Enostavni projekti. In še tisti drugi, ki jih nobeden ne mara

Ta objava ne bo poskus opravičevanja, zakaj projekti vseh vrst pogosto niso pravočasni, prekoračijo načrtovane stroške in zgrešijo svoj namen. Je samo majhna spodbuda k razmisleku o boljših pristopih njihove izvedbe. Za izvajalce, naročnike in ostale, dvomljive, upnike projekta (deležnike, stakeholderje).

Pred časom sem vodil projekt prenove stanovanja. Konkretno: bilo je potrebno izprazniti prostore, zbrusiti stene, zamenjati parket, okna, radiatorje,keramične ploščice, na novo napeljati vodo in elektriko, prepleskati stene, vgraditi kuhinjo, pohištvo. Izmeri, naroči, privijači, zabij, pojdi iskat, pokliči, nariši, pogovori se, preveri, počakaj, dostavi, označi, poslušaj, odkleni, zbrusi, stoj zraven, pobarvaj, odstrani, sestavi, pojdi ga iskat, pritrdi, poveži, vprašaj, izoliraj, počisti, plačaj. In seveda - reklamiraj. Sliši se kompleksno, ampak po tem, ko je bila usklajena vizija in ponudbe izbrane, je projekt z malce občutka za koordinacijo kar sam gravitiral h končnemu cilju. Vsak od izbranih izvajalec je brez podrobnih navodil ali analiz točno vedel, kaj se od njega pričakuje in kako nalogo izvesti.

Saj je čisto enostavno! Pred mano je prazen prostor, tam so priključki in jaz moram položiti ploščice, prej bo pa še vodovodar potegnil cevi ob steni, električar pa žice. Potem bom vgradil kopalno kad, ki je še zapakirana v sosednjem prostoru. Tukaj pa imam vašo skico, kako položiti zelene in kje bele ploščice. In kje bo bojler. Čez tri dni bom fertik, ker imam v petek še eno kopalnico v Mostah. 

Ne želim podcenjevati mojstrstva sodelujočih izvajalcev, vendar je vsak od njih na mojem projektu opravil zgolj eno od rutinskih ponovitev tega, kar obvlada oz. ima v podzavesti. Izdelek je nastajal pod njihovimi rokami in pred očmi vseh. Vedno smo vedeli, kaj se dogaja in koliko še manjka do končnega rezultata ter kakšne korekcije so potrebne.

Ni mi bilo potrebno nenehno poenostavljati velike slike, obrazlagati globljega končnega namena projekta, osmišljati vlogo vsakega izvajalca posebej in ga motivirati, da prestopi črto svojega znanja, udobja in rutine. Da razmišllja o do sedaj nemogočih rešitvah. Da se poda na neznano pot in da lahko računa, da bo na tej poti moral komunicirati z ostalimi izvajalci, ki bodo tudi nekako izgubljeni. Pripadnost ni nobenega zanimala. Ni bilo potrebno usmerjati energije v kreativnost, razmišljanje. Mojstrom tudi ni bilo treba pozabiti nečesa, kar že znajo, da zmanjšajo svojo prepričanost v znana dejstva, in se soočiti z novostmi. Zmanjšati prepričanost, samozavest, ego, ki bi jih zaviral pri kreativnosti in sprejemanju novih fizikalnih pravil? Pozabiti na dosedanje dosežke in poraze in bolj prisluhniti in pogledati okoli sebe? Sestaviti raznovrstne koščke v skladen kompleksen mozaik. Ponovno dobrodošli v negotovi svet projektov.

Jasne sanje

Preobilje podatkov je za človeka problem. In naši možgani to vedo.

Zato tudi svoje sanje hitro pozabimo. Izbrišejo se s pomočjo avto-pilota v naši podzavesti. Še preden se prebudimo.

Ampak včasih nekatere sanje ostanejo na našem disku tudi zjutraj. Lahko jih ponovno preberemo. Lahko si jih ponovno ogledamo. Lahko se v njih ponovno vživimo.

Verjetno z razlogom.

Sanje

Živel sem v Piranu. V pritličju ene od strnjenih hiš ob temačni ozki ulici mestnega jedra. S pogledom na morje skozi kamnit koridor.

Bil sem izdelovalec robotov iz lego kock. Znani rokodelec. Izumitelj, že skoraj posebnež.

Nekega dne potrka na mojih starih majhnih vratih delegacija z županom na čelu. Ni bil Peter Bossman, pač pa je veliko bolj spominjala na cesarja in njegove podanike iz Martina Krpana.

Mesto naj bi napadla pošast in prišli so me nagovarjat, naj naredim lego robota, ki jo bo premagal.

Dvignil sem pogled nad njih in zagledal bitko na morju. Nekaj Apache helikopterjev in bojnih ladij se je v daljavi že borilo s pošastjo. V dimu sem zagledal belega samoroga, ki je letel nekje 30 metrov nad morjem. Ni se kaj posebno umikal projektilom, ki so ga zadevali. A vsakič, ko je bil zadet, se je zasvetil v rožnati barvi. Obali oziroma mestu pa se je vidno približeval.

Ni bilo potrebno dolgo čakati, ko se je zaslišal histerični vrvež iz obale in pojavila se je množica bežečih ljudi, ki je tekla mimo mojih duri. Delegacije ni bilo nikjer več.

Čeprav brez strahu pred kreaturo, sem se bežeči hordi tudi jaz priključil. Pri kokošnjaku, kjer se cesta začne vzpenjati v hrib (tam kjer so sedaj zapornice in parkirišča), pa sem izstopil od dirke in si upal za trenutek pogledati nazaj - pred čem sploh bežimo.

Beli konj je ravno takrat suvereno galopiral mimo Pomorskega muzeja Piran in z vsakim korakom za seboj puščal svetlejši, lepši svet.

... jasne?

Že zaradi dejstva, da jih je podzavest zjutraj pustila na disku, sem se čutil dolžan o njih razmisliti in ugotoviti, kaj želijo sporočiti - meni osebno, mojim projektom ali vodenju projektov na splošno.

• soočanje s spremembami - ljudje sprememb ne bodo sprejeli takoj, tudi če so za njih koristne se bodo še nekaj časa oklepali starih rutiniranih pristopov, ki jim povzročajo težave. Treba je najti način, da se za trenutek ustavijo od bežanja stran in dojamejo pozitiven namen projekta, ki ruši staro in uvaja novo.
• if all you have is a hammer, everything looks like a nail - če se ukvarjam z roboti, ali to pomeni, da bom kot odgovor za vsak izziv predlagal robota? V projektnem vodenju je pogosto potrebno razmišljati izven okvirjev. Za nekatere ljudi je to zelo težko.
• panika - od danes na jutri se ne zgodi veliko. Vzroki za krizo projekta so se morali kopičiti že tedne ali mesece prej. Na tisti (usodni) dan pa vse izgleda tako presenetjivo in šokantno. Vodenje se takrat sprevrže v gašenje požarov. Ljudje takrat pomislijo na vodo, ki bo ogenj pogasila. Veliko vode, hitro! Ampak... kaj pa če gori server soba? Ali pa transformatorska postaja? Odločitve v paniki je potrebno pozorno spremljati in jih tehtati, tudi svoje.

Projektni upniki in Google krogi

Ste že uporabnik nove pridobitve na spletu - družabnega omrežja Google Plus?

Mogoče boste tudi vi pomislili na pojem "projektna komunikacija", medtem ko boste svoje prijatelje, znance in neznance razporejali v različne kroge. Google Plus jih imenuje "circles", ljudi pa lahko razporejate po kriterijih, ki si jih sami določite. Takole izgleda ena od bolj pragmatičnih razdelitev:

Če želi svojemu projektu uspeh, mora za učinkovito vodenje nekaj podobnega narediti tudi projektni manager:

1. ugotoviti, kdo so upniki njegovega projekta
2. jih segmentirati v skupine
3. ugotoviti dodatna imena, ki jih še lahko doda v skupine (ugotavljanje upnikov je nenehen proces!)
4. definirati vpliv posamezne skupine upnikov na njegov projekt
5. definirati cilje, ki jih želi doseči s pomočjo posamezne skupine
6. definirati celovit plan komunikacije z upniki projekta
7. dosledno izvajati plan komunikacije in ga dopolnjevati (pojdi na točko 1)

V Google Plus jeziku bi se torej moralo projektnemu managerju pred očmi narisati naslednje:

Konkretno seveda odvisno od posameznega primera. A če vodja tega (od 1 do 6) ne počne, bo njegovo vodenje pomanjkljivo. Na sestanke bo vabil preveč ali premalo ljudi. O trenutnem stanju projekta ne bo vedel dosti. Poznal bo zgolj nekaj tveganj, ki lahko ogrozijo njegov projekt. Ne bo znal povezovati različnih pričakovanj. Naiven bo, nekateri pa ga bodo v pogovoru ob avtomatu za kavo (brez njegove prisotnosti) označili za amaterja.

Ne bo leader. To pa so že strahovi slehernega vodje in rumeni alarm neuspešnosti projekta.

Še slovarček za slovnično občutljivejše in terminološko ambicioznejše:

• Google krogi - Google Plus Circles
• Projektni upniki - deležniki projekta, angl. "project stakeholders"

Razvoj podjetja in projektni način [PowerPoint predstavitev]

Še v 2010 sem bralcem bloga, ki so prijavljeni na prejemanje novosti Projektnega bloga (desno zgoraj vpišete svoj e-mail), po elektronski pošti poslal gradivo z delavnice na temo razvoja podjetja in kako je pri tem v pomoč projektni način. Delavnica je bila predvsem kompetenčna (strokovna rast posameznikov, mehke veščine) zato je nekaj slideov tudi z vajami.

Predstavitev najdete sedaj tukaj: Projektno vodenje frelih

3 lekcije, ki se jih slovenska podjetja morajo naučiti od WikiLeaks

1. Svojim naročnikom povedati tudi slabe novice - transparentnost

Podjetja se velikokrat obnašajo kot naši prijatelji na facebooku. Da bi jih imeli radi in spoštovali (kupovali njihove proizvode in delnice), svetu sporočajo informacije, ki jih prikazujejo v dobri luči - kaj pametnega povedo, citirajo modro misel, se pohvalijo z novo elektronsko igračko (gadgetom), ali objavijo fotografije iz zanimivih krajev, kjer so bili. Redko in prepozno so njihove objave slabe novice, osebne šibkosti in problemi, strahovi. Primer: Concorde, BP, Merkur, Grčija.

"Projektno" razmišljanje lahko postavi zgled širšemu poslovanju, gospodarstvu in vodenju države.

a) Tveganja = potencialni problemi

Za boljšo vključenost naročnika v projekt in za zagotovitev, da smo z njim na isti ladji, naj se uporablja register tveganj in vodi kot skupna datoteka, v katero lahko vsak prispeva nove ugotovitve, ideje, ukrepe. Register tveganj v praksi vsebuje vsaj naslednje stolpce:

• ugotovljeno tveganje
• možni negativni učinki na projekt [čas] [stroški] [obseg]
• ukrep
• odgovorni nosilec in rok izvedbe ukrepa
• prioriteta ukrepanja

Lahko je tudi na listu papirja ali seznam na steni ali tabli - pomembno je, da služi register tveganj kot sredstvo za komunikacijo o danes majhnih težavah, ki bi s časom postale velike.


b) Problemi = realizirana tveganja, ki sedaj povzročajo negativne učinke

Ne TAKOJ zganjati panike, ampak nujno TAKOJ na delo.

Vsak problem, ki pa že nastane, je v prvi vrsti odgovornost projektnega vodje in preden ga predstavi naročniku projekta mora "po defaultu" predhodno izvesti naslednje korake:

1. ugotovitev potencialnih in že uresničenih učinkov (identifikacija)
2. kaj to pomeni za stroške, pravočasnost, naročnikovo zadovoljstvo z rezultati projekta, zadovoljstvo projektne ekipe
3. možni ukrepi (scenariji reševanja) in pogoji za njihovo izvedbo
4. argumentirati preferenčni scenarij reševanja

"Don't kill the messenger"

2. Biti fer na vseh ravneh - poštenost

Informacije vedno odtekajo in kot bumerang pridejo naokoli. Vedno, enkrat, nekoč (karma).

a) Do strank

Na sestanku je direktor svojemu kolegu (ki je vodil veliko organizacijo), predstavil in zagotovil, da ponuja njegovo podjetje pravi izdelek. Izdelek pa je bil tehnično, funkcionalno in kvalitativno pomanjkljiv - kar je bila tudi tema pogovora med direktorjem in njegovo spremljevalno ekipo (prisotnimi tehničnimi sodelavci) v avtomobilu na poti s sestanka. "Ostrižimo še to ovco, pa bomo kasneje razmišljali o dodatnih izboljšavah" je bil suveren direktor.

b) Do zaposlenih

Ali se kot testo prepoznate v receptu za manipulacijo?

c) Do sebe

Prodajati se za vsako ceno (dumping), prek trupel? Veliko bolj trajnostno je poznati svoje slabe in pozitivne lastnosti, v njih smotrno investirati. Znati je potrebno pohvaliti, priporočiti. Se učiti iz porazov, stopiti korak tudi nazaj. Kot vodja dajati zgled.

"Honesty is the best policy."

3. Družbena odgovornost

PR in marketing je zaenkrat še vedno šminka in primarna fasada podjetij, čeprav prihaja že do izraza moč socialnih omrežij. A se podjetja tega še ne zavedajo dovolj. Verjetno še nismo ugotovili, kakšen vpliv imajo mnenjske avtoritete s čutom za resnico in poštenost. Z razvojem globalne informacijske družbe bodo prišle na površje tudi umazane podrobnosti iz proizvodnje, delovnih razmer azijskih ali vzhodnoevropskih dobaviteljev, .. podatki o marži v ceni čokolade, in kam gre dobiček. Odgovorna podjetja naj okrepijo svojo transparentnost poslovanja s prisotnostjo na družbenih omrežjih in pripravljenostjo za odprto komunikacijo! Pripravljenost na sprejejte kritike z namenom izboljšav (koliko jih ima na stenah izobešeno plaketo ISO9001, pa v praksi glas ljudstva odmeva v prazno) in pohvale kot povratne informacije, da so na dobri poti.

Preprečiti odtekanje

S projektnim vodenjem lahko podjetja dejansko preprečijo odtekanje:

• inovativnih poslovnih idej. Naj bodo dobro varovana skrivnost, se strinjam - vendar naj se tudi čimprej realizirajo v prakso, v dobro vseh - če so zares dobre. Projekt je eno najboljših zagotovil, da bo ideja postala stvar, edinstvena konkurenčna prednost.
• ljudi. V času recesije je veliko ljudi "odteklo", četudi se še vsak dan pojavijo na svojem delovnem mestu in so tam vsaj 8 ur. Projektno vodenje jih lahko ponovno aktivira.

5 magičnih nasvetov, kako s komunikacijo do boljšega odnosa s težavno stranko

Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.

Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.

Pes in mačka...

Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...

Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.

Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.

Nov projekt, stara stranka

Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.

Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?

Odnos, odnos.

Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.

Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".

Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:

1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.

2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.

3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.

4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.

5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.

Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost

... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.

Skrbnost vs. Zaskrbljenost

Se spomnite, kako ste se naučili plavati? Mene je pri treh letih stric pograbil z brisače in odnesel v morje. Še danes se preveč dobro spomnim, kako sem z dlanmi nemočno plezal po vodi, hlastal za zrakom in spil kakšen deci morske vode, medtem ko je on čakal na svoj zmagoslavni pedagoški čudež. Tistega poletja se nisem načil P od plavanja. Kasneje sem bil sicer vpisan v plavalno šolo in se postopoma le naučil plavati. Z 12 letimi sva bila v PK Ilirija z Mankočem celo v isti skupini.

P projektnega vodenja

V projektnem vodenju nikoli ni časa, da bi projektni vodja počasi in podrobno spoznal projekt - njegovo tehnologijo, sodelavce, dobavitelje, naročnika. In nikoli prej tudi ni bilo časa, da bi projektni vodja zares spoznal svojo vlogo - katera znanja potrebuje, katere veščine mu lahko koristijo, kompetence, ali da bi se bil projektno izobrazil. Tudi v okolju, kjer deluje, velikokrat nima pravega vzornika - mentorja. Kaj šele praktičnih navodil za vodenje projekta...

V praksi velja tisto prvo: "vržejo te v vodo in plavaj!". Vse kar ti dajo je odgovornost in načelno podporo vodstva. Kao.

A je kljub temu polno odgovoren - za neuspešnost projekta odgovarja s svojim ugledom, premestitvijo in manjšo plačo. Manjšo samozavestjo, okrnjeno samopodobo, tihim samo-kaznovanjem, negativnim notranjim glasom in podobnimi umotvori, ki jih še znajo ustvariti njegovi možgani. Še posebej slovenski!

Človekovi možgani so v (projektnem) vodenju verjetno najbolj zanimivo in obenem neznano področje. Ker med delovanjem možganov zaposlenih in denarnim tokov podjetja management ne vidi neposrednih povezav, so človekovi možgani tudi eno najbolj prezrtih (ignoriranih) področij. V pogojih pritiska in slovenskega okolja (!) pa delovanje možganov in s tem učinkovitost projektnega vodje lahko zapade v trajno neuspešnost.

Možgani se lahko igrajo z nami, mi pa lahko prav tako nanje vplivamo. Tudi organizacijsko.

Metode zdravljenja zaskrbljenosti

V praksi tako opažam dve skrajnosti vedenja projektnih managerjev: skrbne in zaskrbljene. Vsi so večinoma v istem položaju: voditi nemotivirane sodelavce k izjemnim rezultatom z neznanim končnim izzidom, in oboji imajo zase in za organizacijo dober namen "da bi projekt uspel".

Tukaj bom pokazal, kako zaskrbljene projektne vodje že na začetku pomirimo in jih usmerimo v skrbnost. Preobrazba zaposlenih od zaskrbljenosti do skrbnosti je odgovornost vodstva - ureditve sistema, koncepta organizacije! Verjamem, da je s tem verjetnost njihove uspešnosti veliko večja kot verjetnost, da majhen otrok zaplava, ko ga vržemo v vodo in hkrati ne postane "zaskrbljen".

1. Projektna metodologija - projekt pomeni enačbo z več neznankami, torej različnimi parametri, ki jih je potrebno medsebojno uravnovešati, ker so med seboj še kompleksno prepleteni. Delovni dan pa ima samo 8 ur. Metodologija bo projektnemu vodji usmeritev, kako korak za korakom doseči majhne zmage (vmesne rezultate) v korist projekta. Hkrati se bo bolje znal odločati med prioritetami projekta in dnevnimi padalci, ki motijo usmerjenost k pravim projektnim ciljem (fokus).
2. Dokumentiranje - posebej, ko so projektni vodje hkrati še inženirji ali vsebinci, imajo občutek, da materijo projekta obvladajo, in da so zaradi svojih izkušenj odgovorni projekt peljati tudi "brez oči". Nobeden tega od njih ne pričakuje in tudi ne, da vse podrobnosti nosijo v glavi. Ponoči bodo imeli moten spanec, ker ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
3. Planiranje - projekt brez plana je kot film brez scenarija. Vsak lahko počne kar hoče, vse je dovoljeno. V tem primeru projektni vodja ne bo znal pokazati smeri in energija bo šla v prazno. Pomembna lastnost projektnega plana je tudi, da gre za skupinski izdelek, s čimer izraža kolektivno predvidljivost in dogovorjenost dogodkov, ki sledijo. Bodi zaskrbljen projektni vodja, ki sam izdelaš plan!
4. Komuniciranje - projektnim vodjem, še posebej tistim zaskrbljenim, svetujem, da izkoristijo svoj mandat za neumna vprašanja. Naročnik bo za razbljinjanje zaskrbljenost imel vedno preproste odgovore.
5. Tveganja - ja: rešujmo probleme dokler so še majhni. Zelo pomembna je skupinska uporaba registra tveganj, ki mu jaz po domače rečem "seznam odprtih vprašanj". Pazite: stanje zaskrbljenosti vas bo vodilo do pometanja nekaterih tveganj (čakajočh problemov) pod preprogo, do popuščanja, kompromisov. Odvetnik pa se bo vedno boril za popolno nedolžnost tudi krivega klienta.

Zaskrbljenost ni (nujno) znak slabosti

1 kg skrbnosti in 5 g zaskrbljenosti

Zaskrbljenost lahko kot intuicija tudi koristi. Ne smemo se vehementno in pavšalno prenehati spraševati, kaj gre lahko narobe, na kaj še pozabljamo, ali je še možno izzvati znane argumente. Ko naredimo vse prav, si dovolimo tistih 5 gramov zaskrbljenosti, ki nas malce iztirijo iz orbite in omogočijo, da na stanje in prihodnost projekta pogledamo drugače. S tem preverimo sebe in oplementimo kvaliteto našega vodenja.

Rezidualna zaskrbljenost

Ko pometemo z nepotrebno zaskrbljenostjo kot destruktivnim stanjem duha, ostane t.i. "rezidualna zaskrbljenost", katere s skrbnostjo ne moremo odpraviti - naredili smo vse prave stvari, bili pozorni na vse, dali vse od sebe, a je izzid projekta tako rizičen, da smo še vedno zaskrbljeni. Rezidualna zaskrbljenost izhaja iz dejavnikov, na katere (preizkušeno in dokazano) ne moremo vplivati, in če je za projekt signifikatna (ima vpliv na stroške, čas, zadovoljstvo naročnika) je projektni vodja zadolžen, da jo predstavi in eksalira vodstvu. Po toči zvoniti bo prepozno.

Namig: naslednjič, ko nas bodo vrgli v vodo, se za trenutek nehajmo reševati, zraka nam ne bo tako hitro zmanjkalo in za trenutek premislimo, kaj lahko storimo. Mogoče je voda globoka samo en meter, ima na dnu ventil, ali pa se v njej nahaja rešilna vrv. Čeprav bodo možgani pritiskali na gumb z napisom "panika".

Ali tudi vaše podjetje "balkanezi"?

Zakaj recesija v Sloveniji veliko globlja v primerjavi z ostalimi ex-socialističnimi državami in zahodom, ki je že izven recesije?

Na enem od hrvaških otokov sem se na parkirišču zapletel v pogovor z lastnikom terenca s francosko registracijo. Sprva na temo "ali odhajamo?", ker je iskal prosto parkirno mesto. Ni se mi bilo potrebno spotikati z osnovnimi francoskimi frazami, saj je kar sam začel po naše in razložil, da že 50 let živi v Parizu. 

Izgledal je, kot da ima nekaj veze z biznisom. Na "je že konec recesije?" je kolerično izbruhnil: "pri nas v Franciji se je niti ne čuti toliko kot tukaj, kjer vrtičkate, iščete bližnjice in izmaknete vsak euro, ko kdo pogleda stran. Prevarantsvo! Tukaj se je za takšne šele začela. Lako ćemo v resnem poslu ne pali. To ti je Jugoslavija, še vedno. Balkan! ..." itd., itd.

Balkanezenje

Beseda se mi je porodila takoj po pogovoru z prinašalcem novic iz zahoda. Seveda so to, če gledamo objektivno, precej stare novice. Nekaj balkanezenja se tudi pri nas kaže v naslednjih regionalnih zapovedih:

• V prodajo in marketing bomo vlagali, ko bodo spet boljši časi. 
• Projektno vodenje je področje v podjetju, kjer lahko odteka največ denarja. Počakaj na boljše čase, ko bo spet več prodaje.
  
• Pridobiti certifikat, ponašaj se z nijm (novica, logotip na spletni strani, potrdilo v okvirju na steni v recepciji ali direktorjevi pisarni) in naslednje leto, ko ga bo potrebno podaljšati.
• Krši dogovore in pravila, a išči napake pri drugih - kaži s prstom in obtožuj.
• Obljubljal s figo v žepu. Poišči iskren način govorjenja zavajujočih laži, manipuliraj.
• Posplošuj in vehementno zatiraj argumente. Ne obvladuj tveganj, ker tveganj na tem projektu ne bo.
• Projektov ne koordiniraj, ne izgubljaj časa s planiranjem, za seboj ne puščaj sledi (dokumentacija). Se bomo že vse zmenili kasneje, ustno. Brez panike.
• Gremo na kosilo, bomo videli, kako bo s projektom. Brez argumentov ali izvedljivostnih študij.

Velja afriški pregovor:  

A person who will not take advice gets knowledge when trouble overtakes him.

Še vedno se spomnim svojih šolskih časov, ko je bilo v medijih najbolj pereče vprašanje "ohraniti podjetja v slovenski lasti ali jih prodati tujcem?". Imam občutek, da je potem prevladala domoljubna opcija. (privatizacija). Kaj imamo sedaj od tega, če slovenski managerji ne obvladajo osnov (projektnega) vodenja in doslednosti ne zahtevajo tudi od svojih zaposlenih? Ne spodbujajo kreativnosti, izvajajo tisto strahovlado nad zaposlenimi, ki naj bi jo izvajali kapitalistični Zahod na proletariatom, plujejo v zgrešena morja in od tam navzgor po nekih eksotičnih rekah. Veliko tega, kar je do danes ostalo v poštenih slovenskih rokah danes ne zmore več življenja in zapoznelo išče zatočišče pri bogatih tujcih iz Zahoda. Ki pa so že na Kitajskem.

ProjektnoVodenje.com

Ali veste, kaj naredi projektno vodenje v podjetju kvalitetno?

In - koliko časa bi potrebovali, da sami celovito spoznate pojem projektnega vodenja in za svojo organizacijo najdete pomembne izboljšave, ki privedejo do prihrankov denarja, manj stresa in delovnega prostega teka? Ter povečajo zmogljivost obstoječega kadra.

Spletno mesto ProjektnoVodenje.com služi kot zemljevid projektnega vodenja, saj združuje področja projektnega vodenja, ki so pomembna za odličnost vodenja projektov v podjetjih in organizacijah. ProjektnoVodenje.com pa je tudi evidenca ponudnikov produktov in storitev, ki vodijo do izboljšav kritičnih točk projektnega vodenja.

Direktorja za vodjo projekta?

Še ne tako velika podjetja so pri nas organizirana večinoma hierarhično - po principu, kdo je nižje in kdo je višje. In direktorji takšnih podjetij opravljajo izključno funkcijo direktorja. Biti direktor pa pomeni: poslovna kosila, nabavljanje stvari "na firmo", golf, članstvo v managerskih združenjih in lov za pozicijami v upravah in nadzornih svetih delniških družb. Seveda se šalim.

Funkcije direktorja (angl. CEO, "Chief executive officer") naj bi bile naslednje:

• postavlja strategijo poslovanja,
• kontrolira izvajanje strategije,
• razvija organizacijo in kulturo poslovanja.

Ne čisto vse sam osebno, ampak skupaj s sodelavci, med katerimi si izbere in poviša tiste, za katere ve, da ga bodo učinkovito podpirali. Gre za preproste naravne procese, ki se konec leta odrazijo v številkah, lojalnosti strank in osebnem zadovoljstvu zaposlenih. Zato "izmerljivo" obstajajo dobri in obstajajo slabi direktorji.

Superzvezde

Obstajajo tudi direktorji, ki osebno poprimejo za vajeti projektov in s tem dajo zgled korporaciji in zunaj nje, da mislijo (in delujejo) resno. Poznam jih, nekaj.

To so direktorji, ki se zavedajo, da se razvoj in izboljšave poslovanja na najboljši možen način zgodijo zgolj na projektni način.

In tudi CEO korporacije Gibson Guitars iz Nashvilla je eden njih: Henry Juszkiewitz, poleg tega tudi večinski delničar Gibsona. No, njega ne poznam, poznam pa njegovo zgodbo iz zadnje številke revije PM Network. Pri Gibsonu so se odločili izdelati legendarno kitaro Les Paul na povsem avtomatiziran in robotiziran način. Projektno ekipo je sestavljalo 30 inženirjev in 12 vodij iz proizvodnje, proračun projekta je bil 2 mio USD. Trajanje projekta: 1 leto, do decembra 2009. Vodja projekta: Henry, direktor in solastnik.

Kaj s tem, da je v prvi bojni liniji projekta, direktor sporoči zaposlenim in javnosti:

• da na primeru (projektu) pokaže, kaj je za podjetje pomembno
• da je direktor tudi eden izmed njih in mu ni vseeno
• da razširi miselnsot, ki razume kako ko pride podjetje do denarja za plače
• da se ne boji povsem operativnih izzivov in mu ni vseeno
• da podjetje diha usklajeno

Kot naj bi projektni vodje poleg strokovnega znanja in mehkih veščin obvladali tudi splošno vodenje, bi morali biti tudi direktorji podjetij sposobni prevzeti vodejnje posameznega projekta. Nekje bi to pomenilo spust iz oblakov na realna tla, drugje edina možnost v podjetju, zlasti manjšem, kjer je direktor edini, ki obvlada poslovni jezik, koordinacijo dela in je izmed vseh zaposlenih edini primeren za projektnega vodjo.

Izziv

Voditi projekt pa bi za direktorja pomenilo tudi nevarnosti: razkritje njegovih šibkih osebnih lastnosti, nepoznavanje dejavnosti podjetja, nesposobnost soočanja z operativnimi problemi, nedoslednost, podcenjevanje sodelavcev... Zato so lahko projekti tudi koristna lekcija za direktorje, ki bi želeli razviti svoje osebne kompetence in še niso bili v takšni vlogi.

Za konec vprašanje: kateri projektni vodja bi si želel postati direktor?

Projektno vodenje za vaše podjetje?

Vprašanje: "Delam za novoustanovljeno manjše podjetje, ki ima velike načrte za rast. Kaj lahko danes naredimo za temelje dobre projektne pisarne tudi za prihodnost? Mimogrede, zastonj mora biti."

Možni odgovori:

1. Vse dobro nekaj stane. Najemite izkušenega projektnega vodjo, ki vam bo pomagal od samega začetka.
2. Samo podjetja s prihodki več kot 3 mio EUR morajo vpeljati projektno vodenje. Medtem, ko se vaše podjetje razvija, se udeležite seminarja na temo projektnega vodenja.
3. Razvijte nezahtevne postopke projektnega vodenja že danes in jih s časom dopolnjujte, ko se organizacija razvija.
4. Izberite 5 postopkov, ki jih boste uvedli takoj in dodajte novega vsak kvartal.

Pravilen odgovor

Gre za zanimiv članek, ki poudarja, da je ureditev projektnega vodenja pomembna še za tako majhno in sveže podjetje - če želi prosperirati in se uveljaviti. Negira prepričanja, kot so "mi smo premajhni za projetkno vodenje", "projektno vodenje je en kup papirologije" ter odpravlja spraševanje "ne vemo zakaj?". Če ne danes, se bo podjetjem s takšnim razmišljanjem šele čez čas pokazalo, da bi morali projektno vodenje uveljaviti že včeraj. Ob porabljenem denarju, stresu in zamujenem času.

Boj z recesijo: če poznamo cilj, bo pot prišla sama?

Skoraj bi že spregledal in vrgel Mladino v koš za papirne odpadke, poleg tistega za embalažo in tretjega za biološke odpadke. A je nisem. Zjutraj pri zajtrku sem nameraval brati o Kostariki, deželi brez vojske in demokratično politiko sredi Latinske Amerike, in stran naprej zagledal članek svojega dodiplomskega profesorja, dr. Bogomirja Kovača. In ga prebral celo kljub njegovemu matematično-filozofskemu naslovu "Nerešljiva kvadratura kroga".

Govori o strategijah za izhod iz krize in o še bolj ambiciozni vladni strategiji: narediti Slovenijo zmagovalko med evropskimi državami. Kako? Z reformam! Davčnimi, plačnimi, strukturnimi, spodbujevalnimi in ostalimi. Povsem legitimni cilji, če ne bi bili za slovenske razmere nerealni. Posebej v javnem sektorju so možnostu za njihvo izpolnitev razmeroma majhne. Pravi, citiram:

"V tej državi ne obvladujemo strateškega načrtovanja in menedžementa sprememb, projektnega vodenja in kolektivnega dela".

Delal sem v državni upravi in razumem njen organizem, njen PH. Zato me je članek pritegnil, uspešno sprovociral, da o njem napišem tukaj par besed. Ker se pretežno strinjam z napisanim. In ker zagovarjam tezo, da je "projekt" most do uveljavitve sprememb, na način, ki je manj tvegan, manj kaotičen in bolj transparenten kot se uveljavljanja sprememb (reform) večinoma loteva država. Torej zagovarjam tezo, da bi morala biti državna uprava "bolj" projektno organizirana. Ker ima zametke matrične organizacije ter ker zaposluje tudi zelo sposobne ljudi pa zagovarjam tezo, da je rešljiva. Samo pravo formulo potrebuje, torej πr², profesor...

Projektni sistem

Na trgu je danes že kar nekaj informacijskih sistemov za podporo projektnemu vodenju, od katerih večinoma vsak nekje najde svoj dom. Ena podjetja se odločajo na podlagi stroškov, druga na podlagi podobnosti (kompatibilnosti) z obstoječimi tehnologijami v organizaciji, tretja pa postavijo sistem, kateremu potem niso kos.

Nimam osebnega favorita, ker je vedno odvisen od konkretne situacije naročnika. A močno verjamem, da mora biti projektni sistem namenjen vsem nivojem poslovanja in hkrati vsakemu posebej, da bi podpiral učinkovito izvedbo in vodenje projektov in zaradi boljšega pretoka informacij, okretnosti poslovanja glede na spremembe strategije, pomenil konkurenčno prednost pred ostalimi na trgu.

Neustrezen projektni sistem lahko ubije voljo do uporabe. In med člani projekta povzroči frustracije.

Projektni sistem - očaraj me s pogledom

V organizaciji so s projektnim delom povezane glavne skupine zaposlenih: izvajalci (strokovnjaki), projektni vodje, projektna pisarna in projektni kontroling, srednji management (funkcijski management, vodje programov...) in najvišje vodstvo.

Vir: Primož Frelih

Izvajalci

Projektni sistem mora izvajalcem ponuditi čim lažje okolje za

• pregled čakajočih zadolžitev,
• poročanje o izvedenih aktivnostih in porabljenih urah,
• odlaganje delovne dokumentacije.

Ponujena jim mora biti možnost opozarjanja na tveganja, ki jih kot strokovnjaki v vlogi članov projektne ekipe zaznajo. In to je dejanski vse, kar potrebujejo od projektnega sistema izvajalci. Bolj kot bo njihovo pogled v projektni sistem zakompliciran, večji stroški bodo nastajali v smislu: časa, stresa in frustracije ob uporabi sistema, nenatačnega poročanja zaradi minimiziranja uporabe sistema in s tem povezanega nedoslednega dokumentiranja, ker bodo veliko raje poslali po elektronski pošti kot odložili med dokumente na projektnem sistemu.

Za organizacije s pretežno mladimi zaposlenimi priporočam, da funkcionalnosti izvajalskega pogleda približajo web 2.0 spletnim storitvam: Facebook, Twitter, blogi ... Se še vedno sprašujete, zakaj lahko nekdo z doslednim spreminjanjem statusa na teh straneh zabeleži vsak svoj premik ali misel, o svojem delu in opaženih tveganjih pa ne poroča projektnemu vodji ali nadrejenim? Dejstvo je, da morajo korporativni sistemi kot je projektni sistem slediti posebnostim generacije Y in ne obratno!

Vsaka prisila je neproduktivna. Tudi tista, ki sili izvajalce v uporabo njim neprijaznega sistema.

Projektni vodje

Projektni vodja lahko brez projektnega sistema hodi naokoli in poizveduje o delovnem napredku in delegira nove naloge. Seveda vodi tudi redne sestanke, kjer to počne še enkrat. Njegova odgovornost pa so resnično planiranje, ugotavljanje odstopanj in tveganj ter ustrezno delegiranje nalog projektni ekipi, da projekt izpolni zadane cilje v času in stroških - česar pa se dostikrat (tako) imenovani projektni vodje ne zavedajo in postanejo gasilci (lastnih) požarov. In kako bo poleg tega skrbel še za motivacijo?

Srednji management

Srednji management je ponavadi "lastnik" kadrov, ki jih uporabljajo projekti in katerim naloge delegirajo projektni vodje (gre za matrične organizacije). Zadolženi so za razvoj in imenovanje svojih ljudi, ustrezno na projekte. Hkrati pa iste kadre uporabljajo tudi za delo v svojih organizacijskih enotah ali programih. Srednji manager mora vedeti, s čim so zaposleni njegovi ljudje - kdaj, koliko časa, kakšne probleme imajo projekti v domeni njegove organizacijske enote/programa z namenom preventivnega ukrepanja za uspešnost projektov.

Vodstvo

Najvišje vodstvo ima v roki kompas in usmerja organizacijo s postavljanjem vizije in strateških ciljev. Kot nam je pri naložbah v vrednostne papirje najbolj pomembna višja vrednost našega portfelja, je vodstvu pomembna čim večja vrednost portfelja tekočih projektov. Vodstvo se zaveda, da bo projekt pomenil spremembo (izboljšavo) v poslovanju zato podpira in daje prednsot tistim, ki bodo prinesli največ koristi (beri: nov stabilen vir prihodkov). Projektni sistem mora ponuditi vodstvu relevantne odločevalske informacije ter orodja za analize in simulacije strateških odločitev.

Pogledi za vse naštete skupine projektnih upnikov (uporabnikov sistema) naj temeljijo na isti platformi in informacijski podlagi (skupna baza ali integracija preko web services in podobno).

Možnost izbire

Na wikipediji je naštetih 93 projektnih sistemov in niso vsi "takoj iz škatle" v skladu z zgornjim konceptom več-uporabniške prijaznosti. Izbira je lažja kot si mislite, le svoje prave potrebe je potrebno ustrezno ugotoviti.

V 2010 naj projekti koristijo poslovanju

Novo leto je priročen čas, da se vrnemo k osnovam in se tudi zaradi recesije bolj pogosto vprašamo "Zakaj ta projekt?". V ta namen sem skiciral najprej enostavno shemo, ki prikazuje, kako so projekti povezani s poslovanjem organizacije ali podjetja:

... in zatem še shemo, ki pove vse:

(klikni za povečavo)

Naročnik lahko za izvedbo projekta uporabi lastne vire ali pa zaposli zunanjega izvajalca. Nekaj primerov iz prakse:

• projekt: "Uvedba novega IT sistema" (izvajalec: ponudnik IT storitev; korist: večja učinkovitost poslovanja zaradi boljšega obvladovanja informacij),
• projekt: "Izgradnja nepremičnine" (izvajalec: gradbinec; korist: večja kapaciteta poslovanja),
• projekt: "Povečanje prodaje" (izvajalec: oglaševalska agencija; korist: povečan obseg poslovanja).

Izvajalec dodeli na projekt svoje vire in za izvedbo storitev (temeljna dejavnost izvajalca) izstavi fakturo. Tudi naročnik dodeli svoje vire na projekt in financira projekt iz svojega poslovanja (svoje temeljne dejavnosti) - neposredno iz prihodkov iz poslovanja ali posredno (zadolževanje, rezerve...).

Projekt vpliva na naročnikovo poslovanje večplastno:

• povzroča denarne stroške
• uporablja materialne in človeške vire, ki si jih deli s poslovanjem
• povzroča pozitivne spremembe (želene, planirane)
• povzroča negativne spremembe (neželene, incidenti)

Menim, da ima izvajalec vsaj moralno odgovornost (če že ni zapisana v pogodbenem dogovoru), da projekt dobavi za naročnikovo poslovanje koristne rezultate, in hkrati ne povzroči motenj. Koristi lahko zagotovimo z upoštevanjem povsem konkretnih načel:

1. razumevanje naročnikovega problema ali ambicije (uporaba poslovno-analitičnih metod)
2. ekspeditivnost in obvladovanje projekta do ciljev znotraj časovnih in stroškovnih okvirov (strokovno vodenje projekta)
3. kakovostni (predvsem) človeški viri (na strani izvajalca lahko v pogodbi poimensko definirani KDO in KDO NE, na strani naročnika - pomembno pri uvajanju rezultatov projekta v poslovanje)
4. spodbuda izvajalcu (uskladitev izvajalčevih ciljev z naročnikovimi in preprečevanje škodljivih učinkov asimetrije informacij; primer: plačilo izvajalcu 30% na začetku, 30% na koncu projekta, 40% po preverjenem (izmerjenem!) učinku projekta)

Uvedba projektnega vodenja v poslovanje - gverila ali gorila?

Vsaka strateška sprememba sproža ODPOR pri zaposlenih. Pa govorim o pozitivnih spremembah:

• reorganizacija z jasnim tržnim namenom. In ne zaradi razdeljevanja stolčkov in titul.
• premik od osnovne dejavnosti. "Prej smo 30 let šivale, a zdaj pa nas boste učili tipkati?!?"
• uvedbe dobrih praks v naše poslovanje. ITIL, sistemi nagrajevanja, boljše medosedbno komuniciranje, boljše vodenje.. to kar pri drugih že deluje, pa si nas samih v tako dobri luči ne predstavljamo. "In kaj vse bom moral(-a) žrtvovati za to". Govorim o prostem času na delovnem mestu in spremembo nekaterih slabih navad.
• uvedba projektnega vodenja v poslovanje. Zakaj pa to? Ker vse kar dobrega počenmo za svoje poslovanje mora potekati kot projekt. Projekti so za to, da pridemo do novih koristi, ki jih potrebujemo - da smo bolj in bolje odzivni, bolj zanimivi in konkurenčni (razvoj novih produktov). Ali pa je naša dejavnost "projekti za naročnike". Direktorji, ki tega ne razumejo se pogosto srečujejo z melanholijo svojih zaposlenih, nepoistovečanjem z vizijo, razcepljenostjo vodstvenega nivoja in operativnega poslovanja... Zaposleni bi imeli ideje in bili pripravljeni participirati, pa zaradi internih pravil in odnosov ne dobijo te priložnosti. Napovedi sprememb, obljube in dogovori ostajajo nekje na načelni ravni, v oblakih, zgodi pa se malo tega.. Ali pa se dolgo obljublja, pripravlja in ni prave ekspeditivnosti, in vse skupaj medtem že mine.
  

Ampak tudi če je stanje problematično, je vse "v redu". To je pač stanje v službi v katero hodijo, to je bolj teren njihovega vodstva. Kjer in ko je vodstvu pomembno njihovo delo se bodo naučili biti delavni, proaktivni, ostali delovni čas in pozornost bosta povsem prostočasnega pomena: kje in za koliko kupiti dober fotoaparat, pisanje seminarske naloge in organiziranje družinskega potovanja za čez praznike/počitnice. Dva svetova, ena oseba, ena delovna miza, ena plača.

Torej kako SPREMINJATI?

Gverilsko? Podati se med ljudi, jih vprašati, kaj jih motivira, kje sami vidijo možnosti za izboljšave, jih povprašati, kje vidijo sebe v boju za spremembe, jim dati v roke AK-47 in pokazati da so del boja. Jim zaupati odgovornost?

Gorilsko? "Od danes naprej boste sedeli v pisarnah po 12!", "S 1.1.2010 bomo poslovali v skladu s PMI standardi projektnega vodenja in v skladu s Prince 2! ". Tukaj so pravilniki, novi informacijski sistemi - vprašajte tega gospoda (kar nekdo, ki je bil zraven pri pripravi sprememb), če imate vprašanja. Kdor v novem letu ne bo delal v skladu s pravilniki bo kaznovan.

Preživel, prebolel, izvedel, vodil, občutil, doživel polom, sem uspel že v obeh pristopih. Naučil sem se, da gorilsko z zgolj nekaj izobraževanja na koncu tik pred uvedbo novosti povzroči veliko škode za obstoječe poslovanje, zmedo, nestrinjanje, odpovedi. In naučil sem se, da zgolj gverilsko, brez trde roke vodstva (dosledne) - ki boža in zna tudi udariti po mizi, ne bo šlo.

Gorilska gverila, gverilska gorila - kakorkoli bom skoval ta termin, vedno se bo zgodilo tole:

Dejavniki uspešnosti spremembe:

• spoznorstvo projekta s strani vodstva
  
• na začetku dobro definiran cilj, dobro razširjen in jasen vsem: tako končnim uporabnikom kot izvajalcem spremembe
• prava kombinacija gorile in gverile
  
• dober pristop uvedbe: PROJEKT. Plani, backup plani, dinamika, motiviranost, komunikacija!
  
• projektni vodja in kompetence ter razpoložljivost izvajalske ekipe

Kaj je bilo v vašem življenju potrebno, da ste spremenili svoje navade? Šok se je moral zgoditi, je zelo pogost odgovor. Odločitev vodstva in dober projekt sta alternativa šoku. Dober projekt pa je posledica projektne zrelosti organizacije.

Pa smo že korak naprej k razumevanju pomena projektnega vodenja!

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.


V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Koristi projektnega vodenja, cont.

.. le zakaj bi znova pisal o dobrobitih, ki jih ima učinkovito projekno vodenje za sleherno organizacijo oziroma podjetje? Zato, ker ima dobrobiti tudi za širše integracije, kot so občina, regija, država, skupnost držav, kontinent...

In o tem vsakodnevno poslušamo v medijih. Ne zgolj o ciljih (alias "obljubljeni prihodnosti") pač pa konkretni poti do njih:

• predvolilna kampanja za župana je slonila na perspektivnih PROJEKTIH.
• reševanje tekstilnega giganta Mura danes imenujejo PROJEKT.
• državni PROJEKT reševanja gospodarstva iz recesije.
• PROJEKT razvoja podeželja.
• prižgite TV, radio, odprite časopis... PROJEKT, PROJEKT, PROJEKT!

"Projekti so mostovi do ciljev."

Podpiranje ciljev s projekti se mi zdi veliko bolj obetavno, a s tem morajo biti njihovi protagonisti (župan, stečajni upravitelj, premier, minister...) toliko večji "privrženci" projektnega vodenja. Bolj kot bodo "projektno" pristopili k porabi časa, svoje energije in energije sodelavcev ter denarja, bolj uspešni bodo - kako dobro torej obvladajo projektno vodenje, sami ali njhovi sodelavci?

Tudi sporočilo Porterjevega obiska na Hrvaškem je bilo: »Ne zadostuje le dober strateški načrt, potrebno ga je realizirati!«. Spet priložnost klic iz obupa za PROJEKT.

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Na Bledu sem 4. junija 2009 v okviru dogodka Projektni forum, ki ga organizira Združenje za projektni management, pred zainteresiranim občinstvom predstavil spodnji prispevek, ki je bil objavljen tudi v letošnjem zborniku Projektnega foruma.

Prosojnice predstavitve si oglejte tukaj [PDF].

Prispevek:

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Eden od namenov projektnega vodenja je varovanje projekta pred problemi. A se tveganja prepogosto nepričakovano uresničijo, predpostavke presenetljivo izjalovijo, ali pa projekt počasi in nenadzorovano odpluje v neželeno smer. Kako torej ravnati v situaciji, ko smo odgovorni za problematičen projekt? Kako zagotoviti zadovoljstvo naročnika, uspeh projekta in ohraniti svoje dobro ime?

Konvencionalni standardi projektnega vodenja predpisujejo učinkovite pristope vodenja projektov ter s tem obvladovanja tveganj – navsezadnje so problemi posledica realizacije tveganj. Vendar ko je projektni vodja v nezavidljivem položaju, v katerem mora rešiti projekt iz krize, v standardih projektnega vodenja zaman išče prave metode. V tem prispevku bom opisal svoj pristop reševanja projektov v krizi, ki se v praksi izkazujejo za učinkovite.


Projekt v krizi


Kdaj lahko rečemo, da je projekt v krizi? Kaj so lastnosti, ki ga zaznamujejo kot problematičnega? Globalni projektni standardi (npr. PMBOK) definirajo »problematičnost« kot odstopanje od veljavnih planov (angl. »baselines«) osnovnih projektnih parametrov: stroški, čas, obseg projekta.


Projekt je torej v krizi, ko prekoračuje predvidene stroške, zaostaja za terminskim planom ter ne dosega planiranega napredka. Vse tri parametre je možno generično spremljati z dokaj preprosto metodo imenovano prislužena vrednost (angl. »earned value«). Prislužena vrednost predstavlja vrednost opravljenega dela, izraženo v potrjenih (odobrenih) stroških za to delo, ki se nanaša na planirano aktivnost ali na komponento strukturirane členitve del [1]. Nedavno je vlada Združenih držav Amerike sklenila, da morajo vse vladne agencije poročati o napredku svojih projektov po metodi prislužene vrednosti.


Slika 1: S-krivulja prislužene vrednosti, stroškov in planiranega časa

Vir: NASA [2]


Prislužena vrednost (ilustracija v Sliki 1) enostavno pomeni, da z ugotavljanjem varianc (odstopanj) in izračunavanjem indeksov, ali projekt poteka v okviru zadanih norm (zdravje projekta) ter je uporabna za napovedovanje uspešnosti projekta ob koncu oziroma narekuje zahtevano učinkovitost od določene toče v času, da bo problematičen projekt na koncu uspešen. Za ugotovitev zdravja projekta se v grobem uporabljata dva indeksa, katerih vrednosti vodita do povsem praktičnih interpretacij [3]:

• CPI (angl. »Cost Performance Index«). Če je CPI manjši od vrednosti 1, projekt za vsak investiran evro dosega povrnitev v znesku manj kot en evro, kar pomeni, da projekt glede na dobavljene rezultate preveč potroši.

• SPI (angl. »Schedule Performance Index«). Če je SPI manjši od vrednosti 1 pomeni, da je projekt v zaostanku: projekt dobavlja svoje rezultate prepočasi glede na veljavni plan.

Če osnovnih parametrov med samim izvajanjem projektov ne spremljamo (merimo) in četudi so v mejah tolerance (angl. »tresholds«), obstaja verjetnost, da bodo na problematičnih projektih prvi signali neučinkovitosti prispeli z zamudo ter neugodni obliki:

• nezadovoljstvo naročnika projekta. Naročnik v operativno izvajanje projekta večinoma ni vpleten, saj podeljuje mandat imenovanemu projektnemu vodji. Njegovo nezadovoljstvo bo izhajalo iz ugotovitve, da projekt ne rešuje osnovnih potreb zaradi katerih je bil začet. Ključni parameter, ki je s tem prekoračen je kvaliteta, ki v svoji osnovni definiciji pomeni stopnjo doseganja naročnikovega zadovoljstva. (Če nam mora naročnik povedati da je nekaj narobe, moramo spremeniti svoj sistem vodenja projektov in organizacije. Nezadovoljstvo naročnika lahko povzroči, da je projekt neuspešen, čeprav je bil vseskozi »zdrav«. Poleg izračunljivih parametrov je potrebno meriti tudi zadovoljstvo natočnika.)
• nezadovoljstvo projektne ekipe. Odhodi s projekta, nesodelovanje, neprispevanje k uspehu projekta, reaktivnost projektnih članov namesto proaktivnosti ob izkazanih tveganjih, kaos in pomanjkanje informacije, kam projektu pluje... V storitvenem podjetju so ljudje največji kapital: njihovo znanje, izkušnje, socialni kapital (mreženje) predstavljajo konkurenčno prednost pred ostalimi ponudniki na trgu.

Razlogi za krizo projekta

Pri reševanju projekta iz krize je nujno ugotoviti dejavnike, ki so privedli projekt v problematično stanje. Nekateri tipični dejavniki, s katerimi se srečuje sleherni vodja projekta v funkcijskih in matričnih organizacijah (organizacijski obliki, ki sta v Sloveniji prevladujoči) so:

1. Pomanjkanje podpore vodstva. Možno je, da se je projekt vzpostavil in začel že pred meseci, pod sponzorsko roko vodstva, sedaj pa je strategija podjetja rahlo drugačna, projekt pa se še kar izvaja. Vodja projekta je v situaciji, ko mora brez avtoritete upravičevati sredstva in razlog projekta. Projekt se vodi napol »podtalno« ter v interakciji z ostalimi projekti izgublja prioriteto in aktualnost.
2. Nenatančno definirane zahteve. Projekt je bil začet na podlagi potreb in izhodiščnih zahtev stranke. Detajlne analize končne rešitve zaradi časovne stiske po mnenju takrat prisotnih strokovnjakov na naročnikovi in izvajalčevi strani niso bile potrebne. Danes naročnik s končnim izdelkom ni zadovoljen, ker vsebuje polno pomanjkljivosti. Skoraj dnevno zasipa izvajalca z novimi lastnostmi in funkcionalnostmi, ki naj bi jih projektni izdelek vseboval. Z izvajalčevega stališča pa je projekt že zdavnaj dosegel svoj namen in je končan. Nevpletenemu opazovalcu se prvotne zahteve danes zdijo dvoumne.
3. Nerealna definicija projekta. Faza planiranja (pred-izvedbena faza) nerealni roki, utopičen rezultat in premalo resursov – kar je ponavadi bistvena enigma, ki jo mora razrešiti projektni vodja, pa ima tudi svoje objektivne fizične omejitve.
4. Neučinkovito časovno planiranje. Pri tem gre potencialno za več pomanjkljivosti:
1. terminski plan projekta ni izdelan;
2. terminski plan projekta ni izdelan v sodelovanju s projektno ekipo in naročnikom;
3. terminski plan je korektno izdelan na začetku, kasneje pa je projekt potekal po sprotnih navodilih projektnega vodje, funkcijskih vodij ali naročnika;
4. središče časovnega planiranja so aktivnosti, ne rezultati projekta.
5. Slaba komunikacija z upniki projekta (angl. »stakeholders«) – projekt ne dosega rezultatov, za katere je bil začet. Predpostavke se ne preverjajo, projekt poteka izolirano od svojega okolja. Odstopanja od prvotnih planov niso bila ugotovljena, usklajena med naročnikom in izvajalsko organizacijo. Tudi projektna ekipa nima prave orientacije o nadaljnji poti projekta.
6. Neobvladovanje tveganj. Projektni vodja ne vodi evidence odprtih vprašanj in možnih tveganj (register tveganj) ter zato tudi ni vnaprej pripravljenih odgovorov na realizacijo tveganj.
7. Višja sila (lat. »casus fortuitus«, fr. »force majeure«). Npr. vojne, naravne katastrofe in podobno. Ponavadi je »višja sila« kot odstavek ali člen sestavni del pogodb.

Večina navedenih razlogov izhaja iz neučinkovitega projektnega vodenja oziroma iz odsotnosti ustrezne metodologije vodenja projektov v izvajalčevi organizaciji in tudi iz projektne (ne-)zrelosti naročnika. Edino strokovno korektno, do sedaj na srečo redko uporabljeno opravičilo za neuspeh projekta, je višja sila – vse ostalo ponuja manevrski prostor za izboljšave in s tem rešitev projekta iz krize.

Faze reševanja projektov iz krize

Metodologija, ki je nastala na podlagi izkušenj predpisuje aktivnosti reševanja krize v naslednjih fazah:

1. vodstvena pobuda,
2. krizno vodenje projekta,
3. stabilizacija.

Faza vodstvene pobude je prvi korak, ki se začne z spoznanjem vodstva, da je v povezavi s problematičnim projektom potrebno ukrepati ter da bi bilo neukrepanje škodljivo. V tej fazi je bistvena komunikacija med predstavniki vodstva, ki so v organizaciji zadolženi za področje:

• koncipiranja projekta (prodaja pri projektih za zunanjega naročnika, pobudnik znotraj organizacije za interne projekte);
• izvedbe projekta (funkcijski vodje);
• vodenje projekta (vodja projektne pisarne, vodja projekta).

Prvi rezultat faze vodstvene pobude je odločitev o nadaljevanju ali prekinitvi projekta. Pri strateško pomembnih, vplivnih in prioritetnih projektih se koncept rešitve projekta iz krize predstavi in potrdi na najvišjem odločevalskem organu v organizaciji (direktor ali kolegij direktorja), sicer zadostuje konsenz med že navedenimi predstavniki vodstva. V primeru negativne odločitve je potrebno projekt (in morebitno pogodbo) zapreti ter analizirati dejavnike projektnega neuspeha, izkušnje pa dodati v organizacijsko bazo znanja.

Kot rezultat faze vodstvene pobude ima vodstvo obveznost razviti strategijo okrevanja kriznega projekta. Nekatere v praksi tipične strategije vodstvene pobude za okrevanje projekta so:

* definiranje konkretnih ciljev projekta po metodi SMART (cilj naj bo specifičen, merljiv, dosegljiv, realen in časovno omejen).
* prioretizacija obsega projekta: definiranje nujnih rezultatov. Razdelitev projektnih rezultatov po metodi MoSCoW [4]. To so rezultati, ki jih projekt mora (angl. »must have«), naj bi (angl. »should have«), lahko (angl. »could have«) in ne dobavi (angl. »won't have«).
* menjava vodje in članov projektne ekipe.
* razdelitev projektne ekipe na kompetenčne skupine z imenovanjem njihovih koordinatorjev.
* aktivnosti zunanjega izvajalca (angl. »outsourcing«).
* načini krčenja terminskega plana:

• razdelitev projekta v obvladljive faze.

• investiranje več sredstev na projekt (angl. »crashing«) – vodja projekta izdela predlog, ki skrajša trajanje projekta in poveča stroške projekta do mere, ki je za vodstvo še sprejemljiva.

• paralelizacija (angl. »fasttracking«) – vodja projekta izdela predlog paralelnega izvajanja faz projekta, ki bi si sicer sledile zaporedoma. Predstavlja določeno tveganje, ki ga je vodstvo pripravljeno sprejeti.

Faza vodstvene pobude se nadaljuje s pogajanjem o novih vrednostih projektnih parametrov. Kot rezultat pogajanj definira vodstvo nove parametre projekta: obseg projekta, čas trajanja in ceno projekta. Če gre za projekt z zunanjim naročnikom so potrebna pogajanja o aneksu k pogodbi. Glavni namen pogajanj je zaščititi obojestranski poslovni odnos.
Krizno vodenje projekta

Za operativno nadaljevanje okrevanja projekta je zadolžen vodja projekta. Zagotoviti mora zdrave pogoje normalne izvedbe projekta na vseh področjih znanja projektnega vodenja (angl. »knowledge areas«). Po izvedeni fazi vodstvene pobude so dolžnosti projektnega vodje navedene v spodnjih odstavkih.


Obvladovati integracijo: organizirati krizni kick-off sestanek, na katerem se udeležencem projekta predstavi nov način izvedbe in dokončanje projekta. Vodja projekta s projektnimi upniki predhodno izdela akcijski načrt, ki je predpogoj za izvedbo kriznega kick-off sestanka. Projektni plan vsebuje metode, kako v prihodnje obvladovati in kontrolirati obseg, čas, stroške, kvaliteto, tveganja, človeške vire, komunikacijo in nabavo na projektu.

Obvladovati obseg projekta: izdelati, dokumentirati in pridobiti potrditev dokumenta s konceptom rešitve za preostanek projekta. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo (strokovnjaki) razčleni glavne predvidene rezultate projekta z orodjem WBS (angl. »work breakdown structure«). WBS služi tudi kot interaktiven grafični pripomoček za izvedbo delavnic definicije obsega projekta, ki se lahko izkažejo za uporabne pri okrepitvi medosebnega sodelovanja na projektu (angl. »teambuilding«).

Obvladovati čas: s pomočjo WBS obseg projekta razčleniti v aktivnosti z odgovornimi nosilci, trajanjem in povezavami. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo izdela terminski plan za preostanek projekta ter redno spremlja njegovo izvajanje in usklajuje odstopanja.

Obvladovati stroške: oceniti stroške in jih vključiti v veljavni proračun projekta, ki ga tekom izvedbe kontrolira vodja projekta.

Obvladovati kakovosti: pripraviti metriko in plan kakovosti, kako izvajati interne meritve in testiranje izdelkov projekta preden gredo v sprejemno testiranje k naročniku.

Obvladovati tveganja: voditi identifikacijo, dokumentacijo in analizo tveganj, voditi register tveganj ter pripravljati ustrezne odgovore.

Obvladovati človeške vire: uvesti temeljna pravila, okrepiti medsebojno sodelovanje, spodbujati kooperativno ozračje na projektu. Za premostitev strokovnih vrzeli predlaga vodja projekta za posamezne člane dodatna izobraževanja.

Obvladovati komunikacije: izdelati plan komunikacij, v katerem se definirajo komunikacijski kanali med člani projektne ekipe in naročnikom, mediji ter frekvenca komuniciranja.

Obvladovati nabavo: usposobiti protokol in pravila, po katerem se za projekt nabavljajo sredstva in storitve ter kontrolirati pogodbe s podizvajalci in dobavitelji.
Stabilizacija

Vodja projekta je ključna oseba, ki bo zagotavljala uspešno nadaljevanje projekta in eventualni zaključek. Nadaljuje naj z obvladovanjem projektnih sestavin, pri čemer še vedno obstaja verjetnosti, da na površje priplavajo problemi, ki jih do tedaj ni bilo pričakovati zato je pomembno, da se glede njih vodja projekta čustveno ne opredeljuje in ostaja neprizadet. Poslovanje projekta naj vodi transparentno, korektno in predvidljivo za vse vpletene. Pomembno je, da se negativne novice in potencialna tveganja pravočasno posredujejo do odgovornih oseb, ki imajo avtoriteto njihovega razreševanja. Parametri projektnega zdravja bodo temu ustrezno v zelenih območjih, kakor tudi naročnikovo zadovoljstvo. Odlašanje posredovanja negativnih novic in zgolj pasivno hrepenenje po izboljšanju bo ponovno privedlo do krize projekta. Navsezadnje je bistvo reševanja projekta iz krize uporaba konvencionalnih pristopov vodenja projektov, ki preprečujejo večje pretrese in presenečenja.

Sklep

V praksi projektnih vodij se zaradi različnih vzrokov dogaja, da projekti skrenejo z načrtovane poti. Da je projekt potrebno začeti reševati, je najbolj pomembna ugotovitev in odločitev, ki sproži reševalni proces. Hkrati je tudi odraz zrelosti v projekt vpletenih oseb, kot so predstavnik naročnika, vodstvo in izvedbena projektna ekipa, s poudarkom na pripravljenost na soočenje s problemom, pravočasnosti odločitev in ciljni orientiranosti.

V tem prispevku je predstavljen praktičen način reševanja projektov iz krize, ki projekta dodatno birokratsko ne obremenjuje, a uvaja korake, ki jih je potrebno dosledno izvesti. Stabilizacija projekta bo ustavila negativne trende in prispevala k povrnitvi naročnikovega zaupanja v projekt in na projektu sodelujočih ljudi. Za nadaljevanje projekta in zagotovitev uspešnosti vseh nadaljnjih projektov pa bo proces reševanja problematičnega projekta prinesel dragocene izkušnje za bolj učinkovito projektno vodenje in rast organizacijske zrelosti.

Viri in literatura

1. Glosarij Vodnika po znanju projektnega vodenja, PMBOK(R) vodnik, tretja izdaja; www.pmi-slo.org
2. EVM Nasa; http://evm.nasa.gov/overview.html
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (Project Management Institute)
4. Moscow metoda; http://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_Method

Vloge na projektu in njihove dileme v praksi

Vir: washington.edu

Organizacijo tipičnega projekta ponavadi sestavljajo naslednje vloge:

• vodja projekta - "da man in charge", odgovoren za uspeh in neuspeh. Svoj napor vlaga večinoma v pripravo projekta na izvedbo aktivnosti (planiranje, upravljanje s tveganji), nadzorom izvedbe ter komunikacijo z naročnikom. Po nekih raziskavah obsega komunikacija (z naročnikom, projektno ekipo, upniki) 75% do 90% vsega njegovega delovnega časa. Ni nujno tehnični strokovnjak, a mora razumeti konkreten "lifecycle" vsebinskega področja projekta (IT, gradbeništvo, mediji, finance...).
  
• sponzor projekta - je dejansko oseba, ki sponzorira projekt oz. gredo sredstva za projekt iz njegovega stroškovnega mesta zato pričakuje od projekta povračilo in izpolnitev ciljev projekta. Ne sedi križem rok in pričakuje poročila o napredku, pač pa aktivno komunicira z vodjem projekta ter mu nudi podporo z namenom zagotoviti uspešnost. Zaveda se, da če bo projekt neuspešen, bo obtožba vodje projekta za neuspeh prepozno in absurdno dejanje. V bolj kaotičnih situacijah vodja projekta ne bo vedel, kdo je sponzor projekta, zato bo njegova dolžnost, da ga najde. Sponzor tudi potrjuje odmike od prvotnih planov, je član najvišjega managementa izvajalske oziroma naročnikove organizacije.
  
• člani projekta - eksperti, izvajalci aktivnosti projektnega plana. Imajo tudi pomembno vlogo pri odkrivanju novih tveganj na projektu, o katerih opozarjajo projektnega vodje. Izpostavil bi dve lastnosti dobrega člana na projektu: tehnično podkovanost in proaktivnost (pozitiven attitude).
  
• koordinatorji skupin - koordinatorji posameznih tehničnp-vsebinskih področij znotraj projekta. Običajno jih je več na kompleksnejših projektih. Udeležujejo se projektnih sestankov (koordinacij), komunicirajo s projektnim vodjem, pomagajo pri planiranju, izdelavi WBS ter usmerjajo člane projekta. So tehnično kompetentni.
  
• administrativno osebje - za administrtivno podporo vodji projekta. Ponavadi so zaposleni v projektni pisarni.
  
• upniki projekta - pozitivni: tisti, ki se nadejajo koristi od uspeha projekta: management, naročnik, končni uporabniki, lokalna skupnost, ter negativni upniki, ki jim bo uspeh (zaključek) projekta prinesel glavobol: npr. stranka zelenih, konkurenca in ostala opozicija.

... ter še nekdo, ki je v izvedbo projekta zelo vpleten, a ga ne štejemo v sam projekt: funkcijski vodja. Člani projekta (v tipični matrični organizaciji) imajo v svoji službi dejansko več šefov: svojega funkcijskega vodjo, s katerim se pogovarjajo o izobraževanjih, dopustu, bolniškah, kariernih ciljih, plači ... in različne vodje projektov, ki jih usmerjajo pri delu na projektih. Torej če nekdo od zaposlenih nekega dne nenapovedano manjka, se bo s tem ukvarjalo kar nekaj ljudi. V športni terminologiji bi funkcijskemu vodji lahko rekli kondicijski trener ekipe. In če projektni član nekega dne na direktorjevo mizo položi belo kuverto in mu prereže kravato (attitude članov je predvsem odgovornost njihovih funkcijskih vodij), bo ta informacija presenetljivo hitreje zaokrožila po podjetju, kot če ne bi bil član nobenega projekta. Omenjeni direktor naj bo v projektnem vodenju izhod v skrajni sili, zadnja eskalacijska raven, ki se je ne obremenjuje po nepotrebnem in lahko veliko doseže že s svojo prisotnostjo.

Praktične dileme

Iz lastne prakse in z navdihom iz knjige Rite Mulcahy, PMP navajam nekaj tipičnih situacij, ki znajo povzročati dileme "kdo je odgovoren za njihovo razrešitev?":

• projektni člani se prepirajo glede najboljših tehničnih rešitev - za razrešitev konflikta so odgovorni projektni člani sami. Vodja projekta tehničnih odločitev nikoli ne bo sam sprejemal zato tudi ne sme pustiti, da ga vključijo v konflikt na način "ti si šef, ti povej!". Največ kar lahko naredi za pravočasno in učinkovito rešitev je, da spremlja ali moderira proces odločanja. Zgoraj pri vodji projekta bi moral zapisati še eno od njegovih zadolžitev: projektni vodja je moderator medosebne komunikacije.
  
• prišlo je do spremembe projektnih zahtev - edini, ki lahko potrdi ali zavrne spremembe na projektu je odbor za obvladovanje sprememb, ali v okrnjeni verziji spoznor oziroma naročnik.
• projektni vodja nima avtoritete - vodja projekta potrebuje formalno avtoriteto za vodenje projekta. To pomeni, da dejansko vpliva na nagrade in obveznosti članov projekta in hkrati je podelitev avtoritete mandat, pooblastilo. Avtoriteto mu lahko podeli sponzor ali najvišji management.
• član projekta ne deluje v skladu s pričakovanji - vodja projekta je ponavadi prvi, ki to ugotovi. Odgovornost pa je na strani funkcijskega vodje - se s "problematičnim" pogovori, predlaga drugega člana projekta...
• član projekta se odloči za drugačno metodo izvedbe, kot je bilo planirano - član projekta je odgovoren, da se njegova aktivnsot izvede v okviru pričakovanega časa, stroškov in kvalitete. Za izvedbo aktiovnosti je sam odgoven, o vseh spremembah in njihovih vplivih pa je dolžan obvestiti projektnega vodjo.
• člani projektne ekipe zamujajo na sestanki in vmes berejo e-pošto - vodja projekta je odgovoren, da v komunikacijo na projektu vpelje temeljena pravila, sicer mora brzdanje in krotenje slabih navad prepustii funkcijskemu vodji v reševanje.
• projekt ima nerealno kratek čas izvedbe - odgovornost vodje projekta je, da o tem opozori naročnika in sponzorja ter vztraja pri realnemu planiranju. Če mu drugega ne preostane vodi projekt po standardnih metodah dobre prakse in se ne čuti krivega za preseganje časovnega roka.
• član projekta nejevoljno komunicira, ne prihaja na sestanke, ne odgovarja na emaile, se spreneveda ali je nagnjen k povzročanju konfliktov - odgovornost za osebno srečo je stvar vsakega posameznika. Vodja projekta lahko poizve v čem je problem, o tem obvesti funkcijskega vodjo, a se s tem aktivno ne ukvarja.

Zgornjim situacijsam lahko naraste stopnja konfliktnosti zrcalno s čustveno ne-zrelostjo vpletenih posameznikov. Kako dosledni so do svojih in organizacijskih ciljev, kako se soočajo s spremembami in ali so pripravljeni sodelovati z ljudmi, čeprav jim osebno ni do tega. Nekdo mi je prejšnji teden omenil "če želiš dobro voditi ljudi, si preberi priročnik za dresiranje psov", pa se s tem definitivno ne bi strinjal, če sogovornik nato ne bi dodal, da je pri psu glavno najprej urediti njegova čustva.