7 pregovorov za boljši management

Opažam, da zmorejo nekateri svetovni jeziki v eni frazi ali pregovoru povedati toliko, da bi za prevod v slovenščino potrebovali dolgo obrazložitev. Pa ne mislim, da je slovenski jezik slabši od drugih - gre za prvine "velikih" jezikov, več-desetmilijonskih nacij, ki imajo daljšo in bogatejšo zgodovino družbe, podjetništva, gospodarjenja - ter večjo frekvenco realizacije različnih poslovnih in medosebnih situacij... in temu sledeča specifična spoznanja, embalirana v pregovore. Moj namen je, da z zgolj sedmimi najdenimi pregovori prikažem stanje duha (naravnanost), ki je mnogim položeno že v zibelko:

1. Dobra priprava je pol bitke. Koliko je za nas pomembna faza "postavljanja koncepta" projektnih rezultatov? Koliko truda namenimo pripravi projektnega plana? Še preden položimo prvo opeko.
   
   
2. Lenuh začne delati proti koncu dneva. Odlašati do zadnje minute in potem ljudem nujno naročiti naj pridejo delati še v soboto in nedeljo ponavadi ne obrodi kvalitetnih in pravočasnih rezultatov.
   
   
3. Slab namen potrebuje veliko besed. Nemci naj bi s tem pregovorom zaznali, da s sporočilom "v več besedah" nekaj ni v redu. Argumenti pa lahko govorijo sami zase.
   
   
4. Spremeniti in izboljšati sta dve različni stvari. Odgovor: kontrolirano obvladovanje sprememb (change management). Ali sprejeti vsako zahtevo za spremembo projekta, ali sprejeti samo tiste, ki bodo projektu koristile in bodo povzročile znosne posledice na ostale projektne deležnike.
   
   
5. Bog daje orehe, a jih ne stre. Tipičen pregovor, ki opozarja na moč vplivanja na lastno usodo - in na usodo poslovnih rezultatov.
   
   
6. Mačka z rokavicami ne ujame nobene miši. Koliko (projektnih) vodij poznate, ki ne vedo natančno, kaj se ZDAJ (v tem trenutku) dogaja s projektom? Projekta se ne vodi z daljinskim upravljalcem. In ne v "avtopilot" načinu.
   
   
7. Prepričljivost ni dokaz. Že pregovorno se med prodajo in izvedbo krešejo iskre. Bistvo prodaje je velikokrat "KAKO povem" in ne "KAJ povem", medtem ko od izvedbe štejejo le realni rezultati. Rezultati, s katerimi si končni uporabnik lahko pomaga, ali pa jih pomakne vzdolž mize v koš - lepim besedam navkljub.

Vsak pri sebi se lahko nekaj pomembnega nauči od modrosti iz tujih vetrov.

Se je koga dotaknilo?

3 lekcije, ki se jih slovenska podjetja morajo naučiti od WikiLeaks

1. Svojim naročnikom povedati tudi slabe novice - transparentnost

Podjetja se velikokrat obnašajo kot naši prijatelji na facebooku. Da bi jih imeli radi in spoštovali (kupovali njihove proizvode in delnice), svetu sporočajo informacije, ki jih prikazujejo v dobri luči - kaj pametnega povedo, citirajo modro misel, se pohvalijo z novo elektronsko igračko (gadgetom), ali objavijo fotografije iz zanimivih krajev, kjer so bili. Redko in prepozno so njihove objave slabe novice, osebne šibkosti in problemi, strahovi. Primer: Concorde, BP, Merkur, Grčija.

"Projektno" razmišljanje lahko postavi zgled širšemu poslovanju, gospodarstvu in vodenju države.

a) Tveganja = potencialni problemi

Za boljšo vključenost naročnika v projekt in za zagotovitev, da smo z njim na isti ladji, naj se uporablja register tveganj in vodi kot skupna datoteka, v katero lahko vsak prispeva nove ugotovitve, ideje, ukrepe. Register tveganj v praksi vsebuje vsaj naslednje stolpce:

• ugotovljeno tveganje
• možni negativni učinki na projekt [čas] [stroški] [obseg]
• ukrep
• odgovorni nosilec in rok izvedbe ukrepa
• prioriteta ukrepanja

Lahko je tudi na listu papirja ali seznam na steni ali tabli - pomembno je, da služi register tveganj kot sredstvo za komunikacijo o danes majhnih težavah, ki bi s časom postale velike.


b) Problemi = realizirana tveganja, ki sedaj povzročajo negativne učinke

Ne TAKOJ zganjati panike, ampak nujno TAKOJ na delo.

Vsak problem, ki pa že nastane, je v prvi vrsti odgovornost projektnega vodje in preden ga predstavi naročniku projekta mora "po defaultu" predhodno izvesti naslednje korake:

1. ugotovitev potencialnih in že uresničenih učinkov (identifikacija)
2. kaj to pomeni za stroške, pravočasnost, naročnikovo zadovoljstvo z rezultati projekta, zadovoljstvo projektne ekipe
3. možni ukrepi (scenariji reševanja) in pogoji za njihovo izvedbo
4. argumentirati preferenčni scenarij reševanja

"Don't kill the messenger"

2. Biti fer na vseh ravneh - poštenost

Informacije vedno odtekajo in kot bumerang pridejo naokoli. Vedno, enkrat, nekoč (karma).

a) Do strank

Na sestanku je direktor svojemu kolegu (ki je vodil veliko organizacijo), predstavil in zagotovil, da ponuja njegovo podjetje pravi izdelek. Izdelek pa je bil tehnično, funkcionalno in kvalitativno pomanjkljiv - kar je bila tudi tema pogovora med direktorjem in njegovo spremljevalno ekipo (prisotnimi tehničnimi sodelavci) v avtomobilu na poti s sestanka. "Ostrižimo še to ovco, pa bomo kasneje razmišljali o dodatnih izboljšavah" je bil suveren direktor.

b) Do zaposlenih

Ali se kot testo prepoznate v receptu za manipulacijo?

c) Do sebe

Prodajati se za vsako ceno (dumping), prek trupel? Veliko bolj trajnostno je poznati svoje slabe in pozitivne lastnosti, v njih smotrno investirati. Znati je potrebno pohvaliti, priporočiti. Se učiti iz porazov, stopiti korak tudi nazaj. Kot vodja dajati zgled.

"Honesty is the best policy."

3. Družbena odgovornost

PR in marketing je zaenkrat še vedno šminka in primarna fasada podjetij, čeprav prihaja že do izraza moč socialnih omrežij. A se podjetja tega še ne zavedajo dovolj. Verjetno še nismo ugotovili, kakšen vpliv imajo mnenjske avtoritete s čutom za resnico in poštenost. Z razvojem globalne informacijske družbe bodo prišle na površje tudi umazane podrobnosti iz proizvodnje, delovnih razmer azijskih ali vzhodnoevropskih dobaviteljev, .. podatki o marži v ceni čokolade, in kam gre dobiček. Odgovorna podjetja naj okrepijo svojo transparentnost poslovanja s prisotnostjo na družbenih omrežjih in pripravljenostjo za odprto komunikacijo! Pripravljenost na sprejejte kritike z namenom izboljšav (koliko jih ima na stenah izobešeno plaketo ISO9001, pa v praksi glas ljudstva odmeva v prazno) in pohvale kot povratne informacije, da so na dobri poti.

Preprečiti odtekanje

S projektnim vodenjem lahko podjetja dejansko preprečijo odtekanje:

• inovativnih poslovnih idej. Naj bodo dobro varovana skrivnost, se strinjam - vendar naj se tudi čimprej realizirajo v prakso, v dobro vseh - če so zares dobre. Projekt je eno najboljših zagotovil, da bo ideja postala stvar, edinstvena konkurenčna prednost.
• ljudi. V času recesije je veliko ljudi "odteklo", četudi se še vsak dan pojavijo na svojem delovnem mestu in so tam vsaj 8 ur. Projektno vodenje jih lahko ponovno aktivira.

ProjektnoVodenje.com

Ali veste, kaj naredi projektno vodenje v podjetju kvalitetno?

In - koliko časa bi potrebovali, da sami celovito spoznate pojem projektnega vodenja in za svojo organizacijo najdete pomembne izboljšave, ki privedejo do prihrankov denarja, manj stresa in delovnega prostega teka? Ter povečajo zmogljivost obstoječega kadra.

Spletno mesto ProjektnoVodenje.com služi kot zemljevid projektnega vodenja, saj združuje področja projektnega vodenja, ki so pomembna za odličnost vodenja projektov v podjetjih in organizacijah. ProjektnoVodenje.com pa je tudi evidenca ponudnikov produktov in storitev, ki vodijo do izboljšav kritičnih točk projektnega vodenja.

Neumna vprašanja, ki jih zastavlja projektni vodja, in zakaj to počne?

Glede na to, da "ni neumnih vprašanj, so le neumni odgovori" lahko vodja projekta iritira projektno ekipo samo z neumnimi odgovori, čeprav se zdi, da spravlja projektno ekipo dostikrat ob živce tudi zaradi svojih vprašanj. A kdo bi mu zameril, saj verjetno vodi več projektov naenkrat in nikjer ni popolnoma zraven pri njihovi dejanski izvedbi - saj jo (izvedbo) delegira med projektno ekipo.

Da bi obvladal projekt, se mora projektni vodja iz svojega domačega fotelja podati v pohištveni salon z različnimi ostalimi fotelji, posteljami, omarami, stoli in mizami, kjer pa so tudi ljudje. In še huje: kupci, prodajalci.

... plus:

(Projektni) vodje so vsebinsko bolj generalisti kot specialisti. Njihova specialnost je obvladovanje ljudi in procesov do rezultata.

In seveda je vodja bolj učinkovit, če pozna tehnologijo. In še bolj učinkovit, če jo zares dobro pozna vse njene posebnosti, trike in pasti. Več o tem v Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

Kitajski in ameriški študenti

Dr. Velimir Srića je pred leti opisal svojo izkušnjo iz predavanj na Kitajskem. Celoten čas med in po predavanju, ko jih je vprašal, če ima kdo kakšno vprašanje, so študentje gledali v mizo pred seboj, niso spraševali ali ugovarjali, da ne bi dajali vtisa, da rušijo profesorjevo integriteto. Šlo je za nekakšno globoko spoštovanje kulta osebnosti, brez spodkopavanja formalne in neformlane avtoritete, ki naj bi jo imel profesor oziroma nekdo, ki jim je nadrejen. Po drugi strani pa se spominjam v gimnaziji našega smeha v razredu, vedno ko je Manca postavila kakšno vprašanje. Rekli smo jim "glupa vprašanja", ki pa so Manci koristila, da je razumela širšo sliko od samih temeljev navzgor. Hodila je namreč hodila na osnovno šolo v ZDA in razmišljala s pomočjo povezovanja preprostih pojmov, brez nepotrebne filozofije in kompliciranja. Ni šla domov študirat knjig in delovnih zvezkov, kar vprašala je, takoj.

Projektni vodja je odgovoren za rezultate. Na projektih, ki so kompleksni in več-tehnologij/vesbin-obsegajoči bi mu morala biti jasna smer poteka dogodkov, tveganja, brez informacijskih sivih con, da lahko usmerja in sproža ukrepe za končni uspeh. Kredibilnost, ki jo ima projektni vodja v svojem teamu, pa je resnici na ljubo v veliki meri odvisna od njegove lastne ekspertiznosti. Zato naj bo drzen in raziskuje sive cone, ki se jih boji in bi jih raje pustil pri miru, če mu že ne povzročajo velikih težav.

Zame osebno kot projektnega vodjo, mislim, da velja formula:

Ponos↓ → Drznost↑ → Aktiviranost↑ → Vpletenost↑ → Občutek odgovornosti↑ → Želja po obveščenosti↑ → Komunikacija↑ →
Tudi neumna vprašanja↑ → Sive informacijske cone↓ → Tveganja obvladovanja projekta↓ → Ustrezno ukrepanje↑ → Uspeh projekta!

Za odkrito komunikacijo je potrebna drznost

Torej. Projektni vodja, kot profesionalni (plačani!) komunikator, bi moral veliko raje in veliko več narediti s komunikacijo. Komunikacija v obliki delegiranja, prezentacij, obveščanja, opozarnjanja in poganjanj je njegovo glavno orodje pri uresničevanju ciljev projekta. In ker je kritično, da razbija sive cone svojega znanja, mora tudi kaj vprašati. In vprašati tudi stvari, ki so vsem ostalim kristalno jasna in samoumnevna.

V svoji praksi sem naletel ob svojih vprašanjih na tudi negativne odzive strokovnjakov v projektnih ekipah, večinoma pa ne. A tudi tista neumna vprašanja so se potem razcvetela v nadaljnje razmišljanje, prisotne ekipe in končno rešitve, ali vsaj odločitve. Neumna vprašanja torej imajo svoje mesto v projektnem vodenju (glej tudi Not-so-dumb questions):

• Zakaj? Zakaj ne?
• Kaj si mislil s tem?
  
• Ali veš, kaj bi moral narediti?
• Je kdo drugačnega mnenja?
• Zakaj to sploh potrebujemo?
• Je to zares tako komplicirano?
• Kdo bo to naredil?
• Ima kdo glede tega kakšen pomislek?
• Ali lahko še končamo po planu?
• Je to res, kar naročnik želi?
• Na kaj lahko to vpliva?
• Kaj to pomeni zate?
• Kaj če prehod v produkcijo ne bo deloval - kakšen je lahko naš rollback plan?

Prepovedana vprašanja

Kakšnih vprašanj, pa si noben vodja ne bi smel postavljati, sem objavil na Poslovnem blogu: Bi bila Cankar in Prešeren dobra managerja?

V 2010 naj projekti koristijo poslovanju

Novo leto je priročen čas, da se vrnemo k osnovam in se tudi zaradi recesije bolj pogosto vprašamo "Zakaj ta projekt?". V ta namen sem skiciral najprej enostavno shemo, ki prikazuje, kako so projekti povezani s poslovanjem organizacije ali podjetja:

... in zatem še shemo, ki pove vse:

(klikni za povečavo)

Naročnik lahko za izvedbo projekta uporabi lastne vire ali pa zaposli zunanjega izvajalca. Nekaj primerov iz prakse:

• projekt: "Uvedba novega IT sistema" (izvajalec: ponudnik IT storitev; korist: večja učinkovitost poslovanja zaradi boljšega obvladovanja informacij),
• projekt: "Izgradnja nepremičnine" (izvajalec: gradbinec; korist: večja kapaciteta poslovanja),
• projekt: "Povečanje prodaje" (izvajalec: oglaševalska agencija; korist: povečan obseg poslovanja).

Izvajalec dodeli na projekt svoje vire in za izvedbo storitev (temeljna dejavnost izvajalca) izstavi fakturo. Tudi naročnik dodeli svoje vire na projekt in financira projekt iz svojega poslovanja (svoje temeljne dejavnosti) - neposredno iz prihodkov iz poslovanja ali posredno (zadolževanje, rezerve...).

Projekt vpliva na naročnikovo poslovanje večplastno:

• povzroča denarne stroške
• uporablja materialne in človeške vire, ki si jih deli s poslovanjem
• povzroča pozitivne spremembe (želene, planirane)
• povzroča negativne spremembe (neželene, incidenti)

Menim, da ima izvajalec vsaj moralno odgovornost (če že ni zapisana v pogodbenem dogovoru), da projekt dobavi za naročnikovo poslovanje koristne rezultate, in hkrati ne povzroči motenj. Koristi lahko zagotovimo z upoštevanjem povsem konkretnih načel:

1. razumevanje naročnikovega problema ali ambicije (uporaba poslovno-analitičnih metod)
2. ekspeditivnost in obvladovanje projekta do ciljev znotraj časovnih in stroškovnih okvirov (strokovno vodenje projekta)
3. kakovostni (predvsem) človeški viri (na strani izvajalca lahko v pogodbi poimensko definirani KDO in KDO NE, na strani naročnika - pomembno pri uvajanju rezultatov projekta v poslovanje)
4. spodbuda izvajalcu (uskladitev izvajalčevih ciljev z naročnikovimi in preprečevanje škodljivih učinkov asimetrije informacij; primer: plačilo izvajalcu 30% na začetku, 30% na koncu projekta, 40% po preverjenem (izmerjenem!) učinku projekta)

Lastnosti vrhunskih projektnih vodij

Nadebudnim IT projektnim vodjem sem na delavnici predstavil, kaj razlikuje ŠPICO najboljših projektnih vodij od ostalih, povprečnih. Eno je uporaba dobrih praks, standardov, poznavanje vsebine projekta, še bolj pomembna pa je pozitivna naravnanost in medosebne veščine. Projekti ponavadi pomenijo podajanje na neznano pot zato jih pogosto spremljajo vprašanja: Bomo zmogli? Nas je dovolj? Smo lahko pravočasni? Bo naročnik zadovoljen? Kaj nas lahko preseneti? Ali lahko do konca projekta sodelujemo kot ekipa in med seboj normalno komuniciramo? V glavnem velja za projektne vodje naslednja formula za uspeh:

(knowledge + skills) * attitude

... kjer je knowledge: znanje o projektnem vodenju, certificiranost, znanje o vsebini in tehnologiji projekta, poznavanje organizacij v katerih projekt poteka in pripadajočih ljudi, skills: medosebne veščine komunikacije, pogajanja, predstavljanja, sodelovanja, teambuildinga ter attitude: pozitivna naravnanost - vera vase, vera v projekt, dobra samopodoba vodje projekta in njegova zdrava samozavest! Ista formula, znimivo, izhaja in velja zlasti za prodajo: prodajnike, kjer je ob vsem ostalim pomembna zlasti drznost. In tudi vodja projekta mora biti drzen, neustrašen, čustveno stabilen.

Delavnica se je v prvem delu vrtela okoli formule in pripadajočih spremeniljivk: znanje, veščine, pozitivna naravnansot. Dokazali smo, da je pozitivna naravnanost kot MNOŽITELJ najbolj pomembna, tudi če projektni vodja nima veliko znanja ali veščin. Preprosto, na lestvici od 0 do 5 izberemo vrednosti za posamezno spremeniljivko. Npr: (3+4)*1=7 ko vodja projekta ni ravno pozitivno naravnan (1), a je izobražen in dokaj usposobljen in (2+1)*4=12, ko je vodja projekta neizkušen, a goji močno (4) pozitivno naravnanost.

Bistvo pozitivne naravnanosti sta SAMOZAVEST in SAMOPODOBA, poleg vere v projekt. In zanimivo je, da na svojih seminarjih, ki jih izvajam tudi za prodajnike (direktna prodaja) in tovrstne projektne delavnice, v povprečju ugotavljam, da je tu še dosti rezerve - je to posledica tega, da smo vsi že v osnovni šoli brali Cankarja, znali na pamet Prešerna in bili primorani spoznati zgodovino podrejanja slovenskega naroda? Zato je "pozitivna naravnanost" pomembno poglavje delavnic in prek enostavnih praktičnih vaj uvod v razvoj zdrave psihologije samega sebe pri udeležencih.

Dodatno, objavljam kot zanimivost spodaj kratek izsek iz raziskave, ki je bila v letu 2006 izvedena med 860 večinoma ameriškimi projektnimi vodji v različnih panogah ter tehnologijah in med 4.400 upniki (šefi, naročniki, sponzorji, člani projektov) na njihovih projektih:

Vprašanje	Alfa PM	Ostali PM
Na splošno imam rad svojo službo	DA: 67%	DA: 32%
Za vodenje imam dovolj avtoritete	DA: 89%	DA: 47%
Kakšen je moj vpliv na uspeh projekta?	96 odstoten	70 odstoten
Uporabljate telefon/dlančnik za branje e-pošte izven pisarne?	DA: 24%	DA: 36%
Koliko časa preživite na projektnih sestankih?	7 ur/ teden	9 ur / teden
Pomen planiranja pred izvedbo	98.1 odstoten	97.6 odstoten
Vrednost "projektnega vodenja" za vašo organizacijo	88.6 odstotna	60.2 odstotna
Udeleženci njihovih projektov jih ocenjujejo kot leaderje	91 %	60 %

Najboljša 2% projektnih vodij imenuje avtor raziskave Andy Crowe "Alfa projektni vodje" (Alpha project managers), rezultati raziskave, ki jih organizacije (podjetja) lahko implementirajo v svoje poslovanje so na voljo v Andyjevi knjigi. Knjiga je še po mesecih branja aktualno čtivo in ima pomembno mesto na moji knjižni polici zato jo toplo priporočam. Andy pa je tudi za PMP kandidate izdal uporabno literaturo za pripravo na PMP izpit.

Za vodje-začetnike priporočam ogled Tanjinega članka: "Novopečeni vodja".

Koristi projektnega vodenja, cont.

.. le zakaj bi znova pisal o dobrobitih, ki jih ima učinkovito projekno vodenje za sleherno organizacijo oziroma podjetje? Zato, ker ima dobrobiti tudi za širše integracije, kot so občina, regija, država, skupnost držav, kontinent...

In o tem vsakodnevno poslušamo v medijih. Ne zgolj o ciljih (alias "obljubljeni prihodnosti") pač pa konkretni poti do njih:

• predvolilna kampanja za župana je slonila na perspektivnih PROJEKTIH.
• reševanje tekstilnega giganta Mura danes imenujejo PROJEKT.
• državni PROJEKT reševanja gospodarstva iz recesije.
• PROJEKT razvoja podeželja.
• prižgite TV, radio, odprite časopis... PROJEKT, PROJEKT, PROJEKT!

"Projekti so mostovi do ciljev."

Podpiranje ciljev s projekti se mi zdi veliko bolj obetavno, a s tem morajo biti njihovi protagonisti (župan, stečajni upravitelj, premier, minister...) toliko večji "privrženci" projektnega vodenja. Bolj kot bodo "projektno" pristopili k porabi časa, svoje energije in energije sodelavcev ter denarja, bolj uspešni bodo - kako dobro torej obvladajo projektno vodenje, sami ali njhovi sodelavci?

Tudi sporočilo Porterjevega obiska na Hrvaškem je bilo: »Ne zadostuje le dober strateški načrt, potrebno ga je realizirati!«. Spet priložnost klic iz obupa za PROJEKT.

Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

... je vprašanje, ki se ob začetku kompleksnega projekta pojavlja pri iskanju najbolj primernega vodje projekta. "Koga imenovati?" je glavna dilema managementa, medtem ko pogleduje med izkušene inženirje, novopečene prišleke, ekonomiste, organizatorje dela, administratorje in ostale zaposlene v organizaciji. Zrele organizacije imajo sicer že sistematizirane projektne vodje, a tudi ob njihovem kadrovanju si je bilo potrebno zastaviti ista vprašanja.

Tehnik, družboslovec ali kaj drugega?

Odgovornosti vodje projekta obsegajo naslednja področja (prirejeno po PMBOK standardu):

• skrb za celovitost planiranja, izvajanja, nadziranja in zaključevanja projekta, povezanost vseh aktivnosti v smiselno celoto, ciljno orientiranost in obvladovanje sprememb
  
• izvajanje postopkov obvladovanja obsega projekta (da projekt ne dobavi preveč ali premalo rezultatov, kot je predvideno, potrjeno ali naročeno)
• izvajanje časovnega planiranja in kontrole nad izvajanjem terminskega plana
• obvladovanje proračuna projekta
• projektni vodja naj bi zagotavljal kvaliteto izdelkov z organizacijo preverjanja rezultatov in pravilnosti izvajanja projekta v skladu s standardi in organizacijskimi postopki
• zadolžen je za človeške vire na projektu
• učinkovita komunikacija znotraj in zunaj projekta. Projektni vodja bo 75% do 90% vsega svojega časa ravno komuniciral.
  
• kreiranje registra projektnih tveganj in izvajanje učinkovitega obvladovanja tveganj
• zadolžitev za oskrbo in obvladovanje nabave izdelkov in storitev na projekt

Vir: JISC InfoNet

Je izbrani inženir, organizator dela ali administrator še vedno prava izbira? Bo zmogel? Se je pripravljen soočiti? Ali izvedbo določene naloge veliko lažje in bolj zanesljivo opravi sam, kot pa če jo prenese na več ljudi?

Na noben način pa vodstvo z nepremišljenim imenovanjem ne sme dopustiti "halo učinka":

"Izgubiti dobrega inženirja in dobiti slabega projektnega vodjo."

Takšne odločitve zvišujejo stroške poslovanja ter nezadovoljstvo zaposlenih in naročnikov.

Od inženirja do projektnega vodje

Za voditeljsko navdihnjene inženirje, eksperte na svojih področjih - "vsebince" ali tehnične ljudi sledi zgodba z naukom...

Sveže iz faksa je mlad diplomirani inženir Bitenc začel z delom v proizvodnem podjetju (tovarni). Dobil je dobrega šefa, potrpežljivega strokovnjaka s katerim se je lahko pogovarjal o vsem. In o vsem sta se tudi pogovarjala, ničesar mu ni bilo skrito. Bitenc je tako zelo hitro zaznal možnosti za razvoj, ki mu jih je njegovo podetje ponujalo. Podjetje je bilo razširjeno na globlanem trgu z afilialami po celi Evropi.

Identificirali so ga za ključni kader in vanj začeli intenzivno vlagati: ekspertne certifikacije, coachingi, tečaji vodenja, komunikacije... napredoval je in dobil ekipo petih inženirjev, ki so skupaj in zelo enakopravno skrbeli za vzdrževanje razmeroma pomembnega dela proizvodne infrastrukture. Njegov pogled pa je bil še vedno strogo naprej in strmo navzgor. Kmalu so Bitencu ponudili vodenje poslovne enote, pod seboj pa 60 zaposlenih. A na svojega starega mentorja ni čisto pozabil. Iz hvaležnosti za podporo pri pomembnih začetnih korakih kariere, ga je nekega dne poklical, da mu sporoči dobro novico o napredovanju. A stari inženir, presenetljivo, ni bil navdušen: "Bitenc, premisli, če je to res tako dobra novica. Z napredovanjem na višji položaj boš osebno veliko bolj odgovoren za dejanja, nad katerimi boš imel poslej manj kontrole."

"Vsak inženir, ki razmišlja o vlogi vodje bi si moral na to vprašanje odgovoriti že na samem začetku kariere."

Če je človek po naravi bolj "inženir" (individualist, realist, handy man) in manj "manager/leader" (vizionar, iskalec priložnosti) se bo s sprejetjem takšnega napredovanja podpisal pod osebno razcepljenost in nezadovoljstvo. Ah, imel bo službeni avto, svojo pisarno, kravato, ne tako slabo plačo, gibanje v višjih krogih, ugled v soseski. S časom pa ne bo pridobival na suverenosti. Vedno bolj bo kopičil balast, ki ga bo ločil od pravih stvari - biti vrhunski inženir ali biti vrhunski manager. Podpisal bo za izolacijo od pravega sebe in svojega poslanstva, notranjega miru - samouresničtive (po Ruglji, če želite).

Realnost

Andy Crowe, PMP v knjigi "Alpha Project Managers" odkriva lastnosti najboljših vodij na vzorcu 860 projektnih vodij in z dodatno analizo 4.400 naročnikov in povezanih projektnih upnikov. Predvsem naročniki in upniki projekta (skoraj 80% vseh) pričakujejo, da njihov projekt vodi oseba, ki je tudi tehnični ekspert. Medtem ko je poznavanje tehničnega področja pomembno le 34% projektnim vodjem.

Gre za velik prepad med pričakovanji naročnikov in upnikov ter odnosom projektnih vodij do vsebinske vpletenosti v projekt. V raziskavi je izmed vzorca projektnih vodij izbral 18 njih in jih poimenoval Alfa projektni vodje. 93% Alfa projektnih vodij potrjuje pomembnost tehnične (vsebinske) podkovanosti projektnega vodje za uspeh projekta.

Odnos do novosti in različnosti

"Podajanje v neznano mora biti izziv."

Procesi projektnega vodenja so prevedljivi med različnimi gospodarskimi panogami (IT, gradbeništvo, marketing..), vendar le pod pogojem, da imajo do soočanja z novostmi projektni vodje razvit pravi odnos: radovednost in pogum (PMI 2009). Zelo pomembno je poiskati zakonitosti in posebnosti projektov posamezne panoge - življenjski cikel projektov ter to upoštevati v skladu z uniformni procesi projektnega vodenja.

Združiti pristope dobre prakse znotraj tehnologije z učinkovitim vodenjem projekta bo prineslo uspeh. Uspeh pa potrebuje tako vsebince, inženirje kot tudi integratorja, ki bo usmerjal njihov napor.

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Na Bledu sem 4. junija 2009 v okviru dogodka Projektni forum, ki ga organizira Združenje za projektni management, pred zainteresiranim občinstvom predstavil spodnji prispevek, ki je bil objavljen tudi v letošnjem zborniku Projektnega foruma.

Prosojnice predstavitve si oglejte tukaj [PDF].

Prispevek:

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Eden od namenov projektnega vodenja je varovanje projekta pred problemi. A se tveganja prepogosto nepričakovano uresničijo, predpostavke presenetljivo izjalovijo, ali pa projekt počasi in nenadzorovano odpluje v neželeno smer. Kako torej ravnati v situaciji, ko smo odgovorni za problematičen projekt? Kako zagotoviti zadovoljstvo naročnika, uspeh projekta in ohraniti svoje dobro ime?

Konvencionalni standardi projektnega vodenja predpisujejo učinkovite pristope vodenja projektov ter s tem obvladovanja tveganj – navsezadnje so problemi posledica realizacije tveganj. Vendar ko je projektni vodja v nezavidljivem položaju, v katerem mora rešiti projekt iz krize, v standardih projektnega vodenja zaman išče prave metode. V tem prispevku bom opisal svoj pristop reševanja projektov v krizi, ki se v praksi izkazujejo za učinkovite.


Projekt v krizi


Kdaj lahko rečemo, da je projekt v krizi? Kaj so lastnosti, ki ga zaznamujejo kot problematičnega? Globalni projektni standardi (npr. PMBOK) definirajo »problematičnost« kot odstopanje od veljavnih planov (angl. »baselines«) osnovnih projektnih parametrov: stroški, čas, obseg projekta.


Projekt je torej v krizi, ko prekoračuje predvidene stroške, zaostaja za terminskim planom ter ne dosega planiranega napredka. Vse tri parametre je možno generično spremljati z dokaj preprosto metodo imenovano prislužena vrednost (angl. »earned value«). Prislužena vrednost predstavlja vrednost opravljenega dela, izraženo v potrjenih (odobrenih) stroških za to delo, ki se nanaša na planirano aktivnost ali na komponento strukturirane členitve del [1]. Nedavno je vlada Združenih držav Amerike sklenila, da morajo vse vladne agencije poročati o napredku svojih projektov po metodi prislužene vrednosti.


Slika 1: S-krivulja prislužene vrednosti, stroškov in planiranega časa

Vir: NASA [2]


Prislužena vrednost (ilustracija v Sliki 1) enostavno pomeni, da z ugotavljanjem varianc (odstopanj) in izračunavanjem indeksov, ali projekt poteka v okviru zadanih norm (zdravje projekta) ter je uporabna za napovedovanje uspešnosti projekta ob koncu oziroma narekuje zahtevano učinkovitost od določene toče v času, da bo problematičen projekt na koncu uspešen. Za ugotovitev zdravja projekta se v grobem uporabljata dva indeksa, katerih vrednosti vodita do povsem praktičnih interpretacij [3]:

• CPI (angl. »Cost Performance Index«). Če je CPI manjši od vrednosti 1, projekt za vsak investiran evro dosega povrnitev v znesku manj kot en evro, kar pomeni, da projekt glede na dobavljene rezultate preveč potroši.

• SPI (angl. »Schedule Performance Index«). Če je SPI manjši od vrednosti 1 pomeni, da je projekt v zaostanku: projekt dobavlja svoje rezultate prepočasi glede na veljavni plan.

Če osnovnih parametrov med samim izvajanjem projektov ne spremljamo (merimo) in četudi so v mejah tolerance (angl. »tresholds«), obstaja verjetnost, da bodo na problematičnih projektih prvi signali neučinkovitosti prispeli z zamudo ter neugodni obliki:

• nezadovoljstvo naročnika projekta. Naročnik v operativno izvajanje projekta večinoma ni vpleten, saj podeljuje mandat imenovanemu projektnemu vodji. Njegovo nezadovoljstvo bo izhajalo iz ugotovitve, da projekt ne rešuje osnovnih potreb zaradi katerih je bil začet. Ključni parameter, ki je s tem prekoračen je kvaliteta, ki v svoji osnovni definiciji pomeni stopnjo doseganja naročnikovega zadovoljstva. (Če nam mora naročnik povedati da je nekaj narobe, moramo spremeniti svoj sistem vodenja projektov in organizacije. Nezadovoljstvo naročnika lahko povzroči, da je projekt neuspešen, čeprav je bil vseskozi »zdrav«. Poleg izračunljivih parametrov je potrebno meriti tudi zadovoljstvo natočnika.)
• nezadovoljstvo projektne ekipe. Odhodi s projekta, nesodelovanje, neprispevanje k uspehu projekta, reaktivnost projektnih članov namesto proaktivnosti ob izkazanih tveganjih, kaos in pomanjkanje informacije, kam projektu pluje... V storitvenem podjetju so ljudje največji kapital: njihovo znanje, izkušnje, socialni kapital (mreženje) predstavljajo konkurenčno prednost pred ostalimi ponudniki na trgu.

Razlogi za krizo projekta

Pri reševanju projekta iz krize je nujno ugotoviti dejavnike, ki so privedli projekt v problematično stanje. Nekateri tipični dejavniki, s katerimi se srečuje sleherni vodja projekta v funkcijskih in matričnih organizacijah (organizacijski obliki, ki sta v Sloveniji prevladujoči) so:

1. Pomanjkanje podpore vodstva. Možno je, da se je projekt vzpostavil in začel že pred meseci, pod sponzorsko roko vodstva, sedaj pa je strategija podjetja rahlo drugačna, projekt pa se še kar izvaja. Vodja projekta je v situaciji, ko mora brez avtoritete upravičevati sredstva in razlog projekta. Projekt se vodi napol »podtalno« ter v interakciji z ostalimi projekti izgublja prioriteto in aktualnost.
2. Nenatančno definirane zahteve. Projekt je bil začet na podlagi potreb in izhodiščnih zahtev stranke. Detajlne analize končne rešitve zaradi časovne stiske po mnenju takrat prisotnih strokovnjakov na naročnikovi in izvajalčevi strani niso bile potrebne. Danes naročnik s končnim izdelkom ni zadovoljen, ker vsebuje polno pomanjkljivosti. Skoraj dnevno zasipa izvajalca z novimi lastnostmi in funkcionalnostmi, ki naj bi jih projektni izdelek vseboval. Z izvajalčevega stališča pa je projekt že zdavnaj dosegel svoj namen in je končan. Nevpletenemu opazovalcu se prvotne zahteve danes zdijo dvoumne.
3. Nerealna definicija projekta. Faza planiranja (pred-izvedbena faza) nerealni roki, utopičen rezultat in premalo resursov – kar je ponavadi bistvena enigma, ki jo mora razrešiti projektni vodja, pa ima tudi svoje objektivne fizične omejitve.
4. Neučinkovito časovno planiranje. Pri tem gre potencialno za več pomanjkljivosti:
1. terminski plan projekta ni izdelan;
2. terminski plan projekta ni izdelan v sodelovanju s projektno ekipo in naročnikom;
3. terminski plan je korektno izdelan na začetku, kasneje pa je projekt potekal po sprotnih navodilih projektnega vodje, funkcijskih vodij ali naročnika;
4. središče časovnega planiranja so aktivnosti, ne rezultati projekta.
5. Slaba komunikacija z upniki projekta (angl. »stakeholders«) – projekt ne dosega rezultatov, za katere je bil začet. Predpostavke se ne preverjajo, projekt poteka izolirano od svojega okolja. Odstopanja od prvotnih planov niso bila ugotovljena, usklajena med naročnikom in izvajalsko organizacijo. Tudi projektna ekipa nima prave orientacije o nadaljnji poti projekta.
6. Neobvladovanje tveganj. Projektni vodja ne vodi evidence odprtih vprašanj in možnih tveganj (register tveganj) ter zato tudi ni vnaprej pripravljenih odgovorov na realizacijo tveganj.
7. Višja sila (lat. »casus fortuitus«, fr. »force majeure«). Npr. vojne, naravne katastrofe in podobno. Ponavadi je »višja sila« kot odstavek ali člen sestavni del pogodb.

Večina navedenih razlogov izhaja iz neučinkovitega projektnega vodenja oziroma iz odsotnosti ustrezne metodologije vodenja projektov v izvajalčevi organizaciji in tudi iz projektne (ne-)zrelosti naročnika. Edino strokovno korektno, do sedaj na srečo redko uporabljeno opravičilo za neuspeh projekta, je višja sila – vse ostalo ponuja manevrski prostor za izboljšave in s tem rešitev projekta iz krize.

Faze reševanja projektov iz krize

Metodologija, ki je nastala na podlagi izkušenj predpisuje aktivnosti reševanja krize v naslednjih fazah:

1. vodstvena pobuda,
2. krizno vodenje projekta,
3. stabilizacija.

Faza vodstvene pobude je prvi korak, ki se začne z spoznanjem vodstva, da je v povezavi s problematičnim projektom potrebno ukrepati ter da bi bilo neukrepanje škodljivo. V tej fazi je bistvena komunikacija med predstavniki vodstva, ki so v organizaciji zadolženi za področje:

• koncipiranja projekta (prodaja pri projektih za zunanjega naročnika, pobudnik znotraj organizacije za interne projekte);
• izvedbe projekta (funkcijski vodje);
• vodenje projekta (vodja projektne pisarne, vodja projekta).

Prvi rezultat faze vodstvene pobude je odločitev o nadaljevanju ali prekinitvi projekta. Pri strateško pomembnih, vplivnih in prioritetnih projektih se koncept rešitve projekta iz krize predstavi in potrdi na najvišjem odločevalskem organu v organizaciji (direktor ali kolegij direktorja), sicer zadostuje konsenz med že navedenimi predstavniki vodstva. V primeru negativne odločitve je potrebno projekt (in morebitno pogodbo) zapreti ter analizirati dejavnike projektnega neuspeha, izkušnje pa dodati v organizacijsko bazo znanja.

Kot rezultat faze vodstvene pobude ima vodstvo obveznost razviti strategijo okrevanja kriznega projekta. Nekatere v praksi tipične strategije vodstvene pobude za okrevanje projekta so:

* definiranje konkretnih ciljev projekta po metodi SMART (cilj naj bo specifičen, merljiv, dosegljiv, realen in časovno omejen).
* prioretizacija obsega projekta: definiranje nujnih rezultatov. Razdelitev projektnih rezultatov po metodi MoSCoW [4]. To so rezultati, ki jih projekt mora (angl. »must have«), naj bi (angl. »should have«), lahko (angl. »could have«) in ne dobavi (angl. »won't have«).
* menjava vodje in članov projektne ekipe.
* razdelitev projektne ekipe na kompetenčne skupine z imenovanjem njihovih koordinatorjev.
* aktivnosti zunanjega izvajalca (angl. »outsourcing«).
* načini krčenja terminskega plana:

• razdelitev projekta v obvladljive faze.

• investiranje več sredstev na projekt (angl. »crashing«) – vodja projekta izdela predlog, ki skrajša trajanje projekta in poveča stroške projekta do mere, ki je za vodstvo še sprejemljiva.

• paralelizacija (angl. »fasttracking«) – vodja projekta izdela predlog paralelnega izvajanja faz projekta, ki bi si sicer sledile zaporedoma. Predstavlja določeno tveganje, ki ga je vodstvo pripravljeno sprejeti.

Faza vodstvene pobude se nadaljuje s pogajanjem o novih vrednostih projektnih parametrov. Kot rezultat pogajanj definira vodstvo nove parametre projekta: obseg projekta, čas trajanja in ceno projekta. Če gre za projekt z zunanjim naročnikom so potrebna pogajanja o aneksu k pogodbi. Glavni namen pogajanj je zaščititi obojestranski poslovni odnos.
Krizno vodenje projekta

Za operativno nadaljevanje okrevanja projekta je zadolžen vodja projekta. Zagotoviti mora zdrave pogoje normalne izvedbe projekta na vseh področjih znanja projektnega vodenja (angl. »knowledge areas«). Po izvedeni fazi vodstvene pobude so dolžnosti projektnega vodje navedene v spodnjih odstavkih.


Obvladovati integracijo: organizirati krizni kick-off sestanek, na katerem se udeležencem projekta predstavi nov način izvedbe in dokončanje projekta. Vodja projekta s projektnimi upniki predhodno izdela akcijski načrt, ki je predpogoj za izvedbo kriznega kick-off sestanka. Projektni plan vsebuje metode, kako v prihodnje obvladovati in kontrolirati obseg, čas, stroške, kvaliteto, tveganja, človeške vire, komunikacijo in nabavo na projektu.

Obvladovati obseg projekta: izdelati, dokumentirati in pridobiti potrditev dokumenta s konceptom rešitve za preostanek projekta. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo (strokovnjaki) razčleni glavne predvidene rezultate projekta z orodjem WBS (angl. »work breakdown structure«). WBS služi tudi kot interaktiven grafični pripomoček za izvedbo delavnic definicije obsega projekta, ki se lahko izkažejo za uporabne pri okrepitvi medosebnega sodelovanja na projektu (angl. »teambuilding«).

Obvladovati čas: s pomočjo WBS obseg projekta razčleniti v aktivnosti z odgovornimi nosilci, trajanjem in povezavami. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo izdela terminski plan za preostanek projekta ter redno spremlja njegovo izvajanje in usklajuje odstopanja.

Obvladovati stroške: oceniti stroške in jih vključiti v veljavni proračun projekta, ki ga tekom izvedbe kontrolira vodja projekta.

Obvladovati kakovosti: pripraviti metriko in plan kakovosti, kako izvajati interne meritve in testiranje izdelkov projekta preden gredo v sprejemno testiranje k naročniku.

Obvladovati tveganja: voditi identifikacijo, dokumentacijo in analizo tveganj, voditi register tveganj ter pripravljati ustrezne odgovore.

Obvladovati človeške vire: uvesti temeljna pravila, okrepiti medsebojno sodelovanje, spodbujati kooperativno ozračje na projektu. Za premostitev strokovnih vrzeli predlaga vodja projekta za posamezne člane dodatna izobraževanja.

Obvladovati komunikacije: izdelati plan komunikacij, v katerem se definirajo komunikacijski kanali med člani projektne ekipe in naročnikom, mediji ter frekvenca komuniciranja.

Obvladovati nabavo: usposobiti protokol in pravila, po katerem se za projekt nabavljajo sredstva in storitve ter kontrolirati pogodbe s podizvajalci in dobavitelji.
Stabilizacija

Vodja projekta je ključna oseba, ki bo zagotavljala uspešno nadaljevanje projekta in eventualni zaključek. Nadaljuje naj z obvladovanjem projektnih sestavin, pri čemer še vedno obstaja verjetnosti, da na površje priplavajo problemi, ki jih do tedaj ni bilo pričakovati zato je pomembno, da se glede njih vodja projekta čustveno ne opredeljuje in ostaja neprizadet. Poslovanje projekta naj vodi transparentno, korektno in predvidljivo za vse vpletene. Pomembno je, da se negativne novice in potencialna tveganja pravočasno posredujejo do odgovornih oseb, ki imajo avtoriteto njihovega razreševanja. Parametri projektnega zdravja bodo temu ustrezno v zelenih območjih, kakor tudi naročnikovo zadovoljstvo. Odlašanje posredovanja negativnih novic in zgolj pasivno hrepenenje po izboljšanju bo ponovno privedlo do krize projekta. Navsezadnje je bistvo reševanja projekta iz krize uporaba konvencionalnih pristopov vodenja projektov, ki preprečujejo večje pretrese in presenečenja.

Sklep

V praksi projektnih vodij se zaradi različnih vzrokov dogaja, da projekti skrenejo z načrtovane poti. Da je projekt potrebno začeti reševati, je najbolj pomembna ugotovitev in odločitev, ki sproži reševalni proces. Hkrati je tudi odraz zrelosti v projekt vpletenih oseb, kot so predstavnik naročnika, vodstvo in izvedbena projektna ekipa, s poudarkom na pripravljenost na soočenje s problemom, pravočasnosti odločitev in ciljni orientiranosti.

V tem prispevku je predstavljen praktičen način reševanja projektov iz krize, ki projekta dodatno birokratsko ne obremenjuje, a uvaja korake, ki jih je potrebno dosledno izvesti. Stabilizacija projekta bo ustavila negativne trende in prispevala k povrnitvi naročnikovega zaupanja v projekt in na projektu sodelujočih ljudi. Za nadaljevanje projekta in zagotovitev uspešnosti vseh nadaljnjih projektov pa bo proces reševanja problematičnega projekta prinesel dragocene izkušnje za bolj učinkovito projektno vodenje in rast organizacijske zrelosti.

Viri in literatura

1. Glosarij Vodnika po znanju projektnega vodenja, PMBOK(R) vodnik, tretja izdaja; www.pmi-slo.org
2. EVM Nasa; http://evm.nasa.gov/overview.html
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (Project Management Institute)
4. Moscow metoda; http://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_Method

Vloge na projektu in njihove dileme v praksi

Vir: washington.edu

Organizacijo tipičnega projekta ponavadi sestavljajo naslednje vloge:

• vodja projekta - "da man in charge", odgovoren za uspeh in neuspeh. Svoj napor vlaga večinoma v pripravo projekta na izvedbo aktivnosti (planiranje, upravljanje s tveganji), nadzorom izvedbe ter komunikacijo z naročnikom. Po nekih raziskavah obsega komunikacija (z naročnikom, projektno ekipo, upniki) 75% do 90% vsega njegovega delovnega časa. Ni nujno tehnični strokovnjak, a mora razumeti konkreten "lifecycle" vsebinskega področja projekta (IT, gradbeništvo, mediji, finance...).
  
• sponzor projekta - je dejansko oseba, ki sponzorira projekt oz. gredo sredstva za projekt iz njegovega stroškovnega mesta zato pričakuje od projekta povračilo in izpolnitev ciljev projekta. Ne sedi križem rok in pričakuje poročila o napredku, pač pa aktivno komunicira z vodjem projekta ter mu nudi podporo z namenom zagotoviti uspešnost. Zaveda se, da če bo projekt neuspešen, bo obtožba vodje projekta za neuspeh prepozno in absurdno dejanje. V bolj kaotičnih situacijah vodja projekta ne bo vedel, kdo je sponzor projekta, zato bo njegova dolžnost, da ga najde. Sponzor tudi potrjuje odmike od prvotnih planov, je član najvišjega managementa izvajalske oziroma naročnikove organizacije.
  
• člani projekta - eksperti, izvajalci aktivnosti projektnega plana. Imajo tudi pomembno vlogo pri odkrivanju novih tveganj na projektu, o katerih opozarjajo projektnega vodje. Izpostavil bi dve lastnosti dobrega člana na projektu: tehnično podkovanost in proaktivnost (pozitiven attitude).
  
• koordinatorji skupin - koordinatorji posameznih tehničnp-vsebinskih področij znotraj projekta. Običajno jih je več na kompleksnejših projektih. Udeležujejo se projektnih sestankov (koordinacij), komunicirajo s projektnim vodjem, pomagajo pri planiranju, izdelavi WBS ter usmerjajo člane projekta. So tehnično kompetentni.
  
• administrativno osebje - za administrtivno podporo vodji projekta. Ponavadi so zaposleni v projektni pisarni.
  
• upniki projekta - pozitivni: tisti, ki se nadejajo koristi od uspeha projekta: management, naročnik, končni uporabniki, lokalna skupnost, ter negativni upniki, ki jim bo uspeh (zaključek) projekta prinesel glavobol: npr. stranka zelenih, konkurenca in ostala opozicija.

... ter še nekdo, ki je v izvedbo projekta zelo vpleten, a ga ne štejemo v sam projekt: funkcijski vodja. Člani projekta (v tipični matrični organizaciji) imajo v svoji službi dejansko več šefov: svojega funkcijskega vodjo, s katerim se pogovarjajo o izobraževanjih, dopustu, bolniškah, kariernih ciljih, plači ... in različne vodje projektov, ki jih usmerjajo pri delu na projektih. Torej če nekdo od zaposlenih nekega dne nenapovedano manjka, se bo s tem ukvarjalo kar nekaj ljudi. V športni terminologiji bi funkcijskemu vodji lahko rekli kondicijski trener ekipe. In če projektni član nekega dne na direktorjevo mizo položi belo kuverto in mu prereže kravato (attitude članov je predvsem odgovornost njihovih funkcijskih vodij), bo ta informacija presenetljivo hitreje zaokrožila po podjetju, kot če ne bi bil član nobenega projekta. Omenjeni direktor naj bo v projektnem vodenju izhod v skrajni sili, zadnja eskalacijska raven, ki se je ne obremenjuje po nepotrebnem in lahko veliko doseže že s svojo prisotnostjo.

Praktične dileme

Iz lastne prakse in z navdihom iz knjige Rite Mulcahy, PMP navajam nekaj tipičnih situacij, ki znajo povzročati dileme "kdo je odgovoren za njihovo razrešitev?":

• projektni člani se prepirajo glede najboljših tehničnih rešitev - za razrešitev konflikta so odgovorni projektni člani sami. Vodja projekta tehničnih odločitev nikoli ne bo sam sprejemal zato tudi ne sme pustiti, da ga vključijo v konflikt na način "ti si šef, ti povej!". Največ kar lahko naredi za pravočasno in učinkovito rešitev je, da spremlja ali moderira proces odločanja. Zgoraj pri vodji projekta bi moral zapisati še eno od njegovih zadolžitev: projektni vodja je moderator medosebne komunikacije.
  
• prišlo je do spremembe projektnih zahtev - edini, ki lahko potrdi ali zavrne spremembe na projektu je odbor za obvladovanje sprememb, ali v okrnjeni verziji spoznor oziroma naročnik.
• projektni vodja nima avtoritete - vodja projekta potrebuje formalno avtoriteto za vodenje projekta. To pomeni, da dejansko vpliva na nagrade in obveznosti članov projekta in hkrati je podelitev avtoritete mandat, pooblastilo. Avtoriteto mu lahko podeli sponzor ali najvišji management.
• član projekta ne deluje v skladu s pričakovanji - vodja projekta je ponavadi prvi, ki to ugotovi. Odgovornost pa je na strani funkcijskega vodje - se s "problematičnim" pogovori, predlaga drugega člana projekta...
• član projekta se odloči za drugačno metodo izvedbe, kot je bilo planirano - član projekta je odgovoren, da se njegova aktivnsot izvede v okviru pričakovanega časa, stroškov in kvalitete. Za izvedbo aktiovnosti je sam odgoven, o vseh spremembah in njihovih vplivih pa je dolžan obvestiti projektnega vodjo.
• člani projektne ekipe zamujajo na sestanki in vmes berejo e-pošto - vodja projekta je odgovoren, da v komunikacijo na projektu vpelje temeljena pravila, sicer mora brzdanje in krotenje slabih navad prepustii funkcijskemu vodji v reševanje.
• projekt ima nerealno kratek čas izvedbe - odgovornost vodje projekta je, da o tem opozori naročnika in sponzorja ter vztraja pri realnemu planiranju. Če mu drugega ne preostane vodi projekt po standardnih metodah dobre prakse in se ne čuti krivega za preseganje časovnega roka.
• član projekta nejevoljno komunicira, ne prihaja na sestanke, ne odgovarja na emaile, se spreneveda ali je nagnjen k povzročanju konfliktov - odgovornost za osebno srečo je stvar vsakega posameznika. Vodja projekta lahko poizve v čem je problem, o tem obvesti funkcijskega vodjo, a se s tem aktivno ne ukvarja.

Zgornjim situacijsam lahko naraste stopnja konfliktnosti zrcalno s čustveno ne-zrelostjo vpletenih posameznikov. Kako dosledni so do svojih in organizacijskih ciljev, kako se soočajo s spremembami in ali so pripravljeni sodelovati z ljudmi, čeprav jim osebno ni do tega. Nekdo mi je prejšnji teden omenil "če želiš dobro voditi ljudi, si preberi priročnik za dresiranje psov", pa se s tem definitivno ne bi strinjal, če sogovornik nato ne bi dodal, da je pri psu glavno najprej urediti njegova čustva.

Obvladovanje tveganj ali džinksanje projektov?

Opažam, da se v ljubljanski kotlini uveljavlja nov pogovorni izraz "džinksanje", ki izhaja iz angleščine. Uporablja se v kontekstu vraževerja, ko nekdo vnaprej pomisli, kaj slabega bi se lahko zgodilo, in kmalu zatem se to posledično tudi uresniči.

Džinksati - prinesti nesrečo, uročiti ("to jinx sth/sb")*. Primer uporabe v praksi: "Celo leto ni dobil slabe ocene. Ko pa je to omenil prijatelju, se je zadžinksal, in letnik zdelal šele jeseni"**.

Vir: * Veliki angleško slovenski slovar, ** Urban Dictionary

Torej ni dobro premišljevati o tveganjih, ki ogrožajo uspeh projekta? Manj, ko analiziramo, kaj vse lahko ogrozi uspeh, bolj in prej bomo uspešni? Bolj, ko ignoriramo grožnje in dvome, bolj naklonjene nam bodo sile, ki odločajo o uspehu ali propadu?

Vir: CartoonStock.com

Vse nadaljnje razprave prepuščam čarovniku Dannyju, ki mu zategadelj ne bi zaupal vodenja nobenega projekta.

"Magija, slepo upanje in vraževernost niso dejavniki uspešnosti projektov."

Če se o tem z menoj ne strinjate, imate velik problem.

Be prepared!

Pripravljenost je bistvo projektnega vodenja. Pripravljenost na delo, trajanje, stroške, izzive, konflikte in tveganja. Na vse torej, kar se naj in lahko zgodi. Tveganja se delijo v dve večji skupini: priložnosti (+) in grožnje (-), večinoma pa nas vodje projektov bolj skrbijo grožnje, ki ogrožajo pravočasnost, stroškovno optimalnost, kvaliteto rezultatov in zadovoljstvo naročnika na naših projektih.

Globalni standard projektnega vodenja PMBOK predvideva naslednje procese obvladovanja tveganj ("risk management"):

1. izdelava plana obvladovanja tveganj: kako bomo tveganja identificirali, analizirali, nanje odgovorili in nadzirali obvladovanje tveganj
   
2. identifikacija tveganj: izdelava začetnega registra tveganj, ki smo jih zaznali med planiranjem projekta. Tveganja identificiramo s pomočjo: intervjujev, brainstorming delavnic v okviru projektne ekipe, pogovora z zunanjimi svetovalci, grafičnimi tehnikami in pripomočki, pregledom izkušenj podobnih projektov iz preteklosti.
3. analiziranje tveganj (kvalitativno, kvantitativno): prioretizacija, verjetnost, učinek in vpliv tveganj na projekt. Tveganja, ki na projekt nimajo velikega vpliva, uvrstimo na opazovalno listo ("watchlist"), ki pa jo tudi moramo spremljati.
   
4. priprava strategij odgovorov na tveganja: vsakemu tveganju dodelimo nosilca, predviden odgovor (task), kar lahko terja vključitev v plan stroškov in terminski plan projekta, spremembo obsega projekta, ali kakšen drug odgovor. Ena slabših možnosti je pasivno sprejetje tveganja in čakanje, kako bo uresničeno tveganje vplivalo na projekt.
5. nadzor in kontrola obvladovanja tveganj: ali poteka obvladovanje tveganj po prvotnem planu in kakšne so korektivne aktivnosti za povečanje učinkovitosti obvladovanja.
   

Ko se negativno tveganje (grožnja) uresniči nastane problem, s katerim se je potrebno spopasti s promptnimi aktivnostmi ali sredstvi iz rezerv.

Osebno obvladovanje

Osebno pa bomo veliko bolj uspešni, če bodo slike v naših glavah pozitivne in neobremenjene z negativnimi tveganji: kaj se lahko zgodi? kdaj so bo to zgodilo?... Preveč tega lahko paralizira osebnost in aktiviranost posameznika.

Podobno, kot pri vodenju projektov, ko se osredotočimo le na tveganja z zadosti velikim potencialnim vplivom, dr. Srića za uspešnost ljudi (vodij, specifično) predlaga naslednje:

• akcijo osredotočimo na stvari v življenju, ki jih imamo pod kontrolo in so nam pomembne
• prilagoditi se stvarem, ki so nam pomembne, a niso pod našo kotrolo

Vse ostalo povzroča odvečno zaskrbljenost.

Projektni vodja ni paranoik

Obvladovanje tveganj poteka skozi celoten projekt, kar v realnosti pomeni različne spremembe časovnega, finančnega plana in obsega projekta. Vodja projekta je osrednja oseba, vsi ostali člani projekta, naročnik in spoznor, pa prispevajo svoje ideje, odgovornost, aktivnosti, da tveganja ne ogrozijo projekta. Naloga vodje projekta je, da vzdržuje to njihovo dragoceno vlogo.

"Projekt lahko najbolje zadžinksamo z besedami "lako čemo" in to resno mislimo."

Vodja projekta je torej tudi moderator obvladovanja projektnih tveganj, ki se mora zavedati, da je džinksanje projekta nujno. Nujno pa je potrebno vzpostaviti tudi proti-uroke, da projekt ne bo zaklet. Šele potem bo lahko tudi Danny izvelekel karto z meči, ki se križajo v našo korist.

"Vsak posel v naši firmi je svoj PROJEKT"

Torej smo projektna organizacija? Ni nujno. Verjetno smo vsak posel poimenovali "projekt", kar se sliši zelo profesionalno in sodobno. Sedaj imamo vse posle zajete v enotnem projektnem sistemu, skupaj s pripadajočo dokumentacijo, vsak posel ima svojo številko, poznamo odgovorne osebe, vemo kdaj izstaviti fakturo, do kdaj bo projekt trajal! Pod kontrolo smo spravili svoje poslovanje in lahko celo planiramo, napovedujemo finančne številke, zasedenost virov in podobno. To je super! Iz kaosa smo se premaknili v bolj organizirano obliko poslovanja in sedaj smo lahko cenejši, bolj odzivni, točni, profitabilni in zanimivi za potencialne zaposlene in lastnike. Imamo ogromen potencial za rast.

Torej smo projektna organizacija!

Foto: Primož Frelih

Beri naprej...

V projektni organizaciji ima projektni vodja visoko avtoriteto.

Kaj je avtoriteta? Je pristojnost in dolžnost, da vodja projekta razporeja delo resursom (človeškim, materialnim). Da se samostojno dogovarja z naročnikom, sponzorjem in tudi sam sprejema odločitve. Da se ve, kdo je "man in charge". Tako noben član projektne ekipe ne bo imel pomisleka "kdo si ti, da boš meni ukazoval?", medtem ko so povsem ubogljivi, ko dobijo nove naloge od svojega funkcijskega šefa. Avtoriteta je stvar organizacije podjetja. Najvišjo ima direktor. Če je ne delegira, bo on edini z avtoriteto. In edini, ki lahko vodi projekte.

Razpoložljivost virov

Ali so mi kot projektnemu vodji človeški in materialni viri organizacije na voljo, ali pa se moram kot vodja projekta podrejati funkcijskim šefom in prioriteti njihovih procesov ("ne-projektov")?

Kdo kontrolira proračun projekta?

Je to vodja projekta, finančna služba ali pomočnik projektnega vodje? Če je finančna služba ali kateri od funkcijskih šefov, potem nisem v projektni organizaciji. Kot vodja projekta imam pravico in odgovornost kontrolirati proračun projekta. Kontrola pomeni nadzor, nadgrajen z možnostjo vplivanja na porabo proračuna projekta. Lahko imam pomočnika, ki nadzira, ali se stroški dogajajo po prvotno določenem planu in višini. Odločam pa jaz.

Resnici na ljubo pa je proračun projekta večinoma definiran že vnaprej in je projektnemu vodji takorekoč "vsiljen" zato je toliko bolj pomembno, da ima manevrski prostor, da z izhodiščnim proračunom izpolni rezultate projekta v odmerjenem času.

Vloga projektnega vodje

Je v projektni organizaciji sistematizirana. "Vodja projekta" je delovno mesto, ne le začasna zadolžitev. Iz tega sledi tudi, da se mora nenehno izpopolnjevati v svojih sposobnostih projektnega vodenja in medosebnih odnosov. V projektni organizaciji se direktor tega zaveda, v funkcijski (silosni) organizaciji pa se tega zaveda zgolj vodja projekta sam. Tam tudi nima prave vloge vodenja, ampak je koordinator ("project coordinator") ali odpremnik ("project expeditor").

Projektno administrativno osebje

Je v projektni organizaciji sistematizirano. To so ljudje, ki nudijo pomoč vodjem projektov, z dvema besedama "projektne tajnice". Zlata vredno. Ko iščemo kandidate za nove projektne vodje znotraj organizacije, so ti sodelavci pogosto najprej na vrsti, ker poznajo dejavnost projektnega vodenja.


... smo torej projektna organizacija? Kar naenkrat nismo več zares.

Foto: Primož Frelih

Poslovanje na osnovi projektov - a ni vse tako črno!

Organizacij, ki se odločajo, da bo vsak posel "projekt" zase, je danes vedno več. V svetu skorajda že prevladujejo. Vendar to niso prave "projektne organizacije". Gre za specifičen model poslovanja imenovan "management by projects". Naj mi starosta slovenskega projektnega managementa za takšen prevod oprosti. Način "poslovanja na osnovi projektov" je v zadnjih letih postal priljubljen model poslovanja v sodobnih organizacijah. Deluje, je priznan s strani globalnih standardov dobre prakse (tudi PMI, glej PMBOK), in nastopa kot naslednja stopnja v razvoju do boljše kulture poslovanja.

Projekti so način UVELJAVLJANJA SPREMEMB

Spremembe so edina stalnica našega življenja ter poslovanja. So posledica naravnih tokov, sprememb v okolju, prilagajanja, opuščanja, odrekanja, sodelovanja ter nerazložljivih silnic.

Spremembe so tudi rezultat zavednega delovanja. In če je takšno delovanje v skladu s smiselno strategijo in vizijo, prinašajo pozitivna stanja.

Projekt je način zavednega in organiziranega uveljavljanja sprememb. Način, ki zmanjšuje odstopanja od planiranih stroškov in zagotavlja časovno predvidene rezultate. Rezultati projekta so vedno razlika med prvotnim in končnim stanjem - torej "zavedna sprememba".

Dobri projekti nudijo naročniku konkurenčne prednosti (energijska in časovna optimizacija, zmanjšanje stroškov poslovanja (nižja lastna cena poslovanja), boljši asortiman produktov) in večjo stopnjo pripravljenosti za odzivanje na vplive okolja kot je (bližajoča) recesija.

Projekti za zavedne spremembe v recesiji:

Zapostavljanje projektnega vodenja vodi v recesijo?

Projektno vodenje združuje veščine različnih področij: zaposlovanje, finance, spopadanje s tveganji, koordinacija in vodenje ljudi, nabava, prodaja in ostalo. Zelo pogosto je kvaliteta projekta odvisna od kvalitete vodenja projekta, ki pa je posledica učinkovitost navedenih veščin organizacije.

Kako pozorne so bile torej organizacije (podjetja, banke, državne institucije) v zadnjih letih na tveganja, pravočasnot, stroške, kvaliteto in HR?

Vprašajmo Google:

Vir: Google Insights for Search

... in kaj je danes rezultat tega?

Dejavnike za recesijo delim v dve skupini:

• aktune: kriminalna dejanja, špekulacije, kockanje, pok finančno-realnega balona
  
• kronične: nagnjenost k tveganju, kolektivna zasanjanost, zanemarjanje veščin projektnega vodenja
  

Streznitev bo terjala obrat navzgor.

Oh ta projektni vodja

V različnih situacijah sem do sedaj spoznaval različne okoliščine, v katerih so se izvajali projekti. Okoliščine so večinoma izhajale iz organiziranosti organizacije/družbe. V praksi se tudi pri nas srečujemo z vsemi tremi oblikami ograniziranosti podjetij:

• funkcijska organizacija - oddelki so kot silosi, med seboj slabo komunicirajo, šef silosa ima največjo moč in odloča o vsem


• matrična organizacija (šibka, uravnotežena, močna) - zaposleni imajo svojega silosnega šefa, imajo pa tudi nekoga, ki jih


• projektna organizacija - vodja projekta je the man, odgovoren za uspeh in neuspeh ter za proračun projekta

V vseh treh ima TOP management vizijo izvajanja projektov torej tudi idejo o pozicioniranosti vloge projektnega vodje. Zakaj bi se sami mučili, če lahko za doseganje določenih ciljev preprosto nekoga pooblastijo? To je žalostno dejstvo v funkcijski organizaciji, medtem ko v projektni organizaciji to na srečo ne drži. Pooblastilo v projektni organizaciji pomeni več, nekaj dobrega.

Pod kakšnimi pogoji je vodja projekta res vodja?

Funkcijska organizacija	Matrična organizacija	Projektna organizacija
Deklica za vse	Žongler	Vodja
Nesrečnež	Politik	Motivator
Don Kihot	Black Adder	Robin Hood
Dežurni krivec	Reševalec	Rešitelj

Zavzet vodja projekta bo v funkcijski organizaciji deloval kot generator zahtev po spremembah. Izpostavljal bo svoje bolečine ljudem, ki so ga imenovali in pooblastili. S časom jim bo mogoče postalo jasno, da so - če so projekti za organizacijo pomembni - potrebne spremembe.

Uravnotežena in močna matrična organizacija nista nujno slabi in nista nujno primerni za vse odgovore na tržne izzive. Pri nas je veliko šibkih in zelo malo pravih uravnoteženih ali močnih organizacij, čeprav se tako nazivajo. Za matrično organizacijo je ključnega pomena, da poslovni procesi funkcionirajo tudi v praksi, ne zgolj na papirju.

Projektne organizacije so lahko zelo velike, pri nas pa so to večinoma majhna podjetja, kjer je šef področja istočasno tudi vodja projekta. V pravem pomenu besede celotna organizacija živi za projekte zato ima vodja projekta osrednjo vlogo.

Ali mora biti vodja projekta tudi tehnični strokovnjak?

Ne! Ne mora biti. Je koristno, če se spozna na področje dela, ni pa nujno. Če vodja projekta obvladuje procese projektnega vodenja (torej je strokovnjak na področju projektnega vodenja), lahko vodi vsakršen projekt, katerekoli gospodarske panoge.

Dober vodja projekta KONVERGIRA k tehničnemu področju projekta, ki ga vodi (je radoveden "kako deluje", se uči, sprašuje da si ustvari širšo sliko in logiko projekta). Slab projektni vodja se IZMIKA in ODDALJUJE od vsebine projekta ter postaja projektni papirolog, birokrat.

Seveda pa mu mora biti dodeljen tudi nekdo, ki ga lahko imenujemo "vsebinski vodja" oziroma kar cela ekipa ("project management team"; ni enako "project team", ki zajema vse člane projekta), sestavljena iz vodij tehničnih skupin na projektu.

Za to, da ima vodja projekta na projekt pogled od zgoraj navzdol, pa je resnici na ljubo nujno, da se o osnovnih lastnostih dela in produkta že prej seznani. In da se od tehničnega področja ne distancira, pač pa poglablja - s tem si lahko s časom pridobi expert power ali vsaj ni prepeljan žejen čez lužo.

Za konec še nekaj.. če želimo promovirati izkušenega inženirja v projektnega vodjo se lahko zgodi naslednje:

Izgubimo dobrega inženirja in dobimo slabega vodjo projektov.

Ne razmišljajmo tako. Pri inženirjih je predmet dela tehnologija (stroji, programi, koncepti), pri projektnih vodjih pa doseganje projektnih ciljev in pa glavna "distinkcija": ljudje.

Projektno vodenje v 15 minutah

Šnelkurs projektnega vodenja I. del, avtor: Bas de Baar



Šnelkurs projektnega vodenja II. del, avtor: Bas de Baar

Kako prodajati projekte?

Ključnega pomena pri prodajanju projektov je znižati tveganja. Tveganja znižamo z različnimi prijemi. Nekaj napotkov za zavednega prodajnika, verjetno jih že pozna:

1. Razumimo stranko, kaj nam govori in ne govori (ne-verbalna komunikacija)
   
2. Premislimo, kako ji z našo ponudbo lahko pomagamo: po potrebi se pogovorimo z ljudmi znotraj naše organizacije; preverimo s stranko
3. (Pre!)Več komunikacije je bolje kot manj komunikacije: tako s stranko kot z notranjimi sodelavci. Ne glede na občutek, ki ga dobimo ob "presežnem komuniciranju", nadaljujmo z istim tempom komunikacije.
   
4. za tehnični del ponudbe uporabimo inženirje (pridobimo jih pri njihovih funkcijskih vodjih)
5. Prodajni postopek razdelimo v korake, zadnji korak vključuje tehnično specifikacijo, s katero se stranka strinja (npr. funkcionalne specifikacije = tehnični del ponudbe)
6. Pri tehničnem delu ponudbe vključimo predvidenega vodjo projekta oziroma izkušenega vodjo projekta, ki bo z večjo gotovostjo predvidel stroške vodenja projekta
7. Prodajne podatke uskladimo z izvajalci in nabavno službo
8. Naš cilj mora biti, da stranka pred podpisom pogodbe potrdi tehnično specifikacijo, ter eventuelno, da podpiše pogodbo, katere priloga je specifikacija
9. Če izdelava specifikacije zaradi različnih razlogov ni možna, se potegujmo za pogodbo tipa time&material: projekt se razdeli v več manjših, ki jih narekuje stranka
10. Če je projekt skrajno razvojni (produkt bo npr. inovacija) se potegujmo za pogodbo, ki pokrije stroške naših izvajalcev
11. Načeloma drži, da pogodba s fiksnim zneskom ščiti naročnika; pogodba z obračunom stroškov izvajalca pa pred tveganji ščiti izvajalca.
12. Delujmo timsko. Team naročnika bo na projektu del projektnega teama. Mogoče celo isti ljudje. Ljudje na obeh straneh bodo tudi psihično pripravljeni na bližujoč projekt, ki pomeni spremembo v njihovem delavniku.
    
13. Na strani naročnika si pridobimo sponzorja (on financira zato bo tudi najbolj zainteresiran, da bo projekt uspešen - na strani naročnika bo pomagal do virov ali odličitev).
14. Bodimo moralni. O konkurenci govorimo korektno in je ne blatimo. Stranko korektno predstavimo internim izvajalcem.
15. Ob podpisu pogodbe poiščemo imenovanega vodjo projekta in mu predamo vso formalno dokumentacijo, ki je nastala v prodajni fazi tega projekta. Opremimo ga tudi z neformalnimi informacijami v pisni ali ustni obliki. Gre za primopredajo posla v projekt.
    
16. Če ne komunicira z nami, vodjo projekta tedensko vprašamo po statusu projekta. Pokažimo, da nam ni vseeno. Zvedeli pa bomo tudi veliko koristnega o projektu in o novih potrebah stranke.

Ni veliko do cilja, ko bodo tudi vodje projektov, inženirji in ostali priznali, da ste dober prodajnik. Poznate tudi kakšne druge prodajnike?

Projekt

Dnevno se vsi srečujemo z uporabo besede "projekt". Izgovarjajo jo vsi - od receptorja do direktorja.

Na smetišču vodja smetarske službe nalogi, ki ni vsakdanja, pravi projekt in njegovi podrejeni (voznik in surferji) to razumejo kot nekaj posebnega. Prav tako v sejni sobi 14 nadstropne stolpnice z marmorjem in najlepšim lesom izdelanim pohištvom možakarji v kravatah, čevljih s tapkajočo peto, rokami z dragocenimi urami.. govorijo o projektu.

Razmejo pa vsi različno.

Za uradno razlago priporočam naslednji vir: PMI; Project Management Institute (www.pmi.org).

Moja definicija projekta je ta blog.