Projekti digitalne transformacije

V digitalni ekonomiji nastopajo kupci potrošniki tudi v zabavni in spletni industriji, ki jih je ponesla nekaj korakov daleč naprej v digitalnost. Tako so opremljeni z brezžično digitalno tehnologijo, imajo nastavljene avtomatike in približujejo svojo izkušnjo robotizaciji. Podjetja (ki niso Amazon, Facebook, Google!) po drugi strani sledijo trendom potrošnikov, ali pa se zanašajo na zakonitosti, ki so delovale dolga leta in upajo, da jih ponovno potegnejo v rast. 

Digitalni projekt - ukrep za rast v digitalni ekonomiji

Rast v digitalni ekonomiji ne bo prišla sama od sebe. Kvečjemu nazadovanje, v kolikor podjetja ne ukrepajo v digitalni smeri. In v kolikor ne planirajo konkretnih digitalnih strategij in posedlično projektov. Podjetja morajo najprej ločiti vrsto svojih ukprepov za zvišanje digitalnosti:

• projekti za uvajanje digitalnih tehnologij v poslovanje
• izobraževanja za zvišanje digitalnih kompetenc zaposlenih

Kar pomeni, da mora podjetje hkrati z dobro postavljeno digitalno strategijo na konkretni ravni izvajati tako dosledne korake uvajanja tehnoloških novosti v poslovanje kot poskrbeti za digitalno pismenost in učinkovitost svojih zaposlenih. 

Podjetja, ki kupujejo pametne stroje Industrije 4.0, morajo ob tem vlagati tudi v digitalne kompetence zaposlenih. In to ne zgolj proizvodnih delavcev, pač pa vseh zaposlenih vključenih v ustvarjanje verige vrednosti. Le tako bo podjetje kompaktno povezano navznoter, sposobno vživljanja v končnega kupca in produktivnostno učinkovito.

Projekti za rast digitalnosti poslovanja v tipičnih primerih zajemajo:

• prenovo proizvodnje s pametnimi stroji Industrije 4.0, IoT platformami, senzoriko in celovito informacijsko rešitvijo
• uvedba senzorike in IoT naprav v izvedbo storitev
• uvedba fleksibilnih uporabniških vmesnikov do kupcev
• vzpostavitev modulov AI (umetna inteligenca) in ML (strojno učenje) v poslovanje
• obrat h kupcu - ta tip projektov je še najbolj ne-tehnološki. Gre pa za to, da podjetje združi in uporabi znanje, ki ga ima o tehnologiji z analitičnimi metodami raziskovanja obnašanja kupcev ter oblikovanja njihovih segmentov in iskanje vrednosti v podatkih. Nato s prototipno rešitvijo (MVP) podjetje svoja prizadevanja in hipoteze v praksi tudi preizkusi.

Organizacija digitalnega projekta

Digitalni projekt je sestavljen podobno kot klasični IKT projekti, ki vključujejo nabavo in vzpostavitev strojne opreme, programske opreme, izdelavo specifikacij rešitve, integracije in dodatno programiranje glede na situacijo naročnika. Digitalni projekti pa dodatno zahtevajo še naslednje aktivnosti: odkrivanje vrednosti za končnega kupca, agilno preizkušanje vrednosti na tržnih semgentih, organizacijsko učenje in povezovanje s partnerji ne-sorodnih branž (praviloma z visokotehnološkimi podjetji).

Digitalni projekt je organiziran v vloge:

• projektni vodja
• Produktni vodje
• Sponzor projekta
• agilna ekipa
• zunanji partnerji (svetovalci za digitalnost, IoT, senzoriko)

Projektni deležnik ali projektni upnik? Agilni start-up mix

Se spomnite, ko sem v prejšnji objavi o Google krogih govoril o vplivnih ljudeh in interesnih skupinah okoli posameznega projekta?

Kolikor je bilo še okusno sem uporabljal besedo "projektni upniki". In namesto uradnega prevoda za "project stakeholders" namerno promoviral svojo verzijo. Standardom navkljub.

Po emailu, pa tudi twitterju, sem zatorej zelo kmalu po objavi prejel nekaj opozoril o pravilnem prevajanju "project stakeholders".


Moj odgovor: nisem prevajal besede, ampak njen pomen.

Zakaj "projektni upniki"?

Že dolgo razmišljam, kako kvalitetno je lahko vodenje nekega managerja, če ima okoli sebe stakeholderje tipa A ali pa stakeholderje tipa B.


A ... imajo upanje v projekt
B ... imajo delež v projektu

Kvaliteta njegovega vodenja bo namreč vedno z dobrim ozvočenjem odgovarjala na vprašanje: kako uspešen bo projekt? Vsaj takšne so moje izkušnje.


Moj namen je torej izpodbijati prevod deležnik in promovirati prevod upnik, ker:

• ker gre za prevod z najmanjšim naporom: stake ~ delež. Hitro odkrijem za "stake" še eno alternativo: vložek. Ki veliko več pove kot delež. Ker je v resnici vedno vsak projekt investicija zase: nekdo je nekaj že ali še bo vanj investiral (vložil). Naj bo to denar, zaposlene, čas, energijo, stres, dobro voljo, podporo... In potem upa na hitro povrnitev investicije. Zahteva svoje nazaj in še nekaj zraven.
• je projekt v svoji začetni in obenem najbolj ključni fazi (definicija projekta) samo nekaj idej in papirja. Nimamo česa rezati, razdeljevati in si prisvajati. Nobeden še ničesar ni deležen. Na začetku je zgolj upanje na dober izplen.
• ne smemo pozabiti na konkurenco. Konkurenca »nima deleža« v projektu, vendar upa, da bodo naši projekti neuspešni. Je negativni upnik.
• je projektni vodja ključna figura v projektu. Veliko lažje bo ekspeditiven, pozoren in premišljen, če se bo zavedal, da ga obkrožajo projektni upniki - vsak s svojim upanjem, motivacijo. Lažje bo razumel, da ni sam in da ni prepuščen samemu sebi - da je njegov projekt vključen v širše poslovanje. 
• bo projektni vodja želel spoznati upnike svojega projekta, o deležnikih se bo samo seznanil. Z upniki bo navezal osebni stik, poizvedel bo o možnih tveganjih, dodatnih priložnostih in posebnostih svojega projekta. Tudi če se sami ne bodo, jih bo on vključeval v projekt. Z več komunikacije bo  verjetno pridobil večjo podporo projektu.

Hočete še?

V poslovni terminologiji se pojavlja tudi izraz projektni vplivniki. Kar je strašljivo! To so znane ali neznane osebe, ki lahko vplivajo na naš projekt. Ponavadi nepričakovano. Če se osredotočimo zgolj na njihovo vplivnost, ne bomo spoznali njihove iskrene motivacije v ozadju, t.j. njihovega upanja tekom projekta. Mogoče pa njihov nerazložljiv vpliv izhaja iz karizme, izkušenj, čarovniških urokov.

In pa udeleženci... projektni udeleženci. Kot nekakšni udeleženci neke proslave, ki samo opazujejo dogajanje in ga mogoče celo spremljajo. Radi vidijo ognjemet, gledajo na uro, občasno zaploskajo. Tudi o njih predavajo na poslovnih fakultetah kot o projektnih upnikih. Upajmo, da ne bodočim projektnim udeležencem!

Projektni upniki pa imajo lahko še vsaj dve nadgradnji:

• projektni trepetalci
• projektni zahtevniki

Trepetalci investirajo in trepetajo, ker so v projekt investirali svoja sredstva (za katera so odgovorni). So zraven, grizejo si ustnice za uspešnost svojih projektov. Ali neuspešnost drugih (konkurenca). Trepetalci so totalni pozitivci in celovito gledajo na ROI za katerega so odgovorni. In tudi dnevno, kar je včasih lahko celo moteče. Del odgovornosti za uspeh ali neuspeh prevzamejo nase.

Zahtevniki investirajo in zahtevajo. Dajo na razpolago svoja sredstva, znanje in prepustijo pot do cilja projektnemu vodji. Delajo svoj posel naprej in se pustijo vključevati v projekt. Ob mejnikih zahtevajo rezultate. Ti so mi celo še bolj všeč. Brez nervoze ali živčnosti. Predajo odgovornost projektnemu vodji.

Praksa

Vzporednice zgornjega razmišljanja najdem tudi v agilnih metodologijah vodenja projektov (npr. Scrum, Kanban) in pa v povsem realnih start-up situacijah med definiranjem platna poslovnega modela (canvas):

• kdo nam lahko pomaga?
• kako lahko pomaga?
• kaj želi v zameno? in 
• kdo nam lahko škodi?

Dogovorov, zakonov in pravil etike ne smemo kršiti. To je dejstvo.

Mislim pa, da prinašajo kršitve uradne strokovne terminologije lahko zgolj dobre stvari. Posebej v tako dinamični in kreativni dejavnosti, kot vodenje projektov je in v času generacije Y. S prilagojenim poimenovanjem pazimo na motivacijo, razumljivost nalog in dobro počutje ekipe in obenem doseganje norm ter rezultatov.


Sicer pa... Če nekomu posodite denar, postanete njegov upnik. Kako močno pa si želite postati njegov deležnik?

Uvedba projektnega vodenja v poslovanje - gverila ali gorila?

Vsaka strateška sprememba sproža ODPOR pri zaposlenih. Pa govorim o pozitivnih spremembah:

• reorganizacija z jasnim tržnim namenom. In ne zaradi razdeljevanja stolčkov in titul.
• premik od osnovne dejavnosti. "Prej smo 30 let šivale, a zdaj pa nas boste učili tipkati?!?"
• uvedbe dobrih praks v naše poslovanje. ITIL, sistemi nagrajevanja, boljše medosedbno komuniciranje, boljše vodenje.. to kar pri drugih že deluje, pa si nas samih v tako dobri luči ne predstavljamo. "In kaj vse bom moral(-a) žrtvovati za to". Govorim o prostem času na delovnem mestu in spremembo nekaterih slabih navad.
• uvedba projektnega vodenja v poslovanje. Zakaj pa to? Ker vse kar dobrega počenmo za svoje poslovanje mora potekati kot projekt. Projekti so za to, da pridemo do novih koristi, ki jih potrebujemo - da smo bolj in bolje odzivni, bolj zanimivi in konkurenčni (razvoj novih produktov). Ali pa je naša dejavnost "projekti za naročnike". Direktorji, ki tega ne razumejo se pogosto srečujejo z melanholijo svojih zaposlenih, nepoistovečanjem z vizijo, razcepljenostjo vodstvenega nivoja in operativnega poslovanja... Zaposleni bi imeli ideje in bili pripravljeni participirati, pa zaradi internih pravil in odnosov ne dobijo te priložnosti. Napovedi sprememb, obljube in dogovori ostajajo nekje na načelni ravni, v oblakih, zgodi pa se malo tega.. Ali pa se dolgo obljublja, pripravlja in ni prave ekspeditivnosti, in vse skupaj medtem že mine.
  

Ampak tudi če je stanje problematično, je vse "v redu". To je pač stanje v službi v katero hodijo, to je bolj teren njihovega vodstva. Kjer in ko je vodstvu pomembno njihovo delo se bodo naučili biti delavni, proaktivni, ostali delovni čas in pozornost bosta povsem prostočasnega pomena: kje in za koliko kupiti dober fotoaparat, pisanje seminarske naloge in organiziranje družinskega potovanja za čez praznike/počitnice. Dva svetova, ena oseba, ena delovna miza, ena plača.

Torej kako SPREMINJATI?

Gverilsko? Podati se med ljudi, jih vprašati, kaj jih motivira, kje sami vidijo možnosti za izboljšave, jih povprašati, kje vidijo sebe v boju za spremembe, jim dati v roke AK-47 in pokazati da so del boja. Jim zaupati odgovornost?

Gorilsko? "Od danes naprej boste sedeli v pisarnah po 12!", "S 1.1.2010 bomo poslovali v skladu s PMI standardi projektnega vodenja in v skladu s Prince 2! ". Tukaj so pravilniki, novi informacijski sistemi - vprašajte tega gospoda (kar nekdo, ki je bil zraven pri pripravi sprememb), če imate vprašanja. Kdor v novem letu ne bo delal v skladu s pravilniki bo kaznovan.

Preživel, prebolel, izvedel, vodil, občutil, doživel polom, sem uspel že v obeh pristopih. Naučil sem se, da gorilsko z zgolj nekaj izobraževanja na koncu tik pred uvedbo novosti povzroči veliko škode za obstoječe poslovanje, zmedo, nestrinjanje, odpovedi. In naučil sem se, da zgolj gverilsko, brez trde roke vodstva (dosledne) - ki boža in zna tudi udariti po mizi, ne bo šlo.

Gorilska gverila, gverilska gorila - kakorkoli bom skoval ta termin, vedno se bo zgodilo tole:

Dejavniki uspešnosti spremembe:

• spoznorstvo projekta s strani vodstva
  
• na začetku dobro definiran cilj, dobro razširjen in jasen vsem: tako končnim uporabnikom kot izvajalcem spremembe
• prava kombinacija gorile in gverile
  
• dober pristop uvedbe: PROJEKT. Plani, backup plani, dinamika, motiviranost, komunikacija!
  
• projektni vodja in kompetence ter razpoložljivost izvajalske ekipe

Kaj je bilo v vašem življenju potrebno, da ste spremenili svoje navade? Šok se je moral zgoditi, je zelo pogost odgovor. Odločitev vodstva in dober projekt sta alternativa šoku. Dober projekt pa je posledica projektne zrelosti organizacije.

Pa smo že korak naprej k razumevanju pomena projektnega vodenja!

Biti sponzor projekta in kako do stadiona še pred SP?

Sponzor projekta je drugi najbolj pomemben človek na projetku, a ima ponavadi večji vpliv na resurse, njihove nadrejene, je resnejši lobist, in si od uspešno zaključenega projekta nadeja veliko koristi več kot projektni vodja.

Sponzor je glavni upnik projekta in v primeru internih projektov je tudi naročnik projekta. Interni projekti so namenjeni samostojnim izboljšavam organizacije, razvoju novih produktov, organizacijskih enot, uvedbi strukturnih sprememb - izvaja jih organizacija za svojo korist. Tako je sponzor uvedbe CRM sistema v podjetje ponavadi vodja prodaje (hkrati tudi naročnik!). Sponzor uvedbe informacijskega sistema za podporo projektnemu vodenju bi lahko bil vodja projektne pisarne (PMOfficer). Ali pa kar sam CEO kot sponzor uvedbe projektnega načina dela v poslovanje podjetja (pozor: ker so vključeni vsi oddelki podjetja!).

Glavni upnik rezultatov projekta in avtoriteta, ki projekt aktivno podpira!

V primeru eksternih projektov, to so projekti za zunanjega naročnika (naročnika, ki bo odkupil rezultate projekta), sta ponavadi potrebna dva zaveznika: sponzor na strani naročnika - za naročnikovo pripravo in podporo novistim, ki jih projekt prinaša; ter sponzor na strani izvajalca - ki izkazuje svojo osebno zavezanost za pravočasnost, varčnost in kakovost projekta in kvaliteto rezultatov.

Grafični prikaz, skica:

Pri projektu izgradnje ljubljanskega stadiona bi bila (sta) potemtakem sponzorja župan (na strani naročnika) in direktor gradbenega podjetja (na strani izvajalca). Če bi bila (sta) sponzorja vodja Oddelka za šport pri MOL in vodja gradbene poslovne enote pri izvajalcu, si lahko projekt obeta veliko večje težave, ne glede na strokovnost obeh projektnih vodij!

Sponzorjeva avtoriteta koristi učinkovitosti projekta!

Zakaj? Ker bo sponzor veliko uspešneje dosegel premike znotraj svoje organizacije, dosegal bo višjo prioriteto projekta napram ostalim tekočim projektom in aktivnostim (ne bo prihajalo do učinkov "izrinjanja," "pozabljanja", "lenarjenja") in projekt bo nabit z veliko več energije, pa tudi (pozitvinega) stresa. Projekt bo navznoter in navzven celo bolj smiseln.

Projektni vodja bo komuniciral znotraj ekipe, s podizvajalci, naročnikovo kontaktno osebo, vodstvom projekta, medtem ko bo sponzor komuniciral z njim, funkcijskimi vodji članov projektne ekipe (zagotavljanje in vzdrževanje prioritete aktivnosti, ki jih izvajajo!) in že gledal naprej, kako bodo projektni rezultati sprejeti in vključeni v poslovanje ter kako jih lahko iztrži, denarno ali nedenarno. Je torej tudi pobudnik sprememb, vizionar.

Skratka, sponzor na denarnem, političnem in moralnem nivoju! Konkretno si oglejmo vlogo projektnega sponzorja (prirejeno po viru: Stanford University):

Odgovornost	Ohranjati projekt na pravi poti Biti dosegljiv za projekt in služiti kot zavetnik projekta Biti prisoten, ne samo na načelni ravni - raje na tedenski
Usklajenost s strategijo poslovanja	Zagovarjanje projekta znotraj organizacije Spremljati politično klimo v organizaciji in usmerjati projekt
Človeški viri	Pomagati projektnemu vodji pri pridobivanju virov znotraj različnih organizacijskih enot in njihove predanosti projektnim ciljem Varovati vire na projektu pred premestitvijo na druge projekte
Finance projekta	Aktivno sodelovanje pri izdelavi proračuna projekta Pomoč pri pridobivanju notranjega in zunanjega financiranja Biti v stiku z vodjem projekta in preverjati porabo na projektu
Lastništvo produkta projekta	Podpirati definiranje obsega, časovne opredelitve in potrebnih resursov od začetka projekta Potrevanje realizacije po fazah projekta Podpis projektne listine, potrditev specifikacij produkta Izkazati podporo, zahvalo projektni ekipi, tudi s slavjem ob uspehih Priprava na prenos produkta projekta (ali novega stanja) v poslovanje, operativno uporabo, produkcijo ali prodajo

5 napotkov za "sponzoriranje" projekta

Dave Nielsen je pred mesecm objavil prispevek na temo "Kako sponzorirati projekt?" (vir: Idea Marketers. Za zveste bralce projektnega bloga sem izluščil pomembnejša sporočila:

1. sponzor izda projektno listino in je njen prvi podpisnik. A.k.a. vzpostavitveni dokument, angl. project charter. Projektna listina je prvi signal, da organizacija s projektom misli resno, da ima resen namen nameniti svoje človeške, materialne in denarne resurse za izvedbo projekta.
   
2. sponzor izbere primernega projektnega vodjo. Izmed sodelavcev ali profesionalnega človeka od zunaj. Pomembno je zaupanje in tudi osebno ujemanje obeh. Izbira pravega človeka za vodenje projekta (glejte: Lastnosti vrhunskih projektnih vodij) je prvi korak v smer projektnega cilja. Lahko pa je tudi prva napaka, če izbere človeka, ki nima sposobnosti učinkovitega vodenja. Sponzor se veliko lažje odloči za PMP certificirane projektne vodje, projektne vodje s pozitivnimi referencami iz preteklosti, izkušnjami na podobnih projektih. Če ni takšnih, pa naj bo pozoren predvsem na pozitivno osebno nastrojenost kandidata za vodjo projekta. Slab attitude projektnega vodje bo uničeval in na koncu uničil projekt.
   
3. sponzor skrbi za marketing projekta navzven in navznoter. Je "zastavonoša projekta". suvereni praporščak.
   
   
   
   Je pomemben član projektnega sveta projekta. Njegova vloga se torej ne začne niti konča na kick-off sestanku, kjer skuša uprizoriti motivacijski govor za ekipo, ki se bo spoprijela s projektom.
   
   
   
4. sponzor podpira delovanja projektnega vodje. Je prvi eskalacijski nivo za probleme, ki so nerešljivi v okviru operativne projektne ekipe. In ne komunicira s projektom le na zahtevo projektnega vodje, pač pa je njun odnos intenzivnejši: občasni telefonski pogovor, skupno kosilo, skupen ogled podobnih rešitev v praksi, ki že delujejo.
   
5. sponzor kontrolira projekt. Kontrola pa po definiciji je sestavljena iz nadzora (pasivno) in preventivnih ter korektivnih ukrepov (aktivno) za približevanje realizacije k planom. Če uprablja projekt EVM tehniko nadzora je torej pozoren na vrednsoti SPI in CPI: skrbi ga uspešnost projekta še pred njegovim zaključkom!!

Biti sponzor projektu je torej prej odgovornost kot privilegij. In nikakor ni zgolj častna funkcija ali simpatičen kandidat za vpis v svoj CV. Pojaviti se šele na koncu projekta in za morebiten neuspeh s prstom pokazati na vodjo projekta je bogokletno!