Sive cone managementa, I. del

Teden dni nazaj sem vodil zanimivo interaktivno delavnico, ki se jo je udeležilo (presenetljivih) štirideset top in middle managerjev večjega slovenskega podjetja, z naslovom Sive cone managementa. S tem ciljam na izjemno pomembna področja, ki bi jih morali managerji obvladovati, pa se z njimi ne ukvarjajo. Delavnico so potrebovali za refresh, brainstorming, v iskanju inspiracije, kako funkcionirati sedaj, ko je veliko manj investicij in povpraševanja. Sedaj, ko telefoni v prodajnem oddelku ne zvonijo. Ko je okolje v krču ter so vsi v pričakovanju "kaj se bo zgodilo?!".

Za njimi je 15 let udobnega in produktivnega življenja. 15 let rasti - po svoji in zlasti po zaslugi zunanjega okolja: družbeno-ekonomskih razmer, državne potrošnje, nekonkurenčnosti trga, osebnih in strokovnih poznanstev, izpiljenosti postopkov, navezanosti naročnikov.

Tudi brez verige gre kolo po hribu navzdol.

Ko sem se pripravljal na delavnico sem razmišljal. Okolje je podobna podjetja 15 let podpiralo in zdelo se je, da jim daje (izključno) pozitivne povratne signale na njihove aktivnosti. Kar so naredili, je vedno imelo nek tržni efekt. Spominmo se: še 5 let nazaj so finančniki, investitorji in povsem navadni ljudje prezirali zaničevali 10% letno donostnost investicij. Vse je cvetelo, vse se je kupovalo - tudi brez prave premišljenosti. Po tem pa kar naenkrat ta za vse nas kruta sprememba.

Management

Glavno orodje uradnika je miza, računalnik, programska oprema, podatki,  ZUP, muštri, telefon. Glavno orodje šivilje je mašina, škarje, luč, bucike. Kaj pa je glavno orodje managerja?

Je to računalnik? Avto? Telefon? Pisarna? Tajnica? Poglejmo najprej, kaj so managerjeve delovne funkcije:

• Planiranje - postavljanje strategije, poslovnih ciljev, napovedovanje številk, stroškov, denarnega toka.
• Organiziranje - hierarhija, postopki, sistematizacija.
  
• Zaposlovanje - investiranje ljudi, materialnih in denarnih virov.
  
• Usmerjanje - delegiranje, določanje minimalne učinkovitosti, zahtevane donosnosti kapitala.
• Kontroliranje - nadziranje, ugotavljanje odstopanj, izvedba preventivnih in korektivnih ukrepov.

No, verjetno so to počeli tudi teh 15 let, vedno bolj uspešno. S časom so postali managerji profesionalci, tako dobri, da so se celo certificirali.  Pa danes vseeno nimajo občutka, da jih njihova managerska dovršenost vodi v pravo smer. Dovolj zgodaj in samokritično (- besede njihovega CEO-ta, kar je po mojem mnenju zelo pohvalno) so ugotovili naslednje:

"The more you try to fit in, the worse you do. The more you rush to follow the leader, the less likely you will be able to catch up." Seth Godin

Od mene so želeli slišati nove ideje, odkriti in se poigrati z njihovim novim jazom, alter-egom, nečem novim, kar jih bo začelo reševati. V kar bodo dobili upanje, vero. Pa so me nekateri seniorji med njimi že kar na samem uvodu delavnice želeli poslati domov in v sami kali izpodbiti njen namen (pozor, zanikanje je prva faza v človekovem soočanju s spremembami). Imamo izkušnje! O mehkih veščinah smo imeli že nešteto predavanj! Mi smo to počeli še, ko ste bili vi (jaz) v vrtcu! Veste, ko je bila še Jugoslavija, smo... S tako močno zasidranostjo v preteklost je težko gledati naprej. A smo se podali tudi v zeljnik omejujočih prepričanj in dognali, da tudi ustanovitelji Facebooka (in podobnih podjetniških ekslopzij) - poglejte ta in ta video. Večkrat!) niso imeli jugoslovanskih ali avstroogrskih izkušenj. Ter da izkušnje niso niti glavni adut celo naših domačih lomilcev krize. Namen torej je poiskati še kakšen drugačen portokol razmišljanja. Ki lahko pozitivno preseneti.

Orodje managementa

Vrnimo se na vprašanje o orodju... Kot projektni vodja velikokrat nimam podeljene avtoritete za neposredno upravljanje ljudi oziroma zaposlenih. Ne plačujem jih jaz, ne postavljam jim jaz prioritet za delo - nimam tega mandata. Celo računati moram s tem, da je 16.00, ko se odpravijo domov, nedotakljiva ura.  Kot projektni vodja nisem manager s hierarhično pozicijo, pa moram in lahko zgolj z njihovo pomočjo dosežem projektni rezultat. Ljudje so moje orodje.

Ljudje. V prostem času zanesljivi najemniki ali kreditojemalci, z neverjetnim tehničnim, umetnostnim zanimanjem in napornim športnim rekretivnim udejstvovanjem. Vodijo kmetije, vzgajajo otroke, se pogajajo pri nakupu ali prodaji avtomobila. Ko je treba, najdejo tisto notranjo moč, ki jo potrebujejo - potrpežljivost, natančnost, vztrajnost, prepričljivost, razumnost, taktičnost. A se, če so prepuščeni managerjevim klasičnim delovnim funkcijam, hitro prestavijo na 60% učinkovitosti in v letih  svoje zaposlitve počasi ugotovijo, kako z 20% napora še vedno izkazovati 80% delovnega učinka.

(Projektni) Vodja

Četudi je za podjetjem čudovito obdobje, si lahko predstavljamo, da je nadstropje ali dva nižje od direktorskih pisarn vsa ta leta nekdo drug boril napeto bitko, za katero bi želeli biti oni sami usposobljeni danes. Projektni vodja - človek, ki mu je bila tudi v konjunkturi zagotovljena recesija :) Vedno je imel njegov projekt premalo časa, dodeljenih premalo ljudi in denarja za izpolnitev ciljev, pa so vseeno nekako projekti, na splošno, dosegali zmerno raven uspešnosti. Projektni vodja, ki si je delil svoje glavno orodje z njimi. Pardon, sposojal si ga je - in brez skrbi funkcijski management je vedno dosleden, da si vzame nazaj kar je njegovega, ko odbije ura (time's up!). In danes so managerji sami postavljeni v isto bitko - kako z orodjem ob danih omejitvah doseči največ, in da se hkrati to orodje ne iztroši (preveč). Še ena razlika je med orodjem uradnika, šivilje (strojem) in orodjem managerja (ljudmi):

Učinkovitost orodja managementa je lahko tudi 120%.

Sive cone

Kakor je bil nekdo (analitik, inženir, vsebinec) dodeljen projektnemu vodji za 4 dni in je s pomočjo projekntega vodje prispeval k projektu 6 dnevni učinek, mora sedaj vrhnji management iz obstoječih virov potegniti maksimum. Marsikaj se lahko nauči od projektnega vodenja, saj so to še vedno preveč pogosto sive cone tradicionalnega managementa, ki zavirajo premik naprej ob upoštevanju človeškega dejavnika:

• doseganje občutka odgovornosti pri zaposlenih za kvaliteto svojega odnosa (attituda) in rezultatov dela
• proaktivnost in pozitivna naravnanost do konflikotv, izzivov
• soočanje s spremembami
• motivacija in samomotivacija
• čustvena inteligenca in medosebni odnosi
• ustvarjalnost in iznajdljivost ob predpostavki večdimenzionalnih omejitev
• občutek participacije zaposlenih pri doseganju ciljev poslovanja + hkrati tudi svoje lastne samouresničitve
• ustvarjanje varnega delovnega vzdušja, kjer so človeške napake dovoljene, podajanje motivacijskih pohval in konstruktivnih kritik
• moderiranje ekipnega procesa in vodenje poslovanja s smislom (kot zgodbo)
• strokovnost, doslednost, vodenje z lastnim zgledom 
• znanje praktičnega projektnega managementa, agilnost

Kako torej doseči 120% izkoristka in hkrati občutek pripadnosti in koristnosti pri ljudeh? Delavnico, ki sem jo izpeljal skupaj s sodelavko, so vsi po vrsti z odliko pohvalili. Tudi tisti izkušenejši udeleženci z daljšo kilometrino. Pa ne samo iz vprašalnikov, videlo se jim je na obrazih.

V II. delu tega prispevka bom nadaljeval z odkrivanjem in napadanjem sivih con tradicionalnega managementa. Ker bi rad celovito izpostavil predvsem razliko med managerjem in vodjem (leaderjem) vas, bralce, ki vas izredno cenim (že zato ker ste prispeli do konca te strani in globoko verjamem, da imate bogate praktične izkušnje ter svojevrstno mnenje), pozivam, da mi pošljete svoje ideje in praktične sugestije na email ali pustite komentar spodaj.

Boj z recesijo: če poznamo cilj, bo pot prišla sama?

Skoraj bi že spregledal in vrgel Mladino v koš za papirne odpadke, poleg tistega za embalažo in tretjega za biološke odpadke. A je nisem. Zjutraj pri zajtrku sem nameraval brati o Kostariki, deželi brez vojske in demokratično politiko sredi Latinske Amerike, in stran naprej zagledal članek svojega dodiplomskega profesorja, dr. Bogomirja Kovača. In ga prebral celo kljub njegovemu matematično-filozofskemu naslovu "Nerešljiva kvadratura kroga".

Govori o strategijah za izhod iz krize in o še bolj ambiciozni vladni strategiji: narediti Slovenijo zmagovalko med evropskimi državami. Kako? Z reformam! Davčnimi, plačnimi, strukturnimi, spodbujevalnimi in ostalimi. Povsem legitimni cilji, če ne bi bili za slovenske razmere nerealni. Posebej v javnem sektorju so možnostu za njihvo izpolnitev razmeroma majhne. Pravi, citiram:

"V tej državi ne obvladujemo strateškega načrtovanja in menedžementa sprememb, projektnega vodenja in kolektivnega dela".

Delal sem v državni upravi in razumem njen organizem, njen PH. Zato me je članek pritegnil, uspešno sprovociral, da o njem napišem tukaj par besed. Ker se pretežno strinjam z napisanim. In ker zagovarjam tezo, da je "projekt" most do uveljavitve sprememb, na način, ki je manj tvegan, manj kaotičen in bolj transparenten kot se uveljavljanja sprememb (reform) večinoma loteva država. Torej zagovarjam tezo, da bi morala biti državna uprava "bolj" projektno organizirana. Ker ima zametke matrične organizacije ter ker zaposluje tudi zelo sposobne ljudi pa zagovarjam tezo, da je rešljiva. Samo pravo formulo potrebuje, torej πr², profesor...

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.


V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Vloge na projektu in njihove dileme v praksi

Vir: washington.edu

Organizacijo tipičnega projekta ponavadi sestavljajo naslednje vloge:

• vodja projekta - "da man in charge", odgovoren za uspeh in neuspeh. Svoj napor vlaga večinoma v pripravo projekta na izvedbo aktivnosti (planiranje, upravljanje s tveganji), nadzorom izvedbe ter komunikacijo z naročnikom. Po nekih raziskavah obsega komunikacija (z naročnikom, projektno ekipo, upniki) 75% do 90% vsega njegovega delovnega časa. Ni nujno tehnični strokovnjak, a mora razumeti konkreten "lifecycle" vsebinskega področja projekta (IT, gradbeništvo, mediji, finance...).
  
• sponzor projekta - je dejansko oseba, ki sponzorira projekt oz. gredo sredstva za projekt iz njegovega stroškovnega mesta zato pričakuje od projekta povračilo in izpolnitev ciljev projekta. Ne sedi križem rok in pričakuje poročila o napredku, pač pa aktivno komunicira z vodjem projekta ter mu nudi podporo z namenom zagotoviti uspešnost. Zaveda se, da če bo projekt neuspešen, bo obtožba vodje projekta za neuspeh prepozno in absurdno dejanje. V bolj kaotičnih situacijah vodja projekta ne bo vedel, kdo je sponzor projekta, zato bo njegova dolžnost, da ga najde. Sponzor tudi potrjuje odmike od prvotnih planov, je član najvišjega managementa izvajalske oziroma naročnikove organizacije.
  
• člani projekta - eksperti, izvajalci aktivnosti projektnega plana. Imajo tudi pomembno vlogo pri odkrivanju novih tveganj na projektu, o katerih opozarjajo projektnega vodje. Izpostavil bi dve lastnosti dobrega člana na projektu: tehnično podkovanost in proaktivnost (pozitiven attitude).
  
• koordinatorji skupin - koordinatorji posameznih tehničnp-vsebinskih področij znotraj projekta. Običajno jih je več na kompleksnejših projektih. Udeležujejo se projektnih sestankov (koordinacij), komunicirajo s projektnim vodjem, pomagajo pri planiranju, izdelavi WBS ter usmerjajo člane projekta. So tehnično kompetentni.
  
• administrativno osebje - za administrtivno podporo vodji projekta. Ponavadi so zaposleni v projektni pisarni.
  
• upniki projekta - pozitivni: tisti, ki se nadejajo koristi od uspeha projekta: management, naročnik, končni uporabniki, lokalna skupnost, ter negativni upniki, ki jim bo uspeh (zaključek) projekta prinesel glavobol: npr. stranka zelenih, konkurenca in ostala opozicija.

... ter še nekdo, ki je v izvedbo projekta zelo vpleten, a ga ne štejemo v sam projekt: funkcijski vodja. Člani projekta (v tipični matrični organizaciji) imajo v svoji službi dejansko več šefov: svojega funkcijskega vodjo, s katerim se pogovarjajo o izobraževanjih, dopustu, bolniškah, kariernih ciljih, plači ... in različne vodje projektov, ki jih usmerjajo pri delu na projektih. Torej če nekdo od zaposlenih nekega dne nenapovedano manjka, se bo s tem ukvarjalo kar nekaj ljudi. V športni terminologiji bi funkcijskemu vodji lahko rekli kondicijski trener ekipe. In če projektni član nekega dne na direktorjevo mizo položi belo kuverto in mu prereže kravato (attitude članov je predvsem odgovornost njihovih funkcijskih vodij), bo ta informacija presenetljivo hitreje zaokrožila po podjetju, kot če ne bi bil član nobenega projekta. Omenjeni direktor naj bo v projektnem vodenju izhod v skrajni sili, zadnja eskalacijska raven, ki se je ne obremenjuje po nepotrebnem in lahko veliko doseže že s svojo prisotnostjo.

Praktične dileme

Iz lastne prakse in z navdihom iz knjige Rite Mulcahy, PMP navajam nekaj tipičnih situacij, ki znajo povzročati dileme "kdo je odgovoren za njihovo razrešitev?":

• projektni člani se prepirajo glede najboljših tehničnih rešitev - za razrešitev konflikta so odgovorni projektni člani sami. Vodja projekta tehničnih odločitev nikoli ne bo sam sprejemal zato tudi ne sme pustiti, da ga vključijo v konflikt na način "ti si šef, ti povej!". Največ kar lahko naredi za pravočasno in učinkovito rešitev je, da spremlja ali moderira proces odločanja. Zgoraj pri vodji projekta bi moral zapisati še eno od njegovih zadolžitev: projektni vodja je moderator medosebne komunikacije.
  
• prišlo je do spremembe projektnih zahtev - edini, ki lahko potrdi ali zavrne spremembe na projektu je odbor za obvladovanje sprememb, ali v okrnjeni verziji spoznor oziroma naročnik.
• projektni vodja nima avtoritete - vodja projekta potrebuje formalno avtoriteto za vodenje projekta. To pomeni, da dejansko vpliva na nagrade in obveznosti članov projekta in hkrati je podelitev avtoritete mandat, pooblastilo. Avtoriteto mu lahko podeli sponzor ali najvišji management.
• član projekta ne deluje v skladu s pričakovanji - vodja projekta je ponavadi prvi, ki to ugotovi. Odgovornost pa je na strani funkcijskega vodje - se s "problematičnim" pogovori, predlaga drugega člana projekta...
• član projekta se odloči za drugačno metodo izvedbe, kot je bilo planirano - član projekta je odgovoren, da se njegova aktivnsot izvede v okviru pričakovanega časa, stroškov in kvalitete. Za izvedbo aktiovnosti je sam odgoven, o vseh spremembah in njihovih vplivih pa je dolžan obvestiti projektnega vodjo.
• člani projektne ekipe zamujajo na sestanki in vmes berejo e-pošto - vodja projekta je odgovoren, da v komunikacijo na projektu vpelje temeljena pravila, sicer mora brzdanje in krotenje slabih navad prepustii funkcijskemu vodji v reševanje.
• projekt ima nerealno kratek čas izvedbe - odgovornost vodje projekta je, da o tem opozori naročnika in sponzorja ter vztraja pri realnemu planiranju. Če mu drugega ne preostane vodi projekt po standardnih metodah dobre prakse in se ne čuti krivega za preseganje časovnega roka.
• član projekta nejevoljno komunicira, ne prihaja na sestanke, ne odgovarja na emaile, se spreneveda ali je nagnjen k povzročanju konfliktov - odgovornost za osebno srečo je stvar vsakega posameznika. Vodja projekta lahko poizve v čem je problem, o tem obvesti funkcijskega vodjo, a se s tem aktivno ne ukvarja.

Zgornjim situacijsam lahko naraste stopnja konfliktnosti zrcalno s čustveno ne-zrelostjo vpletenih posameznikov. Kako dosledni so do svojih in organizacijskih ciljev, kako se soočajo s spremembami in ali so pripravljeni sodelovati z ljudmi, čeprav jim osebno ni do tega. Nekdo mi je prejšnji teden omenil "če želiš dobro voditi ljudi, si preberi priročnik za dresiranje psov", pa se s tem definitivno ne bi strinjal, če sogovornik nato ne bi dodal, da je pri psu glavno najprej urediti njegova čustva.

"Vsak posel v naši firmi je svoj PROJEKT"

Torej smo projektna organizacija? Ni nujno. Verjetno smo vsak posel poimenovali "projekt", kar se sliši zelo profesionalno in sodobno. Sedaj imamo vse posle zajete v enotnem projektnem sistemu, skupaj s pripadajočo dokumentacijo, vsak posel ima svojo številko, poznamo odgovorne osebe, vemo kdaj izstaviti fakturo, do kdaj bo projekt trajal! Pod kontrolo smo spravili svoje poslovanje in lahko celo planiramo, napovedujemo finančne številke, zasedenost virov in podobno. To je super! Iz kaosa smo se premaknili v bolj organizirano obliko poslovanja in sedaj smo lahko cenejši, bolj odzivni, točni, profitabilni in zanimivi za potencialne zaposlene in lastnike. Imamo ogromen potencial za rast.

Torej smo projektna organizacija!

Foto: Primož Frelih

Beri naprej...

V projektni organizaciji ima projektni vodja visoko avtoriteto.

Kaj je avtoriteta? Je pristojnost in dolžnost, da vodja projekta razporeja delo resursom (človeškim, materialnim). Da se samostojno dogovarja z naročnikom, sponzorjem in tudi sam sprejema odločitve. Da se ve, kdo je "man in charge". Tako noben član projektne ekipe ne bo imel pomisleka "kdo si ti, da boš meni ukazoval?", medtem ko so povsem ubogljivi, ko dobijo nove naloge od svojega funkcijskega šefa. Avtoriteta je stvar organizacije podjetja. Najvišjo ima direktor. Če je ne delegira, bo on edini z avtoriteto. In edini, ki lahko vodi projekte.

Razpoložljivost virov

Ali so mi kot projektnemu vodji človeški in materialni viri organizacije na voljo, ali pa se moram kot vodja projekta podrejati funkcijskim šefom in prioriteti njihovih procesov ("ne-projektov")?

Kdo kontrolira proračun projekta?

Je to vodja projekta, finančna služba ali pomočnik projektnega vodje? Če je finančna služba ali kateri od funkcijskih šefov, potem nisem v projektni organizaciji. Kot vodja projekta imam pravico in odgovornost kontrolirati proračun projekta. Kontrola pomeni nadzor, nadgrajen z možnostjo vplivanja na porabo proračuna projekta. Lahko imam pomočnika, ki nadzira, ali se stroški dogajajo po prvotno določenem planu in višini. Odločam pa jaz.

Resnici na ljubo pa je proračun projekta večinoma definiran že vnaprej in je projektnemu vodji takorekoč "vsiljen" zato je toliko bolj pomembno, da ima manevrski prostor, da z izhodiščnim proračunom izpolni rezultate projekta v odmerjenem času.

Vloga projektnega vodje

Je v projektni organizaciji sistematizirana. "Vodja projekta" je delovno mesto, ne le začasna zadolžitev. Iz tega sledi tudi, da se mora nenehno izpopolnjevati v svojih sposobnostih projektnega vodenja in medosebnih odnosov. V projektni organizaciji se direktor tega zaveda, v funkcijski (silosni) organizaciji pa se tega zaveda zgolj vodja projekta sam. Tam tudi nima prave vloge vodenja, ampak je koordinator ("project coordinator") ali odpremnik ("project expeditor").

Projektno administrativno osebje

Je v projektni organizaciji sistematizirano. To so ljudje, ki nudijo pomoč vodjem projektov, z dvema besedama "projektne tajnice". Zlata vredno. Ko iščemo kandidate za nove projektne vodje znotraj organizacije, so ti sodelavci pogosto najprej na vrsti, ker poznajo dejavnost projektnega vodenja.


... smo torej projektna organizacija? Kar naenkrat nismo več zares.

Foto: Primož Frelih

Poslovanje na osnovi projektov - a ni vse tako črno!

Organizacij, ki se odločajo, da bo vsak posel "projekt" zase, je danes vedno več. V svetu skorajda že prevladujejo. Vendar to niso prave "projektne organizacije". Gre za specifičen model poslovanja imenovan "management by projects". Naj mi starosta slovenskega projektnega managementa za takšen prevod oprosti. Način "poslovanja na osnovi projektov" je v zadnjih letih postal priljubljen model poslovanja v sodobnih organizacijah. Deluje, je priznan s strani globalnih standardov dobre prakse (tudi PMI, glej PMBOK), in nastopa kot naslednja stopnja v razvoju do boljše kulture poslovanja.

Prekrivanje vlog na projektih

V matričnih organizacijah so posameznikom vloge dodeljene glede na potrebe posameznega projekta. Prevzemanje, združevanje ali dodeljevanje več projektnih funkcij na eno osebo lahko povzroči različne učinke zato je potrebno pred takšnim dejanjem pomisliti, kako bo združitev več vlog v isto osebo vplivala na potek in končni izid projekta.

Za Slovenijo, segment manjših in srednjih ter tudi večjih podjetij, je značilno, da projektne vloge niso sistematizirane. Zaposleni prvenstveno opravljajo specifično delo, po potrebi pa so dodeljeni tudi na tekoče projekte. Isti človek tudi znotraj projekta opravlja več vlog (je prodajnik in vodja projekta hkrati, ipd.).

Učinki prekrivanja funkcijskih in projektnih vlog

	Direktor	Prodajnik*	Projektni vodja	Izvajalec	Uporabnik produkta
D	►	Močno sponzorstvo projekta	Visoka prioriteta projekta	Avtoriteta vodje projekta?	Zahtevna pričakovanja do projekta
P*		►	Ukazovalni slog, dobra komunikacija z naročnikom	Ugotovi dodatne prodajne priložnosti	Dobro poznavanje produkta, ki ga prodaja
PM			►	Odmaknjen od vodenja in cilja	»Podaljšana« odgovornost
I				►	Sodelovanje ključnih uporabnikov

* na internih projektih (nekatere organizacije poznajo le interne projekte) v vlogi prodajnika nastopa pobudnik za projekt.

Prekrivanje vlog znotraj projektne ekipe

Če izhajamo iz preproste razdelitve vlog na projektu:

Vodja projekta

Poslovni analitik

Izvajalec (inženir)

Tester

… lahko od združevanja vlog pričakujemo naslednje:

• Vodja projekta + poslovni analitik: imel bo dobro tehnično znanje o zahtevanih rezultatih projekta, hkrati pa bo odgovoren tako za zajem poslovnih in uporabniških zahtev kot tudi za vodenje izvedbe projekta. Na kompleksnih projektih naj si pomaga s tehničnimi specialisti: jim delegira odgovornost nad dokumentacijo uporabniških zahtev glede na posamezno področje, moderira naj proces zajema uporabniških zahtev.
• Vodja projekta + izvajalec: ponavadi (izkušenejši) inženir, ki mu management zaupa vodenje projekta. Osredotočen je na tehnologijo, manj na komunikacijo z naročnikom in vodenje projektne ekipe. Združitev obeh funkcij v isti osebi lahko vodi do osebnega konflikta in zmanjšanje učinkovitosti obeh vlog: vodje in inženirja. Primerno za enostavne, manjše, trivialne projekte, brez vodstvenih izzivov.
• Izvajalec + tester: za vse nas je značilno, da sami nekatere svoje napake, ki ji naredimo pri izvedbi težko ugotovimo. Pisanje bloga je živ dokaz za to.. za seboj lahko trikrat preberem, pa napake ne bom opazil; večina ostalih bralcev pa takoj. Za kakovosten produkt potrebujemo objektiven pristop k testiranju, nepristranski – zato je tudi pomembno, da tester ni ena oseba pač pa ekipa (*tester = »preizkuševalec projektnega izdelka«). Tveganje povzroča predvsem to, ker izvajalec z isto interpretacijo uporabniških zahtev izdelek gradi ter ga potem še testira (*izvajalec = »član projekta, inženir, nosilec naloge…«). Bolje je celo, da izdelek testira nekdo, ki na projektu ni sodeloval, in o produktu razen uporabniških navodil (ali uporabniških zahtev) drugih informacij nima (do sedaj »outsider«, ki pa naj bo že vnaprej imenovan na projekt).
• Poslovni analitik + tester: po mojem mnenju super kombinacija, ki pa ni vedno izvedljiva ali primerna za projekt ali organizacijo. Zakaj super? Poslovni analitik še iz procesa zajema uporabniških zahtev dobro razume subjektivno in objektivno naročnika. Lahko nastopa kot njegov advokat, preden dobi naročnik izdelek zares v roke (sprejemno testiranje).

Ostale kombinacije, ki jih nisem zajel, so seveda tudi realne in povzročajo različne stranske učinke, ki jih organizacije različno občutijo. Pomembno je, da se zavedamo možnosti njihovega »mešanja«, ter se vprašamo: kaj s tem pridobimo, in kaj smo pripravljeni izgubiti (ne pozabimo na odziv zaposlenih ter našo integriteto).