Digitalna transformacija podjetja in vodenje digitalnih projektov

Zadnje desetletje se napredna podjetja pripravljajo na svojo digitalno transformacijo oziroa preobrazbo z učinkovitim povezovanjem tradicionalnih dosežko in dobrih praks ter možnosti digitalne ekonomije - tako tehnoloških kot kulturnih, poslovnih in kompetenčnih. Veliko podjetij pa temu trendu ne sledi in čaka, da se bodo veliki igralci začeli do uporabnika izraziteje digitalno obnašati - vendar takrat bo za projekte digitalizacije že dokaj pozno. 

Digitalna transformacija

Današnji kupci (B2B kot tudi B2C) so digitalno zelo izobraženi. Vsak gre na Google po novo znanje, na Youtube po uporaben posnetek ter naroča izdelke in storitve prek (večinoma tujih) spletnih strani. Kupci so v mnogih pogledih digitalno veliko naprednejši kot ponudniki, ki jim želijo prodati svoje izdelke in storitve. Študija McKinsey ugotavlja, da posebno slovenska podjetja še vedno gradijo odpor do učinkovitega povezovanja s kupci na digitalni način. 

Simptomi slovenskih podjetij, ki digitalne transformacije še niso začela:

• vlaganje v oglase na TV, radiu, letake
• grajenje prodajnih ekip in pospešeno pošiljanje prodajnikov po terenu
• prijavljanje na razpis digitalne transformacije zgolj zaradi nepovratnih sredstev
• pomanjkljivo vlaganje v nov digitalni kader in dvih digitalnih kompetenc obstoječih zaposlenih
• silosna organizacija in avtokratsko vodenje
• vztrajanje pri svojem naročniško-ponudniškem poslovnem modelu
• waterfall planiranje IT in digitalnih proračunov ter programa projektov

Podjetja, ki se svojo digitalno transformacijo že izvajajo, izkazujejo navzven in navznoter naslednje značilnosti:

• povezovanje s tehnološkimi partnerji
• testiranje, eksperimentiranje, poizvedovanje o spremembah na trgu in pri kupcih
• agilno in hibridno-agilno planirajne digitalnih projektov
• vključevanje in razvoj zaposlenih 
• razvoj inovativnih poslovnih modelov

Projektno vodenje v digitalni transformaciji

Projekti ukrepov digitalne transformacije bodo uspešni, v kolikor bodo imeli zastavljeno dobro vizijo, med izvajalce skomunicirano strategijo ter se izvajali v skaldu s poslovno agilno vodstveno tendenco. Kljub temu, da promoviramo samo-organizajoče se skupine, pa pri projektih digitalne transformacije potrebujemo ožjo izvršno ekipo, ki jo sestavlja:

• manager, ki deluje kot C-level podpora pri transformaciji. Pogosto prevzema tudi vlogo vodje digitalne transformacije.
• projektni vodja, ki usklajuje projekt, izvajalce, tveganja in rezultate projekta.
• digtalno-ekspertni člani ekipe, ki postavljajo arhitekturo in vodijo razvoj tehnologije (splet, mobilne aplikacije, IoT, senzorji, robotika).

Projektni vodja v digitalni transformaciji

Vodja projekta v digitalnih transformaciji mora biti opremljen s širokim naborom znanj. Od projektnega vodenja, pshilogije sprememb do tehnološkega znanja razvoja HW in SW opreme. 

Glavni rezultati njegovega dela so:

• terminski načrt
• akcijski načrt s terminskim planom
• mejniki projekta in komunikacija z deležniki
• zapisniki dogovorov
• zniževanje tveganj na projektu

5 magičnih nasvetov, kako s komunikacijo do boljšega odnosa s težavno stranko

Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.

Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.

Pes in mačka...

Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...

Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.

Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.

Nov projekt, stara stranka

Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.

Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?

Odnos, odnos.

Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.

Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".

Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:

1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.

2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.

3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.

4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.

5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.

Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost

... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.

8 razlik med manjšimi in velikimi projekti

V uvodu svoje knjige "Stoli 3" (Fakulteta za arhitekturo, 2009) arhitekt Janez Suhadolc zapiše:

"Ni mi bilo dano, da bi se ukvarjal z večjimi projekti. Vendar tega ne doživljam kot kakšno veliko nesrečo. Pri velikih projektih je ustvarjalnega dela v resnici zelo malo. Ogromno časa gre za razne birokratske posle, dogovarjanje z investitorji, izvajalci in izdelavo podprojektov. Veliki projekti trajajo leta in leta, pogosto sploh niso realizirani, tisto, kar nastane je velikokrat v opreki z avtorjevimi predstavami. Meni je vse to prihranjeno. Ideja za kakšen izdelek je običajno trenuten preblisk v glavi. Za skico na papirju potrebujem nekaj minut. Načrte rišem običajno v naravni velikosti. Za posamezen načrt potrebujem nekaj dni, saj jih delam na roko in se pri videzu načrtov precej potrudim. Ročno izdelani načrti so dandanašnji velika redkost. Risanje načrtov z roko se mi zdi prijetno in plemenito opravilo. Nekateri mojikolegi in znanci nekoliko posmehljivo pripominjajo, da so moji načrti lepši od kasnejših izdelkov. Za realizacijo izdelka v svoji delavnici potrebujem dva do tri tedne. Nekatere kose realizirajo sodelavci. V mojem arhivu skorajda ni načrta, ki ne bi bil realiziran!"

... iz česar lahko povzamemo lepoto tega poklica in hkrati razberemo nekaj ključnih razlik med manjšimi in velikimi projekti:

1. vodenje: večji projekti imajo svojo organizacijo (hierarhični organigram) in bolj kot gremo po hierarhiji projekta navzgor, večja je odgovornost vlog in hkrati manj direktne so informacije o konkretnem delu in težavah. Vodenje manjših pa je enostavno, bolj agilno, neposredno in jasno ("diktatura je bolj učinkovit in hitrejši način vodenja kot demokracija", čeprav tega arhitekt ni rekel).
2. teamsko delo: pri velikih prohjektih je več medosebnega druženja in ob dobrem teambulidingu lahko dva izvajalca naredita za tri, so tudi "kuhinje", ki jih mora projektni vodja odkrivati, gasiti in uporabljati mehke veščine. "Najbolj se lahko zanesem nase, zlasti če lahko vse naredim sam" pa je vodilo nosilcev manjših projektov.
3. odgovornost: je pri manjših projektih skoncentirarana na glavnega izvajalca (nosilca in pogosto hkrati lastnika projekta), pri velikih projektih je vodja krovno odgovoren za uspeh, izvajalci pa za kvaliteto svojih izdelkov (na katero vodenje močno vpliva) in od rezultatov projekta običajno nimajo dolgoročnih osebnih koristi razen osebnega dohodka in morebitnih projektnih nagrad.
4. spremembe: manjši projekti praviloma ne uporabljajo formalnega obvladovanja sprememb, pri večjih je formalizacija tega procesa ključna za končni pravočasni uspeh.
5. finance: obe vrsti projektov sta s financami omejeni, razlika je v kvantiteti in kvaliteti nadzora na porabo in poročanjem.
6. komunikacija: manjši projekti temeljijo na neuradni spontani (event-driven) komunikaciji, medtem ko imajo veliki projekti razvit plan komuniciranja in veliko bolj prepleteno komunikacijsko omrežje in veliko več formalne pisne (poročila) in verbalne (prezentacije) komunikacije.
7. kontrola: glavni kontrolni točki manjših projektov sta začetek in konec. Veliki projekti pa imajo več upnikov za njihov uspeh in s tem tudi bolj pogosto kontrolo nad financami, pravočasnostjo in kvaliteto napredka. Večji projekti lahko uporabljajo metodo prislužene vrednsoti za ugotavljanje svojega zdravja in napovedovanja trenda razvoja projekta.
8. metodologija: veliki projekti postanejo brez metodologije dragi in netransparentni (večji stroški konflikta, zagonski stroški projektnega načina, itd), pri manjših pa "kaj je to metodologija?" ☺ kar tudi ni čisto res pri organizacijah, ki želijo avtomatizirati izvedbo projektov ter zagotoviti sprejemljiv izkoristek od svojih človeških virov.

Nekaterim ljudem so bolj na kožo pisani manjši projekti, drugi izvajajo svoje poslanstvo na povezovanju (networkingu) in bi radi spreminjali svet, način dosedanjega poslovanja organizacij ter omogočali globalno boljšo prihodnost. Človekov osebni razvoj postane žejen, ko se spoprimemo s kompleksnimi izzivi v obliki velikih projektov, kjer je teh 8 razlik razčlenjenih v globino in odvisnih od nekaterih skritih dejavnikov. Ali kakor je rekel JFK: "Na luno ne želimo, ker je to lahko. Na luno gremo, ker je težko" (govor na Rice University, 1962).

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.


V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Proaktivnost

Proaktivnost! ... naj bi bila nekaj nadvse dobrega. Pa sploh vemo, kaj ta popularna beseda zares pomeni?

"Pomanjkanje proaktivnosti ubija ideje, projekte, podjetja, vlade..."

Nekje sem prebral, da je proaktivnost reševanje problema še preden nas kdo prosi, da ga rešujemo. Spet drugje, da je proaktivnost direktna protipomenka reaktivnsoti in posredno pasivnosti. Proaktivni ljudje naj v svojem vokabularju ne bi imeli izrazov "ne morem", "problem", "nimam izbire", "ne vem, jaz samo delam tukaj", "da ne boste potem mene klicali", "poglejte, kaj se mi je zgodilo", "briga me!", "jaz nisem kriv" ali zgolj nemočni "takle mamo". Proaktivni ljudje naj bi razmišljali o svojem naslednjem koraku - o spremembah, ki jih lahko naredijo sami ali s svojo ekipo!

"Proactive people make things happen. Passive people have things happen to them."

Še ena definicija, iz preteklosti. Se še kdo spomni, kaj naj bi predstavljal izraz "tovarištvo"? Obstajale naj bi smiselne vzporednice med obema pojmoma. Občutek pripadnosti in varnosti (pred obtožbami in vezanjem na sramotilni steber znotraj znotraj kroga sodelavcev in nadrejenih) sta pomembni posledici proaktivnosti.

Pet primerov "kaj proaktivnost ni?"

Iz lastne prakse sem poiskal par primerov, ki prikazujejo, zakaj je proaktivnost dobra, in zakaj sta reaktivnost in pasivnost slabi - tako za projekte kot tudi za življenje. Za uspešen projekt je skoraj nujno a ni dovolj, da je proaktiven samo vodja projekta. Projekt bo dosegel vrhunske rezultate, če bo proaktivnost prevladujoča lastnost tudi članov projektne ekipe. In tudi njihovih funkcijskih šefov. Torej: potrebujemo prave ljudi, ali pa jih moramo takšne še "narediti" - naloga o(b)staja, zeleno zastavico za vso ostalo organizacijo pa mora dvigniti najvišje vodstvo. Dokler ne bo plapolala pa se bo dogajalo naslednje...

1. Stripy sindrom

Stripy je bila v mojem otroštvu priljubljena risanka, v kateri si je možakar v vsaki epizodi zadal izpolniti nek cilj, ki se je na koncu izkazal za napačen, tvegan. A tega sam ni vedel in je povsem dosledno in zavzeto vztrajal pri svojem projektu. Stripy na drugi strani, smešna pojava, pa je imel informacije, da je projekt zgrešen, in kakšne nevarosti mu pretijo.

"Upoštevati opozorila je dolžnost enako kot opozoriti na možne posledice."

Risanka seveda za manjše in večje otroke ne bi bila zanimiva, če bi bil Stripy proaktiven: da bi resno izpostavil preteče nevarnosti, tveganja, podal konstruktivno kritiko na aktivnosti, ki se zmotno izvajajo, ali predlagal alternativne predloge. S tem bi pripomogel k uspehu projekta oziroma preprečitvi katastrofe. Zagovorniki Stripyja bodo rekli, da je možakar sam kriv, ker ni reagiral na Stripyjev smeh, kar je tudi res in ni proaktivno. Verjel je, da je nezmotljiv! (beri: ego) Vse nadaljnje debate o tej risanki so lahko z moje strani zgolj filozofija, ki vodi do zaključkov, da je na projektih in v življenju potrebno pazljivo obvladovanje tveganj.

2. Obrambno zanikanje

Prihodnost nam večinoma ni jasna in vsem prinaša spremembe. Soočanje s spremembami (tudi pozitivnimi!) je naporno in stresno, kar pri nekaterih ljudeh povzroča odpor, ki od otroštva naprej razvija obrambne značajske poteze. Besedni zaklad ljudi z obrambnim zanikanjem bo ob soočenju z večjo spremembo poln fraz, kot so "problem", "ne", "ne bo šlo", "to ni moja stvar". "nemogoče" s spremljajočim odkimavanjem, pogledovanjem navzdol in tresenjem glasu. Ne potrudijo se poiskati alternativ, njihovi odgovori pa temeljijo na ohranjanju obstoječega stanja (čeprav slabšega!). Na spremembe reagirajo čustveno - tudi žaljivo do sogovornikov, arogantno in posesivno (skušajo obdržati stvari v svojih rokah).

Projekti pa so že po definiciji namenjeni spreminjanju stanja A (danes) v stanje B (konec projekta) in škoda je, če energije ljudi ne poskusimo preusmeriti v majhne in postopne prispevke k uspehu projekta (torej spremembe!).

Projekti morajo biti tudi družabni dogodki, da taiste ljudi vključijo v svojo skupnosti in jim dajo občutek varnosti. Iz dneva v dan se bodo na projektu bolje počitili in bodo bolj proaktivni.

Povabite sodelavce projekta kdaj skupaj na pijačo ali naročite pico!

3. Ti si šef - ti povej, in ti rešuj probleme!

Napisal sem že prispevek o vprašanju, ali naj bo vodja tudi tehnični strokovnjak. Na projektu moramo kot vodja projekta doseči zavedanje svojih sodelavcev, da sami odgovorjajo za kvaliteto svojega dela, da so sami pobudniki reševanja svojih tehničnih težav in da vodja projekta pri tem izvaja moderatorsko vlogo. Moderatorsko na način, da skliče sestanek izvajalca z ostalimi strokovnjaki, vkolikor že sam izvajalec tega ni storil, in da spodbuja iskanje rešitev. Nevarnost namreč obstaja, da bo sestanek vseh povabljenih strokovnjakov izpadel kot le še ena tehnična diskusija, družabna priložnost za debatiranje različnih strokovanjkov o čudovitem svetu tehnologije - brez pravih zaključkov in s tem rešitev za projekt.

Povezan pojav je tudi:

"Tiste aktivnosti prejšnji teden nismo mogli izvesti, ker smo naleteli na problem..."

Zakaj izvajalci niso takoj obvestili odgovornega vodje oziroma vodje projekta? Ali so do sedaj kaj naredili za rešitev tega problema? Imajo danes kakšen predlog za rešitev problema? Ali po 8 urnem delovniku niso šli kar domov? Niso bili motivirani in so se sprijaznili s problemom?

4. Stranka mi ni odprla

"... pa potem nisem več čakal in se odpeljal nazaj." Svet ni popoln in za tudi tako banalne korake, kot so pozvoniti in temu ustrezno poklicati, če se vrata po določenem času ne odprejo. Poklicati vodjo projekta ali stranko direktno. Dogajalo se bo, da se bodo člani projekta odpeljali na strankino lokacijo in če se zapornica pred njenim parkiriščem ne bo takoj odprla ne bodo šli kar domov. Da, tudi to se lako zgodi v praksi in je poleg pomanjkanja proaktivnosti posledica nepostavljenih temeljnih pravil na projektu in resničen odraz proaktivnosti njhovega najvišjega vodstva.

5. Neizkoriščanje priložnosti

Davno tega sem živel v tedaj prestižni soseski, kjer je bil "next door" sosed pomemben član uprave še bolj pomembnega slovenskega podjetja. Takrat sem bil pripravnik v državni upravi brez pravih možnosti za napredovanje in z zelo predvidljivo prihodnostjo, tudi za nadaljnjih 10 let. Soseda sem skoraj dnevno srečeval na stopnišču, spodaj v garaži, v dvigalu. V tistih 10 sekundah pogovora je bil pripravljen debatirati o vsem mogočim: o neizpraznjenih smetnjakih, pokvarjenih žarnicah na hodniku, počasnem dvigalu in podobno. Nikoli pa nisem zbral poguma za pogovor o konkretni tematiki - da bi "zgrabil bika za roge" in mu ponudil svoje ideje za sodelovanje.

"Obžaluješ stvari, ki jih NISI naredil."

Priznam, takrat nisem bil proaktiven. Za proaktivnost je potrebno stopiti izven območja svojega udobja. Potreben je pogum, in zrelost.

Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

... je vprašanje, ki se ob začetku kompleksnega projekta pojavlja pri iskanju najbolj primernega vodje projekta. "Koga imenovati?" je glavna dilema managementa, medtem ko pogleduje med izkušene inženirje, novopečene prišleke, ekonomiste, organizatorje dela, administratorje in ostale zaposlene v organizaciji. Zrele organizacije imajo sicer že sistematizirane projektne vodje, a tudi ob njihovem kadrovanju si je bilo potrebno zastaviti ista vprašanja.

Tehnik, družboslovec ali kaj drugega?

Odgovornosti vodje projekta obsegajo naslednja področja (prirejeno po PMBOK standardu):

• skrb za celovitost planiranja, izvajanja, nadziranja in zaključevanja projekta, povezanost vseh aktivnosti v smiselno celoto, ciljno orientiranost in obvladovanje sprememb
  
• izvajanje postopkov obvladovanja obsega projekta (da projekt ne dobavi preveč ali premalo rezultatov, kot je predvideno, potrjeno ali naročeno)
• izvajanje časovnega planiranja in kontrole nad izvajanjem terminskega plana
• obvladovanje proračuna projekta
• projektni vodja naj bi zagotavljal kvaliteto izdelkov z organizacijo preverjanja rezultatov in pravilnosti izvajanja projekta v skladu s standardi in organizacijskimi postopki
• zadolžen je za človeške vire na projektu
• učinkovita komunikacija znotraj in zunaj projekta. Projektni vodja bo 75% do 90% vsega svojega časa ravno komuniciral.
  
• kreiranje registra projektnih tveganj in izvajanje učinkovitega obvladovanja tveganj
• zadolžitev za oskrbo in obvladovanje nabave izdelkov in storitev na projekt

Vir: JISC InfoNet

Je izbrani inženir, organizator dela ali administrator še vedno prava izbira? Bo zmogel? Se je pripravljen soočiti? Ali izvedbo določene naloge veliko lažje in bolj zanesljivo opravi sam, kot pa če jo prenese na več ljudi?

Na noben način pa vodstvo z nepremišljenim imenovanjem ne sme dopustiti "halo učinka":

"Izgubiti dobrega inženirja in dobiti slabega projektnega vodjo."

Takšne odločitve zvišujejo stroške poslovanja ter nezadovoljstvo zaposlenih in naročnikov.

Od inženirja do projektnega vodje

Za voditeljsko navdihnjene inženirje, eksperte na svojih področjih - "vsebince" ali tehnične ljudi sledi zgodba z naukom...

Sveže iz faksa je mlad diplomirani inženir Bitenc začel z delom v proizvodnem podjetju (tovarni). Dobil je dobrega šefa, potrpežljivega strokovnjaka s katerim se je lahko pogovarjal o vsem. In o vsem sta se tudi pogovarjala, ničesar mu ni bilo skrito. Bitenc je tako zelo hitro zaznal možnosti za razvoj, ki mu jih je njegovo podetje ponujalo. Podjetje je bilo razširjeno na globlanem trgu z afilialami po celi Evropi.

Identificirali so ga za ključni kader in vanj začeli intenzivno vlagati: ekspertne certifikacije, coachingi, tečaji vodenja, komunikacije... napredoval je in dobil ekipo petih inženirjev, ki so skupaj in zelo enakopravno skrbeli za vzdrževanje razmeroma pomembnega dela proizvodne infrastrukture. Njegov pogled pa je bil še vedno strogo naprej in strmo navzgor. Kmalu so Bitencu ponudili vodenje poslovne enote, pod seboj pa 60 zaposlenih. A na svojega starega mentorja ni čisto pozabil. Iz hvaležnosti za podporo pri pomembnih začetnih korakih kariere, ga je nekega dne poklical, da mu sporoči dobro novico o napredovanju. A stari inženir, presenetljivo, ni bil navdušen: "Bitenc, premisli, če je to res tako dobra novica. Z napredovanjem na višji položaj boš osebno veliko bolj odgovoren za dejanja, nad katerimi boš imel poslej manj kontrole."

"Vsak inženir, ki razmišlja o vlogi vodje bi si moral na to vprašanje odgovoriti že na samem začetku kariere."

Če je človek po naravi bolj "inženir" (individualist, realist, handy man) in manj "manager/leader" (vizionar, iskalec priložnosti) se bo s sprejetjem takšnega napredovanja podpisal pod osebno razcepljenost in nezadovoljstvo. Ah, imel bo službeni avto, svojo pisarno, kravato, ne tako slabo plačo, gibanje v višjih krogih, ugled v soseski. S časom pa ne bo pridobival na suverenosti. Vedno bolj bo kopičil balast, ki ga bo ločil od pravih stvari - biti vrhunski inženir ali biti vrhunski manager. Podpisal bo za izolacijo od pravega sebe in svojega poslanstva, notranjega miru - samouresničtive (po Ruglji, če želite).

Realnost

Andy Crowe, PMP v knjigi "Alpha Project Managers" odkriva lastnosti najboljših vodij na vzorcu 860 projektnih vodij in z dodatno analizo 4.400 naročnikov in povezanih projektnih upnikov. Predvsem naročniki in upniki projekta (skoraj 80% vseh) pričakujejo, da njihov projekt vodi oseba, ki je tudi tehnični ekspert. Medtem ko je poznavanje tehničnega področja pomembno le 34% projektnim vodjem.

Gre za velik prepad med pričakovanji naročnikov in upnikov ter odnosom projektnih vodij do vsebinske vpletenosti v projekt. V raziskavi je izmed vzorca projektnih vodij izbral 18 njih in jih poimenoval Alfa projektni vodje. 93% Alfa projektnih vodij potrjuje pomembnost tehnične (vsebinske) podkovanosti projektnega vodje za uspeh projekta.

Odnos do novosti in različnosti

"Podajanje v neznano mora biti izziv."

Procesi projektnega vodenja so prevedljivi med različnimi gospodarskimi panogami (IT, gradbeništvo, marketing..), vendar le pod pogojem, da imajo do soočanja z novostmi projektni vodje razvit pravi odnos: radovednost in pogum (PMI 2009). Zelo pomembno je poiskati zakonitosti in posebnosti projektov posamezne panoge - življenjski cikel projektov ter to upoštevati v skladu z uniformni procesi projektnega vodenja.

Združiti pristope dobre prakse znotraj tehnologije z učinkovitim vodenjem projekta bo prineslo uspeh. Uspeh pa potrebuje tako vsebince, inženirje kot tudi integratorja, ki bo usmerjal njihov napor.

Prodajnik, a ne vodja projekta!

Gregor je v podjetju zaposlen kot prodajnik; normalno pa je, da koordinira projekte enostavnejšega tipa (manjše projekte). Podjetje zaposluje tudi 2 vodji projektov, ki vodita večje projekte. Ostali sodelavci so poleg prodajnikov večinoma inženirji.

Menim, da tovrstna situacija v Gregorju povzroča eksistenčna vprašanja: "sem prodajnik ali vodja projekta?", "kakšna bo moja vloga, ko izborim naslednji posel?", "kako naj vodim svoje sodelavce?", "kaj me zares motivira?".

Prodajnik vs. projektni vodja

Podjetje naj prodajnike pošilja v boj za nove posle, vodje projektov pa naj poskrbijo, da projekt dobavi rezultate v dogovorjenih rokih, z minimalno porabo virov in z maksimalnim zadovoljstvom naročnika.

Vprašanje organizacije

Gregorjevo podjetje meče prodajnike in koordinatorje projektov v isti koš. Kaj to pomeni za poslovanje?

• Gregor se kot prodajnik ne more popolnoma specializirati - "biti player na trgu"
• Gregor nad sodelavci na projektu nima formalnih pristojnosti
  
• še sreča, da se Gregor spozna na tehnologijo (programiranje, design) in je lahko do neke mere kompetenten sogovornik sodelavcem programerjem (poseduje "Expert power")
• podjetje ne razvija svojega resource-poola potencialnih projektnih vodij (perspektivnih inženirjev, ki bi se skozi koordinacijo preprostih projektov razvili v projektne vodje)
• razvoj projektne kulture podjetja ni sistematičen

Poslovni procesi v podjetju so torej izvedbeno naravnani ter silosno organizirani ("funkcijski tip organizacije"). Ne obstaja metodologija, ki bi omogočila sožitje Prodaji in Projektom. Vsak nov projekt predstavlja izziv organizaciji in improvizaciji.

Združevanje vloge projektnega vodje in prodajnika je izziv, premostljiv z uvedbo ustreznih metodoloških pristopov. Dejstvo pa je, da zna biti vodja projekta dragocen vir prodajnih informacji, ker je v času trajanja projekta konstantno v stiku s stranko in njenimi (novimi) potrebami. Zato predlagam intenzivno komunikacijo med obema.

Prekrivanje vlog na projektih

V matričnih organizacijah so posameznikom vloge dodeljene glede na potrebe posameznega projekta. Prevzemanje, združevanje ali dodeljevanje več projektnih funkcij na eno osebo lahko povzroči različne učinke zato je potrebno pred takšnim dejanjem pomisliti, kako bo združitev več vlog v isto osebo vplivala na potek in končni izid projekta.

Za Slovenijo, segment manjših in srednjih ter tudi večjih podjetij, je značilno, da projektne vloge niso sistematizirane. Zaposleni prvenstveno opravljajo specifično delo, po potrebi pa so dodeljeni tudi na tekoče projekte. Isti človek tudi znotraj projekta opravlja več vlog (je prodajnik in vodja projekta hkrati, ipd.).

Učinki prekrivanja funkcijskih in projektnih vlog

	Direktor	Prodajnik*	Projektni vodja	Izvajalec	Uporabnik produkta
D	►	Močno sponzorstvo projekta	Visoka prioriteta projekta	Avtoriteta vodje projekta?	Zahtevna pričakovanja do projekta
P*		►	Ukazovalni slog, dobra komunikacija z naročnikom	Ugotovi dodatne prodajne priložnosti	Dobro poznavanje produkta, ki ga prodaja
PM			►	Odmaknjen od vodenja in cilja	»Podaljšana« odgovornost
I				►	Sodelovanje ključnih uporabnikov

* na internih projektih (nekatere organizacije poznajo le interne projekte) v vlogi prodajnika nastopa pobudnik za projekt.

Prekrivanje vlog znotraj projektne ekipe

Če izhajamo iz preproste razdelitve vlog na projektu:

Vodja projekta

Poslovni analitik

Izvajalec (inženir)

Tester

… lahko od združevanja vlog pričakujemo naslednje:

• Vodja projekta + poslovni analitik: imel bo dobro tehnično znanje o zahtevanih rezultatih projekta, hkrati pa bo odgovoren tako za zajem poslovnih in uporabniških zahtev kot tudi za vodenje izvedbe projekta. Na kompleksnih projektih naj si pomaga s tehničnimi specialisti: jim delegira odgovornost nad dokumentacijo uporabniških zahtev glede na posamezno področje, moderira naj proces zajema uporabniških zahtev.
• Vodja projekta + izvajalec: ponavadi (izkušenejši) inženir, ki mu management zaupa vodenje projekta. Osredotočen je na tehnologijo, manj na komunikacijo z naročnikom in vodenje projektne ekipe. Združitev obeh funkcij v isti osebi lahko vodi do osebnega konflikta in zmanjšanje učinkovitosti obeh vlog: vodje in inženirja. Primerno za enostavne, manjše, trivialne projekte, brez vodstvenih izzivov.
• Izvajalec + tester: za vse nas je značilno, da sami nekatere svoje napake, ki ji naredimo pri izvedbi težko ugotovimo. Pisanje bloga je živ dokaz za to.. za seboj lahko trikrat preberem, pa napake ne bom opazil; večina ostalih bralcev pa takoj. Za kakovosten produkt potrebujemo objektiven pristop k testiranju, nepristranski – zato je tudi pomembno, da tester ni ena oseba pač pa ekipa (*tester = »preizkuševalec projektnega izdelka«). Tveganje povzroča predvsem to, ker izvajalec z isto interpretacijo uporabniških zahtev izdelek gradi ter ga potem še testira (*izvajalec = »član projekta, inženir, nosilec naloge…«). Bolje je celo, da izdelek testira nekdo, ki na projektu ni sodeloval, in o produktu razen uporabniških navodil (ali uporabniških zahtev) drugih informacij nima (do sedaj »outsider«, ki pa naj bo že vnaprej imenovan na projekt).
• Poslovni analitik + tester: po mojem mnenju super kombinacija, ki pa ni vedno izvedljiva ali primerna za projekt ali organizacijo. Zakaj super? Poslovni analitik še iz procesa zajema uporabniških zahtev dobro razume subjektivno in objektivno naročnika. Lahko nastopa kot njegov advokat, preden dobi naročnik izdelek zares v roke (sprejemno testiranje).

Ostale kombinacije, ki jih nisem zajel, so seveda tudi realne in povzročajo različne stranske učinke, ki jih organizacije različno občutijo. Pomembno je, da se zavedamo možnosti njihovega »mešanja«, ter se vprašamo: kaj s tem pridobimo, in kaj smo pripravljeni izgubiti (ne pozabimo na odziv zaposlenih ter našo integriteto).