ali uporabniških zahtev) drugih informacij nima (do sedaj »outsider«, ki pa naj bo že vnaprej imenovan na projekt).
• Poslovni analitik + tester: po mojem mnenju super kombinacija, ki pa ni vedno izvedljiva ali primerna za projekt ali organizacijo. Zakaj super? Poslovni analitik še iz procesa zajema uporabniških zahtev dobro razume subjektivno in objektivno naročnika. Lahko nastopa kot njegov advokat, preden dobi naročnik izdelek zares v roke (sprejemno testiranje).

Ostale kombinacije, ki jih nisem zajel, so seveda tudi realne in povzročajo različne stranske učinke, ki jih organizacije različno občutijo. Pomembno je, da se zavedamo možnosti njihovega »mešanja«, ter se vprašamo: kaj s tem pridobimo, in kaj smo pripravljeni izgubiti (ne pozabimo na odziv zaposlenih ter našo integriteto).