sobota, 24. december 2011

Programiranje namesto televizije

Naneslo je, da sem se kot študent (ekonomije) preživljal s programiranjem.

Spletnih aplikacij, ki so imele zadaj podatkovno bazo. Spredaj pa uporabnike.

Začetki so bili mučni.

Ne spomnim se več, kaj mi je predstavljalo večji izziv:
  • razumeti kar naenkrat vse te ljudi, ki od tebe nekaj hočejo (ali celo nočejo). Zadihati z njimi. In "se prodati" -  jim obljubiti celo nekaj več od svojih momentalnih sposobnosti in časovno prehitevanje samega sebe za ceno, ki je bolj odražala finančne potrebe kot pa kompleksnost konkretnega projekta.
  • ali se na novo učiti specifičen programski jezik. Njegove posebnosti in funkcionalnosti zaradi katerih je boljši od svojih alternativ.


Programiranje se zdi kot mučno opravilo polno tegob. Kot pogovor s strojem.



Obkroži:

a) Redko
b) Včasih
c) Pogosto

je tudi komunkacija z/s _________ kot pogovor s strojem.

Najdejo se takšni primer(k)i.



V tem letu sem spet kar nekaj programiral. 10 let po faksu in življenju v poslovni informatiki.

V poslovni analitiki (BA), zlasti pa v projektnem vodenju (PM) naj bi bil sicer greh, če te zalotijo s programsko kodo na ekranu. Razmišljal naj bi o drugih stvareh (interes projekta, naročnika, tveganja, komunikacija, motivacija, specifikacije, strategije in akcijski plani), ne pa o SQL in if stavkih. Pravzaprav imajo prav.


Vendar sedaj tudi mislim, da bi vsakdo moral (znati) programirati. Šele zdaj vidim, da ne gre toliko za pogovor strojem, kot za trening veščin:

  • Vztrajnost in potrpežljivost. Prvi poskus ni vedno uspešen. Poskusi drugače. Postopoma se bo pot prilagajala cilju. Samo lastna frustracija te lahko drži nazaj, in ne pomanjkanje znanja.
  • Sprejemanje. Imaš napake? Vsi jih imamo. Ne razumemo nečesa takoj. Ali pa nekatere neoprijemljive (abstraktne) stvari dojemamo bolj počasi. Nauči se hitreje ponotranjiti novosti in jih sprejeti kot dejstvo.
  • Plašni ostanejo v temi. Če imaš problem, vprašaj nekoga. Povezuj se. Sprašuj. Tudi če tvoja vprašanja niso najbolj natančna, ali pravega sogovornika še iščeš. Ne boj se niti sarkastičnih odgovorov. Tvoje znanje bo postalo energija.


Ni denarja za drage tečaje?

Tukaj je zastonj brezplačen začetek:  http://www.codecademy.com/#!/exercises/0

Zastonj Brezplačno je tudi vse ostalo: programi za pisanje kode, platforme, dokumentacija.



Ni časa?


Gledaš TV? Torej razpolagaš s časom.

Izbiraš lahko med svojimi ali TV programi. Kdo bo ustvarjal tvoj program?

petek, 28. oktober 2011

Skram.si & PMI: Scrumifikacija vsega do sedaj dobrega

Po nedeljskem polmaratonu sem se odločil udeležiti še srečanja PMI Ljubljana Chapter in linkedin skupine Skram.si  (26.10.2011, lokacija S&T). Prišel sem kot gledalec in si obetal zanimivo medgeneracijsko bitko. Konfrontacijo med do sedaj uveljavljenimi pristopi in novimi vrlinami projektnega vodenja. Tekmovanje za prevlado PMBOK-a nad Agilnim manifestom ali obratno.

Simbioza - lekcija za stare

Dokler je še postajalo vroče, sem si zapisal tudi kakšno spontano izjavo iz govorniškega odra in burne pro et contra reakcije občinstva:

  • Ne morem več videti tega trikotnika (čas, stroški, kvaliteta). Kar alergična postanem.
  • Scrum postaja mainstream.
  • Scrum kot metodologija odpira zelo veliko vprašanj in daje zelo malo odgovorov.
  • Dolga leta sem delala po PMBOK, zdaj pa imam velik rešpekt do ostalih, ki delajo v scrumu.
  • Ni PMBOK passe. Waterfall je passe.
  • Kaj se bo zgodilo s tradicionalnimi projektnimi vodji, ko bo vse agilno: Naj prevzamejo vlogo scrum master-ja, ali pa naj oddidejo.
  • Ne bo se več reklo projektni vodja ampak scrum master. 
  • Za prevode scrum izrazov v slovenščino še ni konsenza. Zato uporabljamo zaenkrat originalne angleške izraze.
  • Popolnoma irelevantno je, kako se mu reče. Važno, da gajbo poriva naprej.
  • Projekt lahko pelje nekdo, ki ima zvezo s temeljno tehnologijo. Sicer je čisto navaden po*ran administrator.
  • CityPark je bil zgrajen po scrumu. In je uspešen projekt.
  • Ljudje so temeljna tehnologija scruma.
  • Scrum master pri izvajalcu in product owner pri naročniku sta vedno v konfliktu. Jaz pa kot projektni vodja delujem kot interface med obema. Rešitelj, mediator. 
  • Potem pa scruma niste dobro vpeljali.
  • Pri tradicionalnem načinu dela sem zaznala veliko ovir. Pritiski kupcev in KAM-ov, ki od projektov želijo hitre rezultate... zato sem se vprašala, kaj narediti, da ne bi šli po pravilih. Da bi šlo hitreje... Poglejmo scrum!
  • Kako se z naročnikom dogovoriti za agilni način dela je največje vprašanje. Problem je pravna služba, ki za scrum projekte noče narediti pogodbe.
  • A v pogodbo zapišete: v tem času in s tem denarjem naredite kolikor lahko? ... če pa ne boš toliko naredil, pa tudi OK?
  • Obstajata dva pogoja za scrum: 1. da naročnik že od prej pozna scrum in 2. da visoko zaupa izvajalcu.
  • Kje v scrumu je sponzor projekta?
  • Sponzor odpira denarnico. Je na strani naročnika. Je prejemnik dodane vrednosti projekta.
  • Glavna točka vodenja projektov je kupovanje miru pri naročniku, da ima naročnik potrpljenje in se lahko v miru kaj naredi.
  • Ja zaboga! Če prej niste tega počeli, potem nikoli niste bili projektni vodje.

Ta klene so od mag. Andreja Česna, PMP. Nekaj ostalih pa je dobesedno citiranih in mogoče nimajo veliko smisla, a so bile zadosti prepričljivo izgovorjene, da so ohranile čast njihovim avtorjem. 

Za obrazložitev razlik med tradicionalnim načinom (waterfall - za razvoj programske opreme) in scrumom smo od @TilenTravnik slišali tudi popularno analogijo s pripravo torte (vir slike):

  • po tradicionalnih pristopih bi torto pripravili takole: prvi oblat, smetana, drugi oblat, sadje, tretji oblat, čokolada, svečke.
  • po agilnih pa bi torto sestavili po kosih.
Potem pa je med PMIjevci in Skramovci nastopila ljubezen. Da tudi PMBOK ponuja veliko tega (rollwaveplanning, tailoring). In da smo vsi OK. Našli so se. Kar je bilo lepo videti. Med odmorom. S prigrizki. Staro in mlado v slogi, simbiozi.

Dojel sem... namizni računalniki, pa če prav prenosniki, so in bodo še naprej uporabni. Za nekatere stvari pa bomo veliko raje prižgali iPad.




Moj prispevek v knjigo podpornikov Agilnega manifesta:


What PMBOK is not saying the Agile manifesto is putting it into <h1>



O scrumu ste lahko že brali:

četrtek, 18. avgust 2011

Projektni deležnik ali projektni upnik? Agilni start-up mix

Se spomnite, ko sem v prejšnji objavi o Google krogih govoril o vplivnih ljudeh in interesnih skupinah okoli posameznega projekta?

Kolikor je bilo še okusno sem uporabljal besedo "projektni upniki". In namesto uradnega prevoda za "project stakeholders" namerno promoviral svojo verzijo. Standardom navkljub.

Po emailu, pa tudi twitterju, sem zatorej zelo kmalu po objavi prejel nekaj opozoril o pravilnem prevajanju "project stakeholders".


Moj odgovor: nisem prevajal besede, ampak njen pomen.


Zakaj "projektni upniki"?

Že dolgo razmišljam, kako kvalitetno je lahko vodenje nekega managerja, če ima okoli sebe stakeholderje tipa A ali pa stakeholderje tipa B.


A ... imajo upanje v projekt
B ... imajo delež v projektu

Kvaliteta njegovega vodenja bo namreč vedno z dobrim ozvočenjem odgovarjala na vprašanje: kako uspešen bo projekt? Vsaj takšne so moje izkušnje.


Moj namen je torej izpodbijati prevod deležnik in promovirati prevod upnik, ker:

  • ker gre za prevod z najmanjšim naporom: stake ~ delež. Hitro odkrijem za "stake" še eno alternativo: vložek. Ki veliko več pove kot delež. Ker je v resnici vedno vsak projekt investicija zase: nekdo je nekaj že ali še bo vanj investiral (vložil). Naj bo to denar, zaposlene, čas, energijo, stres, dobro voljo, podporo... In potem upa na hitro povrnitev investicije. Zahteva svoje nazaj in še nekaj zraven.
  • je projekt v svoji začetni in obenem najbolj ključni fazi (definicija projekta) samo nekaj idej in papirja. Nimamo česa rezati, razdeljevati in si prisvajati. Nobeden še ničesar ni deležen. Na začetku je zgolj upanje na dober izplen.
  • ne smemo pozabiti na konkurenco. Konkurenca »nima deleža« v projektu, vendar upa, da bodo naši projekti neuspešni. Je negativni upnik.
  • je projektni vodja ključna figura v projektu. Veliko lažje bo ekspeditiven, pozoren in premišljen, če se bo zavedal, da ga obkrožajo projektni upniki - vsak s svojim upanjem, motivacijo. Lažje bo razumel, da ni sam in da ni prepuščen samemu sebi - da je njegov projekt vključen v širše poslovanje. 
  • bo projektni vodja želel spoznati upnike svojega projekta, o deležnikih se bo samo seznanil. Z upniki bo navezal osebni stik, poizvedel bo o možnih tveganjih, dodatnih priložnostih in posebnostih svojega projekta. Tudi če se sami ne bodo, jih bo on vključeval v projekt. Z več komunikacije bo  verjetno pridobil večjo podporo projektu.

Hočete še?

V poslovni terminologiji se pojavlja tudi izraz projektni vplivniki. Kar je strašljivo! To so znane ali neznane osebe, ki lahko vplivajo na naš projekt. Ponavadi nepričakovano. Če se osredotočimo zgolj na njihovo vplivnost, ne bomo spoznali njihove iskrene motivacije v ozadju, t.j. njihovega upanja tekom projekta. Mogoče pa njihov nerazložljiv vpliv izhaja iz karizme, izkušenj, čarovniških urokov.

In pa udeleženci... projektni udeleženci. Kot nekakšni udeleženci neke proslave, ki samo opazujejo dogajanje in ga mogoče celo spremljajo. Radi vidijo ognjemet, gledajo na uro, občasno zaploskajo. Tudi o njih predavajo na poslovnih fakultetah kot o projektnih upnikih. Upajmo, da ne bodočim projektnim udeležencem!

Projektni upniki pa imajo lahko še vsaj dve nadgradnji:
  • projektni trepetalci
  • projektni zahtevniki

Trepetalci investirajo in trepetajo, ker so v projekt investirali svoja sredstva (za katera so odgovorni). So zraven, grizejo si ustnice za uspešnost svojih projektov. Ali neuspešnost drugih (konkurenca). Trepetalci so totalni pozitivci in celovito gledajo na ROI za katerega so odgovorni. In tudi dnevno, kar je včasih lahko celo moteče. Del odgovornosti za uspeh ali neuspeh prevzamejo nase.

Zahtevniki investirajo in zahtevajo. Dajo na razpolago svoja sredstva, znanje in prepustijo pot do cilja projektnemu vodji. Delajo svoj posel naprej in se pustijo vključevati v projekt. Ob mejnikih zahtevajo rezultate. Ti so mi celo še bolj všeč. Brez nervoze ali živčnosti. Predajo odgovornost projektnemu vodji.

Praksa

Vzporednice zgornjega razmišljanja najdem tudi v agilnih metodologijah vodenja projektov (npr. Scrum, Kanban) in pa v povsem realnih start-up situacijah med definiranjem platna poslovnega modela (canvas):
  • kdo nam lahko pomaga?
  • kako lahko pomaga?
  • kaj želi v zameno? in 
  • kdo nam lahko škodi?

Dogovorov, zakonov in pravil etike ne smemo kršiti. To je dejstvo.

Mislim pa, da prinašajo kršitve uradne strokovne terminologije lahko zgolj dobre stvari. Posebej v tako dinamični in kreativni dejavnosti, kot vodenje projektov je in v času generacije Y. S prilagojenim poimenovanjem pazimo na motivacijo, razumljivost nalog in dobro počutje ekipe in obenem doseganje norm ter rezultatov.


Sicer pa... Če nekomu posodite denar, postanete njegov upnik. Kako močno pa si želite postati njegov deležnik?

ponedeljek, 25. julij 2011

Projektni upniki in Google krogi

Ste že uporabnik nove pridobitve na spletu - družabnega omrežja Google Plus?

Mogoče boste tudi vi pomislili na pojem "projektna komunikacija", medtem ko boste svoje prijatelje, znance in neznance razporejali v različne kroge. Google Plus jih imenuje "circles", ljudi pa lahko razporejate po kriterijih, ki si jih sami določite. Takole izgleda ena od bolj pragmatičnih razdelitev:



Če želi svojemu projektu uspeh, mora za učinkovito vodenje nekaj podobnega narediti tudi projektni manager:
  1. ugotoviti, kdo so upniki njegovega projekta
  2. jih segmentirati v skupine
  3. ugotoviti dodatna imena, ki jih še lahko doda v skupine (ugotavljanje upnikov je nenehen proces!)
  4. definirati vpliv posamezne skupine upnikov na njegov projekt
  5. definirati cilje, ki jih želi doseči s pomočjo posamezne skupine
  6. definirati celovit plan komunikacije z upniki projekta
  7. dosledno izvajati plan komunikacije in ga dopolnjevati (pojdi na točko 1)
V Google Plus jeziku bi se torej moralo projektnemu managerju pred očmi narisati naslednje:



Konkretno seveda odvisno od posameznega primera. A če vodja tega (od 1 do 6) ne počne, bo njegovo vodenje pomanjkljivo. Na sestanke bo vabil preveč ali premalo ljudi. O trenutnem stanju projekta ne bo vedel dosti. Poznal bo zgolj nekaj tveganj, ki lahko ogrozijo njegov projekt. Ne bo znal povezovati različnih pričakovanj. Naiven bo, nekateri pa ga bodo v pogovoru ob avtomatu za kavo (brez njegove prisotnosti) označili za amaterja.

Ne bo leader. To pa so že strahovi slehernega vodje in rumeni alarm neuspešnosti projekta.

Še slovarček za slovnično občutljivejše in terminološko ambicioznejše:
  • Google krogi - Google Plus Circles
  • Projektni upniki - deležniki projekta, angl. "project stakeholders"

četrtek, 14. julij 2011

Projekti kot evolucija energije

Naučil sem se, da je proces vsakega uspešnega projekta tole: 

  1. analiziraj problem, ki te (vas) muči, potrebo, idejo ["as is"]
  2. definiraj in uskladi cilj (rešitev problema ali višina ambicije) ["to be"]
  3. potrdi cilj in vire potrebne za dosego (projekt) cilja [kaj smo pripravljeni žrtvovati?]
  4. definiraj strategijo in planiraj projekt [kako z omejitvami do cilja? vključi ljudi nujno]
  5. usmerjaj, kontroliraj, motiviraj strokovnjake na projektu, da delujejo kot ekipa v smeri cilja ["just being there is 80% of success", bodi tudi vodja]
  6. potrdi rezultate projekta [preveri, izmeri, okusi, premeri]
  7. začni uporabljati [rojstvo v novo življenje]
  8. transformacija iz "as-is" v "to-be" [končno!]
  9. meri, dopolnjuj, pospešuj, poizveduj, motiviraj [tokrat z operativno ekipo, naročnikom]
  10. monetiziraj (če so bili cilji denarni) ali uživaj (nedenarni cilji) [zunanji opazovalci bodo rekli: tudi čudeži se dogajajo]
  11. pojdi nazaj na 1 or die

ponedeljek, 27. junij 2011

PROJEKTNI OBRAZCI: Pravila projektnega dela

Nujno za organizacije, kjer so zaposleni poleg svojega rednega dela imenovani tudi kot izvajalci projektnih aktivnosti. 

Obrazec naj bo prilagojen posameznemu podjetju/organizacij, saj ima vsako delovno okolje nekatere svoje posebnosti, lastne vrednote in prioritete. Najbolje pa je, če pobudo za njegov nastanek izrazi in realizira sam generalni direktor. Če je za - pozabite na ta template, naj začne s praznim listom!

V podpis se izroči članom projektne ekipe - sočasno z njihovim imenovanjem na projekt. Kasneje bo za miritev razburjenih duš prepozno - po nepotrebnem pa bodo nastali t.i. stroški internega konflikta. Torej stroški, ki se merijo v denarju, času, kvaliteti, počutju.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Pravila projektnega dela.doc

Ali obstajajo kazni za kršitelje pravil projektnega dela? Seveda so obvezne! V svoji praksi sem videl ali predlagal :) že naslednja kaznovanja:
  • 5 EUR v skupni sklad sodelavcev
  • zapoj pesmico
  • povej vic
  • plačaj pivo
  • plačaj malico
  • naslednjič prinesi piškote
  • izpolni uslugo skupini

Najlepše ob vsem tem pa je, da se na ta način člani projekta medsebojno kontrolirajo in korigirajo. Kdo potem še potrebuje policijo?

Enostaven obrazec, katerega odsotnost lahko botruje projektnim neuspehom in celo neuspehom uvajanja projektnega dela v podjetja. Pomaga pri zagotavljanju "alignment-a" človeškega faktorja.

petek, 13. maj 2011

PROJEKTNI OBRAZCI: Register tveganj - "varovalke" vašega projekta

Register tveganj je še eden od navidez birokratskih obrazcev, ki pa odpira dušo in oči, ko mora skupina razmišljati o stabilnosti svojega projekta. Ključ do uspeha ni izdelava obrazca, ampak njegova redna uporaba, ki odpira za projekt »zdravilna« vprašanja.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Register Tveganj.doc


PS: register tveganj po potrebi poimenujem tudi »seznam odprtih vprašanj«. Se celo bolje prime v praksi.

petek, 06. maj 2011

PROJEKTNI OBRAZCI: Zahtevek za spremembo

Spremembe so edina stalnica na projektih. Dogajajo se zaradi zunanjih dejavnikov (prilagajanje) ter nepredvidenih odkritij znotraj projektov. Zahtevek za spremembo je formalni medij njihove odobritve.

Projektni obrazec se nahaja tukaj:  
Zahtevek za spremembo.doc

 Opozorilo za uporabo: zahteva za spremembo predstavlja le del procesa obvladovanja sprememb, ki mora biti predhodno vpeljan v projektno vodenje vašega poslovanja. 

Obrazec je možno prilagoditi: za vaš projekt, vašo organizacijo ter agilni način vodenja projektov.

četrtek, 28. april 2011

PROJEKTNI OBRAZCI: Kick-off sestanek

Kot prvega v seriji projektnih obrazcev, ki bodo vodjem in organizacijam pomagali k višji učinkovitosti njihovih projektov, predstavljam predlogo za pripravo predstavitve za Kick-off sestanek.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Kick-off sestanek

Vsak teden pričakujte objavo novega projektnega obrazca, ki bo povzemal standarde projektnega vodenja in upošteval specifike slovenskega okolja. Zbirka obrazcev se bo istočasno dograjevala tudi na portalu ProjektnoVodenje.com.

torek, 19. april 2011

Polaganje zlatih ploščic

Predstavljajte si, da prenavljate kopalnico. Nekaj ustreznih kandidatov najdete v rumenih straneh, nekaj vam jih predlagajo sodelavci - in pokličete vseh devet. Po dveh popoldnevih investiranih v izbiro najbolj ustreznega (cenovno in časovno) se odločite za mojstra, ki pride lahko že čez sedem dni.

Z belim kombijem se pripeljejo trije, raztovorijo orodje in material ter se takoj spravijo k delu. Tako vneto delajo, da niti ne pomislite, da bi jih kakorkoli nadzirali in korigirali. Sicer pa je vaš sogovornik kar glavni mojster, ki vas redno obvešča o napredku in določenih manjših spremembah, ki so se šele zdaj izkazale kot potrebne - zdijo se vam smiselne zato se z njimi strinjate. Kot ste tudi pričakovali so se dela zavlekla še za nekaj dni več kot je bilo rečeno v prvem telefonskem pogovoru. "Ampak to so pač mojstri!" ste tolerantni, "naj opravijo svoje kvalitetno". Zadnji dan vam glavni mojster sporoči, da so končali in vam razkaže narejeno. Med drugim vam pove, da je nekaj položenih ploščic iz čistega zlata.

Pa saj ste vedeli, da gre za pravljico - že po uporabi pravljičnih števil v njej...

Projektna praksa


Pri rokodelskih storitvah se ne bo zgodilo, da bi vam kaj šenkali ali brezplačno naredili več ali bolje, kot ste naročili. Zelo hitro bo govora o doplačilu.

Pri projektih, kot jih jaz poznam (ekipne intelektualne storitve), pa je to vedno velika skušnjava  ljudi znotraj projektne ekipe. Včasih gre za željo po kreativnosti. Spet drugič za veliko empatijo do naročnikovega primera z mislijo "kaj mu lahko še dobrega naredimo?". Ali pa se tekom projekta odkrije, da v pogodbi nekaj manjka (smo že v startu pozabili prodati, a brez tega ne moremo končati projekta), pa je treba sedaj to izvesti potihem in zastonj.


Spomnim se, da smo na bančnem projektu najeli dva svetovalca iz Amerike - za delavnico v času od ponedeljka do srede. Eden od njiju je ostal do petka popoldan - "kot znak dobre volje" so se ponudili njegovi nadrejeni. Drug primer je bil, ko sem nekega popoldneva pred odhodom domov stopil do programerja, ki se je še vedno ukvarjal s programiranjem za naročnika iz maloprodaje. Razložil mi je, da bo zaradi boljše uporabniške izkušnje namesto navadnega osveževanja spletnih strani uvedel jQuery tehnologijo, s katero bo lahko spletna trgovina obiskovalcem bolj elegantno predstavila ponudbo.

Polaganje zlatih ploščic je za posel škodljivo!

Na projektu smo izvedli nekaj več (ekstra) v dobrobit naročnika in s tem dodatno porabljali čas in interne resurse ter sebi povzročali dodatne stroške. Škoda se izraža v naslednjih oblikah:

  • polaganje zlatih ploščic vedno zmanjšuje RVC (profit, razlika med prodajno in interno ceno)
  • naročnik dodatnih rezultatov (funkcionalnosti) sploh ne potrebuje in jih ne bo uporabljal (npr. zelenjavnemu meniju pripada danes tudi 5 čevapov, ki jih pa pravi vegetarijanci ne bodo vzeli) - ne vpliva na naročnikovo zadovoljstvo
  • naročnik dodatnih funkcionalnosti noče (npr. nekateri ljudje v stanovanju ne želijo imeti klimatske naprave),  - vpliva na naročnikovo nezadovoljstvo
  • dodatni rezultati so tudi predmet garancijskega roka, še zlasti, če vplivajo na kvaliteto delovanja projektnega izdelka
  • pričakuje se, da je dodatne brezplačne rezultate potrebno tudi brezplačno vzdrževati 
Pokojna svetovno znana projektna strokovnjakinja Rita Mulcahy je o goldplating-u (t.i. pozlačevanju projektnih rezultatov) dejala: 

Glede na to, da je uspešnih zgolj 26% projektov, naj projektni vodje raje usmerijo moči v doseganje tistega, kar je bilo naročeno!

Polaganje zlatih ploščic je za posel koristno!

  • želimo referenco - pokazati prihodnjim potencialnim naročnikom, kaj tudi znamo, in kje to že obstaja
  • poglobiti partnerstvo z naročinkom
  • popravljanje nerazumevanja naročnikovih potreb oz. slabo zapisanih projektnih zahtev, kar bi vodilo do neuspeha (pomembnost poslovne analitike!)
  • .. in seveda ne potihem! Vedno v transparentnem dogovoru z naročnikom.In z njegovim zavedanjem.

Projektni vodja je cetralna figura polaganja zlatih ploščic, ki mora predvsem obvladovti spremembe na projektu. Ali bo to dovolil ali preprečil, mora biti odvisno od njegove komunikacijske dejavnosti med svojim zaposlovalcem in naročnikom. Poskrbeti mora za usklajenost med stališči projekta (ne zamujati, ne povzročati dodatnih stroškov, dobiti primopredajni podpis) in strategijo, ki jo ima njegovo podjetje pri naročniku kot ključni stranki.

ponedeljek, 28. marec 2011

Manjši projekti

... ali drugače povedano: projekti, kjer se lahko trije, štirje izvajalci za eno mizo sami zmenijo vse.  Ne potrebujejo nobene dokumentacije, nobenih planov, nič sestankov, nobene metodologije ali standardov. Sami se bodo o vsem dogovarjali sproti. Nekateri si bodo (-ste) hitro oddahnili: Huh, kakšno olajšanje - dajmo tudi mi imeti takšne projekte!

Pa takšni projekti obstajajo? ... in ali so to resnično projekti (glej definicijo projekta)? Kako pravočasni so lahko? Zanima me tudi, ali bodo ti trije mojstri čez 2 tedna še vedno složni glede vsebine izza mize, ko so prvič sedeli skupaj. Tudi v detajlih? Brez dvoma o njihovi delovni zagnanosti: kako bodo medsebojno koordinirali aktivnosti, ali bodo sploh komunicirali? Kaj pa če imajo poleg tega projekta še redne službene obveznosti in ostale projekte? Upam, da vam je že jasno, kaj želim povedati...


Projekt Povejmo.si

Povezava do portala Povejmo.si
Udeležen sem bil v projektu razvoja portala povejmo.si, ki je tipičen takšen projekt - manjši. Povrh pa tudi nima zahtevnega zunanjega naročnika in deluje povsem na prostovoljstvu - kar v praksi pomeni veliko skušnjavo po neorganiziranosti, ležernosti in zanašanju na entropijo. Kljub temu nam je uspelo vnesti zdravo mero projektnega vodenja, ki pazi na minimalno dokumentacijo, smiselno obvladovanje tveganj in preudarno komunikacijo. Nekaj tega, kar sem projektu osebno doprinesel in se od njega tudi dodatno naučil, vam bom v nadaljevanju predstavil kot inspiracijo za vaše manjše projekte. Torej ne nujno IT-jevske.

Vodenje manjših projektov

Kriterij, da je nek projekt manjši, je odvisen od konsenza znotraj vsake organizacije. Nekje je meja določena kvantitativno (npr. 30 človek/dni), drugje časovno (trajanje 3 mesece) ali pa kadrovsko (do 6 projektnih članov), pomembno pa je le, da klasifikacija temelji na ključnih posebnostih organizacije. Številčno je manjših projektov ponavadi cca. 5-krat več kot velikih. In razmerje se še povečuje. 

Izpostavljam torej nekaj uporabnih napotkov iz primera povejmo.si, ki karseda elegantno poenostavljajo vodenje slehernega manjšega projekta:

  1. obseg projekta - KAJ sledi po možnosti iz pred-projektne dokumentacije (ponudba, pogodba) ali pa je to pomembno začetno vprašanje, na katerega mora manjši projekt še odgovoriti (nastanejo funkcijske specifikacije, VDP, ...). Ker ljudje (izvajalci) na manjših projektih ponavadi dokumentaciji niso naklonjeni in se (zelo pomembnega!) dokumenta z definiranim obsegom projekta ne bodo dnevno posluževali, je najbolj optimalno, da KAJ narišemo v sliko oz. shemo. Nastane WBS, ki razčleni cilj projekta navzdol do povsem konkretnih potrebnih rezultatov in razgrne vse pod-izdelke projekta.
  2. terminski plan - KDAJ. Projekt povejmo.si ni imel tipičnega operativnega terminskega plana, pač pa je tudi to vlogo prevzela WBS, ki smo ji dodali časovne označbe (KAJ do KDAJ, skupaj z KDO in opombami). Sicer pa se terminski plan lahko izdela in vodi v gantogramu ali pa se ga tabelarno definira kot akcijski načrt. MS Project za manjše projekte že od nekdaj ni bil najbolj praktično orodje - verjetno zato, ker projektni vodja tu ni profesionalec (dediciran), pač pa primarno eden od izvajalcev.
  3. vodenje projekta - KAKO. Pri manjših projektih pride v poštev predvsem agilno vodenje projektov - ki temelji na odnosu, komunikaciji in prilagodljivosti. Projekt povejmo.si si je za osnovo vzel SCRUM agilno metodologijo z eno- ali dvo- tedenskimi šprinti. Kot backlog je priročno služila že izdelana WBS.Vsakemu elementu WBS je bilo možno dodati tudi status in označbo tveganja, s čimer je WBS implicitno postala tudi register tveganj. Določeni odgovori (akcije) na tveganja pa so postali dodatni delovni paketi znotraj WBS.
  4. vloge - KDO. Za majhne projekte je vedno značilno prekrivanje vlog - en član bo nosilec več različnih odgovornosti. Npr: projektni vodja bo tudi poslovni analitik, poslovni analitik bo tudi tester... Sam sem tako v I. fazi projekta (razvoj, postavitev), ki je sedaj za nami, prevzel funkcijo konzultanta dobrih projektnih praks, projektnega vodje in izvajalca (programerja v WordPress, PHP, CSS, mySQL in jQuery). Že pri pridobivanju projektne ekipe je potrebno vedeti za kakšno vrsto dela bomo koga potrebovali in ga z njegovim prihodom tudi ustoličili. Aktivnosti z odgovornostmi bodo podrobno definirane v WBS, vloge pa (krovno za celoten projekt) v RICH matriki (Responsible, Informed, Consulted, Helping). RICH matrika je inovativen derivat RACI matrike, ki je nastal tekom projekta povejmo.si, in pomeni prilagojeno RACI matriko za agilne projekte v flat organizaciji. Medtem ko RACI temelji na hierarhični organizaciji projekta in je večinoma primerna za večja korporativna okolja in kompleksne projekte (npr. razlikuje med "odgovoren" in "zadolžen"). Uporaba RICH matrike pa dokazano spodbuja tovarištvo in proaktivnost med člani projektne ekipe.
  5. dokumentacija (zapisi) je bila minimizirana na malo (a s tem toliko bolj pomembnih) dokumentov. Dokumenti morajo biti interno dostopni z možnostjo večuporabniškega dopolnjevanja. Sestanki in posledično njihovi zapisniki naj bodo kratki in naj jasno opredeljujejo odgovornosti (s časovnimi roki) posameznih članov ekipe.

Navedeni način je deloval optimalno na projektu izgradnje portala povejmo.si. Ocenjujem, da bi na zelo podoben način uspešno uzakonili tudi izvedbo manjših projektov v profitnih in neprofitnih organizacijah, kjer je "projektni vodja" zgolj začasna odgovornost zaposlenega.

četrtek, 24. februar 2011

7 pregovorov za boljši management

Opažam, da zmorejo nekateri svetovni jeziki v eni frazi ali pregovoru povedati toliko, da bi za prevod v slovenščino potrebovali dolgo obrazložitev. Pa ne mislim, da je slovenski jezik slabši od drugih - gre za prvine "velikih" jezikov, več-desetmilijonskih nacij, ki imajo daljšo in bogatejšo zgodovino družbe, podjetništva, gospodarjenja - ter večjo frekvenco realizacije različnih poslovnih in medosebnih situacij... in temu sledeča specifična spoznanja, embalirana v pregovore. Moj namen je, da z zgolj sedmimi najdenimi pregovori prikažem stanje duha (naravnanost), ki je mnogim položeno že v zibelko:

  1. Dobra priprava je pol bitke. Koliko je za nas pomembna faza "postavljanja koncepta" projektnih rezultatov? Koliko truda namenimo pripravi projektnega plana? Še preden položimo prvo opeko.

  2. Lenuh začne delati proti koncu dneva. Odlašati do zadnje minute in potem ljudem nujno naročiti naj pridejo delati še v soboto in nedeljo ponavadi ne obrodi kvalitetnih in pravočasnih rezultatov.

  3. Slab namen potrebuje veliko besed. Nemci naj bi s tem pregovorom zaznali, da s sporočilom "v več besedah" nekaj ni v redu. Argumenti pa lahko govorijo sami zase.

  4. Spremeniti in izboljšati sta dve različni stvari. Odgovor: kontrolirano obvladovanje sprememb (change management). Ali sprejeti vsako zahtevo za spremembo projekta, ali sprejeti samo tiste, ki bodo projektu koristile in bodo povzročile znosne posledice na ostale projektne deležnike.

  5. Bog daje orehe, a jih ne stre. Tipičen pregovor, ki opozarja na moč vplivanja na lastno usodo - in na usodo poslovnih rezultatov.

  6. Mačka z rokavicami ne ujame nobene miši. Koliko (projektnih) vodij poznate, ki ne vedo natančno, kaj se ZDAJ (v tem trenutku) dogaja s projektom? Projekta se ne vodi z daljinskim upravljalcem. In ne v "avtopilot" načinu.

  7. Prepričljivost ni dokaz. Že pregovorno se med prodajo in izvedbo krešejo iskre. Bistvo prodaje je velikokrat "KAKO povem" in ne "KAJ povem", medtem ko od izvedbe štejejo le realni rezultati. Rezultati, s katerimi si končni uporabnik lahko pomaga, ali pa jih pomakne vzdolž mize v koš - lepim besedam navkljub.
Vsak pri sebi se lahko nekaj pomembnega nauči od modrosti iz tujih vetrov.

Se je koga dotaknilo?

sreda, 12. januar 2011

Razvoj podjetja in projektni način [PowerPoint predstavitev]

Še v 2010 sem bralcem bloga, ki so prijavljeni na prejemanje novosti Projektnega bloga (desno zgoraj vpišete svoj e-mail), po elektronski pošti poslal gradivo z delavnice na temo razvoja podjetja in kako je pri tem v pomoč projektni način. Delavnica je bila predvsem kompetenčna (strokovna rast posameznikov, mehke veščine) zato je nekaj slideov tudi z vajami.

Predstavitev najdete sedaj tukaj: Projektno vodenje frelih

torek, 04. januar 2011

5 resnic o obvladovanju tveganj na projektih

Obvladovanje tveganj je proces projektnega vodenja, ki ima po mojem mnenju na uspeh projekta največji vpliv. Izpostavljam svojih 5 ugotovitev.
  1. Če ne obvladujemo tveganj, se bo uresničila kombinacija naših največjih strahov.
    (diagnoza: zaskrbljenost)

  2. Če ne obvladujemo tveganj, pa nas to ne skrbi, odpiramo pot negativnim presenečenjem.
    (diagnoza: sanjač→žrtev)

  3. Če obvladujemo tveganja, bomo tudi naleteli na probleme, ki jih bomo obvladali z rešitvenimi strategijami.
    (diagnoza: MacGyver)

  4. Če obvladujemo tveganja, bomo nekaterim problemom zavedno dopustili, da se uresničijo.
    (diagnoza: trese se gora, analizirali smo, da se bo rodila miš)

  5. Če obvladujemo tveganja, bomo kot projektni vodja tudi v krizni situaciji imeli zaveznike pri vodstvu.
    (diagnoza: proaktivna predvidljivost)
Dobri projektni vodje se od povprečnih (in slabih) ločijo po tem, da so v svojo prakso vnesli uspešen način obvladovanja tveganj na projektih, za katere so odgovorni. Način, ki jim zmanjšuje stres in povečuje učinkovitost. Način, ki jih vsako jutro motivira, da gredo z nasmeškom na delo. To je njihova (dodana) vrednost.




Tudi ti delaš na projektih? Imaš podobne izkušnje? Pridruži se nam:

Preverite tudi ProjektnoVodenje.com - Zemljevid projektnega vodenja, ki širši poslovodni sferi poenostavlja razumevanje pojma in pomembnosti "projektnega vodenja" za uspeh poslovanja podjetij in ne-tržnih organizacij.

Projektni blog je avtorsko delo.

Uporaba in vsako razmnoževanje (razen kratkih citatov z navedbo vira in avtorja) je brez izrecnega dovoljenja avtorja prepovedano.