Projektni deležnik ali projektni upnik? Agilni start-up mix

Se spomnite, ko sem v prejšnji objavi o Google krogih govoril o vplivnih ljudeh in interesnih skupinah okoli posameznega projekta?

Kolikor je bilo še okusno sem uporabljal besedo "projektni upniki". In namesto uradnega prevoda za "project stakeholders" namerno promoviral svojo verzijo. Standardom navkljub.

Po emailu, pa tudi twitterju, sem zatorej zelo kmalu po objavi prejel nekaj opozoril o pravilnem prevajanju "project stakeholders".


Moj odgovor: nisem prevajal besede, ampak njen pomen.

Zakaj "projektni upniki"?

Že dolgo razmišljam, kako kvalitetno je lahko vodenje nekega managerja, če ima okoli sebe stakeholderje tipa A ali pa stakeholderje tipa B.


A ... imajo upanje v projekt
B ... imajo delež v projektu

Kvaliteta njegovega vodenja bo namreč vedno z dobrim ozvočenjem odgovarjala na vprašanje: kako uspešen bo projekt? Vsaj takšne so moje izkušnje.


Moj namen je torej izpodbijati prevod deležnik in promovirati prevod upnik, ker:

• ker gre za prevod z najmanjšim naporom: stake ~ delež. Hitro odkrijem za "stake" še eno alternativo: vložek. Ki veliko več pove kot delež. Ker je v resnici vedno vsak projekt investicija zase: nekdo je nekaj že ali še bo vanj investiral (vložil). Naj bo to denar, zaposlene, čas, energijo, stres, dobro voljo, podporo... In potem upa na hitro povrnitev investicije. Zahteva svoje nazaj in še nekaj zraven.
• je projekt v svoji začetni in obenem najbolj ključni fazi (definicija projekta) samo nekaj idej in papirja. Nimamo česa rezati, razdeljevati in si prisvajati. Nobeden še ničesar ni deležen. Na začetku je zgolj upanje na dober izplen.
• ne smemo pozabiti na konkurenco. Konkurenca »nima deleža« v projektu, vendar upa, da bodo naši projekti neuspešni. Je negativni upnik.
• je projektni vodja ključna figura v projektu. Veliko lažje bo ekspeditiven, pozoren in premišljen, če se bo zavedal, da ga obkrožajo projektni upniki - vsak s svojim upanjem, motivacijo. Lažje bo razumel, da ni sam in da ni prepuščen samemu sebi - da je njegov projekt vključen v širše poslovanje. 
• bo projektni vodja želel spoznati upnike svojega projekta, o deležnikih se bo samo seznanil. Z upniki bo navezal osebni stik, poizvedel bo o možnih tveganjih, dodatnih priložnostih in posebnostih svojega projekta. Tudi če se sami ne bodo, jih bo on vključeval v projekt. Z več komunikacije bo  verjetno pridobil večjo podporo projektu.

Hočete še?

V poslovni terminologiji se pojavlja tudi izraz projektni vplivniki. Kar je strašljivo! To so znane ali neznane osebe, ki lahko vplivajo na naš projekt. Ponavadi nepričakovano. Če se osredotočimo zgolj na njihovo vplivnost, ne bomo spoznali njihove iskrene motivacije v ozadju, t.j. njihovega upanja tekom projekta. Mogoče pa njihov nerazložljiv vpliv izhaja iz karizme, izkušenj, čarovniških urokov.

In pa udeleženci... projektni udeleženci. Kot nekakšni udeleženci neke proslave, ki samo opazujejo dogajanje in ga mogoče celo spremljajo. Radi vidijo ognjemet, gledajo na uro, občasno zaploskajo. Tudi o njih predavajo na poslovnih fakultetah kot o projektnih upnikih. Upajmo, da ne bodočim projektnim udeležencem!

Projektni upniki pa imajo lahko še vsaj dve nadgradnji:

• projektni trepetalci
• projektni zahtevniki

Trepetalci investirajo in trepetajo, ker so v projekt investirali svoja sredstva (za katera so odgovorni). So zraven, grizejo si ustnice za uspešnost svojih projektov. Ali neuspešnost drugih (konkurenca). Trepetalci so totalni pozitivci in celovito gledajo na ROI za katerega so odgovorni. In tudi dnevno, kar je včasih lahko celo moteče. Del odgovornosti za uspeh ali neuspeh prevzamejo nase.

Zahtevniki investirajo in zahtevajo. Dajo na razpolago svoja sredstva, znanje in prepustijo pot do cilja projektnemu vodji. Delajo svoj posel naprej in se pustijo vključevati v projekt. Ob mejnikih zahtevajo rezultate. Ti so mi celo še bolj všeč. Brez nervoze ali živčnosti. Predajo odgovornost projektnemu vodji.

Praksa

Vzporednice zgornjega razmišljanja najdem tudi v agilnih metodologijah vodenja projektov (npr. Scrum, Kanban) in pa v povsem realnih start-up situacijah med definiranjem platna poslovnega modela (canvas):

• kdo nam lahko pomaga?
• kako lahko pomaga?
• kaj želi v zameno? in 
• kdo nam lahko škodi?

Dogovorov, zakonov in pravil etike ne smemo kršiti. To je dejstvo.

Mislim pa, da prinašajo kršitve uradne strokovne terminologije lahko zgolj dobre stvari. Posebej v tako dinamični in kreativni dejavnosti, kot vodenje projektov je in v času generacije Y. S prilagojenim poimenovanjem pazimo na motivacijo, razumljivost nalog in dobro počutje ekipe in obenem doseganje norm ter rezultatov.


Sicer pa... Če nekomu posodite denar, postanete njegov upnik. Kako močno pa si želite postati njegov deležnik?

Projektni upniki in Google krogi

Ste že uporabnik nove pridobitve na spletu - družabnega omrežja Google Plus?

Mogoče boste tudi vi pomislili na pojem "projektna komunikacija", medtem ko boste svoje prijatelje, znance in neznance razporejali v različne kroge. Google Plus jih imenuje "circles", ljudi pa lahko razporejate po kriterijih, ki si jih sami določite. Takole izgleda ena od bolj pragmatičnih razdelitev:

Če želi svojemu projektu uspeh, mora za učinkovito vodenje nekaj podobnega narediti tudi projektni manager:

1. ugotoviti, kdo so upniki njegovega projekta
2. jih segmentirati v skupine
3. ugotoviti dodatna imena, ki jih še lahko doda v skupine (ugotavljanje upnikov je nenehen proces!)
4. definirati vpliv posamezne skupine upnikov na njegov projekt
5. definirati cilje, ki jih želi doseči s pomočjo posamezne skupine
6. definirati celovit plan komunikacije z upniki projekta
7. dosledno izvajati plan komunikacije in ga dopolnjevati (pojdi na točko 1)

V Google Plus jeziku bi se torej moralo projektnemu managerju pred očmi narisati naslednje:

Konkretno seveda odvisno od posameznega primera. A če vodja tega (od 1 do 6) ne počne, bo njegovo vodenje pomanjkljivo. Na sestanke bo vabil preveč ali premalo ljudi. O trenutnem stanju projekta ne bo vedel dosti. Poznal bo zgolj nekaj tveganj, ki lahko ogrozijo njegov projekt. Ne bo znal povezovati različnih pričakovanj. Naiven bo, nekateri pa ga bodo v pogovoru ob avtomatu za kavo (brez njegove prisotnosti) označili za amaterja.

Ne bo leader. To pa so že strahovi slehernega vodje in rumeni alarm neuspešnosti projekta.

Še slovarček za slovnično občutljivejše in terminološko ambicioznejše:

• Google krogi - Google Plus Circles
• Projektni upniki - deležniki projekta, angl. "project stakeholders"

PROJEKTNI OBRAZCI: Pravila projektnega dela

Nujno za organizacije, kjer so zaposleni poleg svojega rednega dela imenovani tudi kot izvajalci projektnih aktivnosti. 

Obrazec naj bo prilagojen posameznemu podjetju/organizacij, saj ima vsako delovno okolje nekatere svoje posebnosti, lastne vrednote in prioritete. Najbolje pa je, če pobudo za njegov nastanek izrazi in realizira sam generalni direktor. Če je za - pozabite na ta template, naj začne s praznim listom!

V podpis se izroči članom projektne ekipe - sočasno z njihovim imenovanjem na projekt. Kasneje bo za miritev razburjenih duš prepozno - po nepotrebnem pa bodo nastali t.i. stroški internega konflikta. Torej stroški, ki se merijo v denarju, času, kvaliteti, počutju.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Pravila projektnega dela.doc

Ali obstajajo kazni za kršitelje pravil projektnega dela? Seveda so obvezne! V svoji praksi sem videl ali predlagal :) že naslednja kaznovanja:

• 5 EUR v skupni sklad sodelavcev
• zapoj pesmico
• povej vic
• plačaj pivo
• plačaj malico
• naslednjič prinesi piškote
• izpolni uslugo skupini

Najlepše ob vsem tem pa je, da se na ta način člani projekta medsebojno kontrolirajo in korigirajo. Kdo potem še potrebuje policijo?

Enostaven obrazec, katerega odsotnost lahko botruje projektnim neuspehom in celo neuspehom uvajanja projektnega dela v podjetja. Pomaga pri zagotavljanju "alignment-a" človeškega faktorja.

Razvoj podjetja in projektni način [PowerPoint predstavitev]

Še v 2010 sem bralcem bloga, ki so prijavljeni na prejemanje novosti Projektnega bloga (desno zgoraj vpišete svoj e-mail), po elektronski pošti poslal gradivo z delavnice na temo razvoja podjetja in kako je pri tem v pomoč projektni način. Delavnica je bila predvsem kompetenčna (strokovna rast posameznikov, mehke veščine) zato je nekaj slideov tudi z vajami.

Predstavitev najdete sedaj tukaj: Projektno vodenje frelih

5 magičnih nasvetov, kako s komunikacijo do boljšega odnosa s težavno stranko

Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.

Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.

Pes in mačka...

Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...

Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.

Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.

Nov projekt, stara stranka

Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.

Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?

Odnos, odnos.

Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.

Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".

Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:

1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.

2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.

3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.

4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.

5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.

Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost

... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.

Skrbnost vs. Zaskrbljenost

Se spomnite, kako ste se naučili plavati? Mene je pri treh letih stric pograbil z brisače in odnesel v morje. Še danes se preveč dobro spomnim, kako sem z dlanmi nemočno plezal po vodi, hlastal za zrakom in spil kakšen deci morske vode, medtem ko je on čakal na svoj zmagoslavni pedagoški čudež. Tistega poletja se nisem načil P od plavanja. Kasneje sem bil sicer vpisan v plavalno šolo in se postopoma le naučil plavati. Z 12 letimi sva bila v PK Ilirija z Mankočem celo v isti skupini.

P projektnega vodenja

V projektnem vodenju nikoli ni časa, da bi projektni vodja počasi in podrobno spoznal projekt - njegovo tehnologijo, sodelavce, dobavitelje, naročnika. In nikoli prej tudi ni bilo časa, da bi projektni vodja zares spoznal svojo vlogo - katera znanja potrebuje, katere veščine mu lahko koristijo, kompetence, ali da bi se bil projektno izobrazil. Tudi v okolju, kjer deluje, velikokrat nima pravega vzornika - mentorja. Kaj šele praktičnih navodil za vodenje projekta...

V praksi velja tisto prvo: "vržejo te v vodo in plavaj!". Vse kar ti dajo je odgovornost in načelno podporo vodstva. Kao.

A je kljub temu polno odgovoren - za neuspešnost projekta odgovarja s svojim ugledom, premestitvijo in manjšo plačo. Manjšo samozavestjo, okrnjeno samopodobo, tihim samo-kaznovanjem, negativnim notranjim glasom in podobnimi umotvori, ki jih še znajo ustvariti njegovi možgani. Še posebej slovenski!

Človekovi možgani so v (projektnem) vodenju verjetno najbolj zanimivo in obenem neznano področje. Ker med delovanjem možganov zaposlenih in denarnim tokov podjetja management ne vidi neposrednih povezav, so človekovi možgani tudi eno najbolj prezrtih (ignoriranih) področij. V pogojih pritiska in slovenskega okolja (!) pa delovanje možganov in s tem učinkovitost projektnega vodje lahko zapade v trajno neuspešnost.

Možgani se lahko igrajo z nami, mi pa lahko prav tako nanje vplivamo. Tudi organizacijsko.

Metode zdravljenja zaskrbljenosti

V praksi tako opažam dve skrajnosti vedenja projektnih managerjev: skrbne in zaskrbljene. Vsi so večinoma v istem položaju: voditi nemotivirane sodelavce k izjemnim rezultatom z neznanim končnim izzidom, in oboji imajo zase in za organizacijo dober namen "da bi projekt uspel".

Tukaj bom pokazal, kako zaskrbljene projektne vodje že na začetku pomirimo in jih usmerimo v skrbnost. Preobrazba zaposlenih od zaskrbljenosti do skrbnosti je odgovornost vodstva - ureditve sistema, koncepta organizacije! Verjamem, da je s tem verjetnost njihove uspešnosti veliko večja kot verjetnost, da majhen otrok zaplava, ko ga vržemo v vodo in hkrati ne postane "zaskrbljen".

1. Projektna metodologija - projekt pomeni enačbo z več neznankami, torej različnimi parametri, ki jih je potrebno medsebojno uravnovešati, ker so med seboj še kompleksno prepleteni. Delovni dan pa ima samo 8 ur. Metodologija bo projektnemu vodji usmeritev, kako korak za korakom doseči majhne zmage (vmesne rezultate) v korist projekta. Hkrati se bo bolje znal odločati med prioritetami projekta in dnevnimi padalci, ki motijo usmerjenost k pravim projektnim ciljem (fokus).
2. Dokumentiranje - posebej, ko so projektni vodje hkrati še inženirji ali vsebinci, imajo občutek, da materijo projekta obvladajo, in da so zaradi svojih izkušenj odgovorni projekt peljati tudi "brez oči". Nobeden tega od njih ne pričakuje in tudi ne, da vse podrobnosti nosijo v glavi. Ponoči bodo imeli moten spanec, ker ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
3. Planiranje - projekt brez plana je kot film brez scenarija. Vsak lahko počne kar hoče, vse je dovoljeno. V tem primeru projektni vodja ne bo znal pokazati smeri in energija bo šla v prazno. Pomembna lastnost projektnega plana je tudi, da gre za skupinski izdelek, s čimer izraža kolektivno predvidljivost in dogovorjenost dogodkov, ki sledijo. Bodi zaskrbljen projektni vodja, ki sam izdelaš plan!
4. Komuniciranje - projektnim vodjem, še posebej tistim zaskrbljenim, svetujem, da izkoristijo svoj mandat za neumna vprašanja. Naročnik bo za razbljinjanje zaskrbljenost imel vedno preproste odgovore.
5. Tveganja - ja: rešujmo probleme dokler so še majhni. Zelo pomembna je skupinska uporaba registra tveganj, ki mu jaz po domače rečem "seznam odprtih vprašanj". Pazite: stanje zaskrbljenosti vas bo vodilo do pometanja nekaterih tveganj (čakajočh problemov) pod preprogo, do popuščanja, kompromisov. Odvetnik pa se bo vedno boril za popolno nedolžnost tudi krivega klienta.

Zaskrbljenost ni (nujno) znak slabosti

1 kg skrbnosti in 5 g zaskrbljenosti

Zaskrbljenost lahko kot intuicija tudi koristi. Ne smemo se vehementno in pavšalno prenehati spraševati, kaj gre lahko narobe, na kaj še pozabljamo, ali je še možno izzvati znane argumente. Ko naredimo vse prav, si dovolimo tistih 5 gramov zaskrbljenosti, ki nas malce iztirijo iz orbite in omogočijo, da na stanje in prihodnost projekta pogledamo drugače. S tem preverimo sebe in oplementimo kvaliteto našega vodenja.

Rezidualna zaskrbljenost

Ko pometemo z nepotrebno zaskrbljenostjo kot destruktivnim stanjem duha, ostane t.i. "rezidualna zaskrbljenost", katere s skrbnostjo ne moremo odpraviti - naredili smo vse prave stvari, bili pozorni na vse, dali vse od sebe, a je izzid projekta tako rizičen, da smo še vedno zaskrbljeni. Rezidualna zaskrbljenost izhaja iz dejavnikov, na katere (preizkušeno in dokazano) ne moremo vplivati, in če je za projekt signifikatna (ima vpliv na stroške, čas, zadovoljstvo naročnika) je projektni vodja zadolžen, da jo predstavi in eksalira vodstvu. Po toči zvoniti bo prepozno.

Namig: naslednjič, ko nas bodo vrgli v vodo, se za trenutek nehajmo reševati, zraka nam ne bo tako hitro zmanjkalo in za trenutek premislimo, kaj lahko storimo. Mogoče je voda globoka samo en meter, ima na dnu ventil, ali pa se v njej nahaja rešilna vrv. Čeprav bodo možgani pritiskali na gumb z napisom "panika".

Projektno vodenje - zabavno?

Na Mojedelo.com obstaja članek, ki govori, da je "projektno vodenje zagotovljena zabava za vsakogar" (dobesedno). No, vsakdo, ki je že kdaj delal na projektu ali ga celo vodil, pa ve da je to hranjenje lačnega skozi šipo. Preberite si ga! Tukaj je. Napisan je kot lahkotno branje, z zvezdicami v očeh njegovega avtorja, medtem ko je skušal poenostaviti in približati (promovirati) projektno vodenje la(i)čnemu bralcu - in to je tudi razlog, da sem si premislil negativistično, grobo in destruktivno javno razvrednotiti vsak njegov stavek.

Pretiravam... Projektno vodenje je lahko v resnici zabavno - večinoma pomeni odmik od vsakdanjega šefa ter ponuja možnost spoznavanja ljudi iz drugih oddelkov, podjetij. Pomeni delo z novimi pravili in veliko bolj burno komunikacijo kot sicer. Vsakdo namreč, ki je že kdaj pogorel kot projektni vodja ve, da je slaba komunikacija tista, ki ga je pokopala... Komunikacija pa vedno obeta nekaj zabave.

Zabavnost projekta je odvisna od vsakega posameznika - več kot daš, več dobiš

Delo na projektu pomeni odkrivanje dejstva, da sem za poslovanje lahko koristen še kako drugače kot zgolj s svojim rednim prihajanjem v službo (delom, ki se ga lahko vsakdo priuči v nekaj mesecih¸ bodimo pošteni). Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko spoznam, da sem še vedno sposoben kreativnega razmišljanja, raziskovanja in konstruktivnega komuniciranja z dotedaj neznanimi sodelavci, ki me sprejmejo in cenijo moj prispevek. Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko bolje odkrijem svojo pravo vrednost. Streznimo se: v slovenski druži in predvsem organizacijah (službah) kronično primanjkuje pohval! In zaposleni večinoma ne surfajo na krilih svoje samozavesti, ampak bolj izgleda, kot da vsak dan hodijo na tlako.

Vsak je odgovoren za svoj občutek sreče

Projektni vodja; animator ali moderator?

Projektni vodja je zaposlen, da pripelje projekt do konca. Ker ponavadi nima hierarhične avtoritete, bo poiskal tudi kakšen izviren ljudem prijazen način, da jih motivira za aktivno sodelovanje na projektu. Sem spadajo zabavni vložki kot so neavtoritativen pristop, sproščeno vzdušje, pripovedovanje vicev za zamudnike sestankov (zabavana pravila teamskega dela) ali zaključna zabava. Če uporabim narekovaje, jih "podkupi na prijazen način", brez manipulacije in vsi se tega zavedajo.

Tudi če gre za projekt organiziranje zabave za več tisoč ljudi, bo projektni vodja tisti, ki se bo verjetno še najmanj zabaval. Videli ga bomo kako hodi naokoli s telefonom, koordinira in preverja izvedbo glede na plan, razmišlja, kaj gre lahko še narobe, in si prizadeva to preprečiti.

Namig: veliko zabave obetajo obetajo agilne metodologije projektnega vodenja, kjer delo poteka bolj kot košarkarska tekma.

Scrum v 8 minutah - VIDEO

Sive cone managementa, I. del

Teden dni nazaj sem vodil zanimivo interaktivno delavnico, ki se jo je udeležilo (presenetljivih) štirideset top in middle managerjev večjega slovenskega podjetja, z naslovom Sive cone managementa. S tem ciljam na izjemno pomembna področja, ki bi jih morali managerji obvladovati, pa se z njimi ne ukvarjajo. Delavnico so potrebovali za refresh, brainstorming, v iskanju inspiracije, kako funkcionirati sedaj, ko je veliko manj investicij in povpraševanja. Sedaj, ko telefoni v prodajnem oddelku ne zvonijo. Ko je okolje v krču ter so vsi v pričakovanju "kaj se bo zgodilo?!".

Za njimi je 15 let udobnega in produktivnega življenja. 15 let rasti - po svoji in zlasti po zaslugi zunanjega okolja: družbeno-ekonomskih razmer, državne potrošnje, nekonkurenčnosti trga, osebnih in strokovnih poznanstev, izpiljenosti postopkov, navezanosti naročnikov.

Tudi brez verige gre kolo po hribu navzdol.

Ko sem se pripravljal na delavnico sem razmišljal. Okolje je podobna podjetja 15 let podpiralo in zdelo se je, da jim daje (izključno) pozitivne povratne signale na njihove aktivnosti. Kar so naredili, je vedno imelo nek tržni efekt. Spominmo se: še 5 let nazaj so finančniki, investitorji in povsem navadni ljudje prezirali zaničevali 10% letno donostnost investicij. Vse je cvetelo, vse se je kupovalo - tudi brez prave premišljenosti. Po tem pa kar naenkrat ta za vse nas kruta sprememba.

Management

Glavno orodje uradnika je miza, računalnik, programska oprema, podatki,  ZUP, muštri, telefon. Glavno orodje šivilje je mašina, škarje, luč, bucike. Kaj pa je glavno orodje managerja?

Je to računalnik? Avto? Telefon? Pisarna? Tajnica? Poglejmo najprej, kaj so managerjeve delovne funkcije:

• Planiranje - postavljanje strategije, poslovnih ciljev, napovedovanje številk, stroškov, denarnega toka.
• Organiziranje - hierarhija, postopki, sistematizacija.
  
• Zaposlovanje - investiranje ljudi, materialnih in denarnih virov.
  
• Usmerjanje - delegiranje, določanje minimalne učinkovitosti, zahtevane donosnosti kapitala.
• Kontroliranje - nadziranje, ugotavljanje odstopanj, izvedba preventivnih in korektivnih ukrepov.

No, verjetno so to počeli tudi teh 15 let, vedno bolj uspešno. S časom so postali managerji profesionalci, tako dobri, da so se celo certificirali.  Pa danes vseeno nimajo občutka, da jih njihova managerska dovršenost vodi v pravo smer. Dovolj zgodaj in samokritično (- besede njihovega CEO-ta, kar je po mojem mnenju zelo pohvalno) so ugotovili naslednje:

"The more you try to fit in, the worse you do. The more you rush to follow the leader, the less likely you will be able to catch up." Seth Godin

Od mene so želeli slišati nove ideje, odkriti in se poigrati z njihovim novim jazom, alter-egom, nečem novim, kar jih bo začelo reševati. V kar bodo dobili upanje, vero. Pa so me nekateri seniorji med njimi že kar na samem uvodu delavnice želeli poslati domov in v sami kali izpodbiti njen namen (pozor, zanikanje je prva faza v človekovem soočanju s spremembami). Imamo izkušnje! O mehkih veščinah smo imeli že nešteto predavanj! Mi smo to počeli še, ko ste bili vi (jaz) v vrtcu! Veste, ko je bila še Jugoslavija, smo... S tako močno zasidranostjo v preteklost je težko gledati naprej. A smo se podali tudi v zeljnik omejujočih prepričanj in dognali, da tudi ustanovitelji Facebooka (in podobnih podjetniških ekslopzij) - poglejte ta in ta video. Večkrat!) niso imeli jugoslovanskih ali avstroogrskih izkušenj. Ter da izkušnje niso niti glavni adut celo naših domačih lomilcev krize. Namen torej je poiskati še kakšen drugačen portokol razmišljanja. Ki lahko pozitivno preseneti.

Orodje managementa

Vrnimo se na vprašanje o orodju... Kot projektni vodja velikokrat nimam podeljene avtoritete za neposredno upravljanje ljudi oziroma zaposlenih. Ne plačujem jih jaz, ne postavljam jim jaz prioritet za delo - nimam tega mandata. Celo računati moram s tem, da je 16.00, ko se odpravijo domov, nedotakljiva ura.  Kot projektni vodja nisem manager s hierarhično pozicijo, pa moram in lahko zgolj z njihovo pomočjo dosežem projektni rezultat. Ljudje so moje orodje.

Ljudje. V prostem času zanesljivi najemniki ali kreditojemalci, z neverjetnim tehničnim, umetnostnim zanimanjem in napornim športnim rekretivnim udejstvovanjem. Vodijo kmetije, vzgajajo otroke, se pogajajo pri nakupu ali prodaji avtomobila. Ko je treba, najdejo tisto notranjo moč, ki jo potrebujejo - potrpežljivost, natančnost, vztrajnost, prepričljivost, razumnost, taktičnost. A se, če so prepuščeni managerjevim klasičnim delovnim funkcijam, hitro prestavijo na 60% učinkovitosti in v letih  svoje zaposlitve počasi ugotovijo, kako z 20% napora še vedno izkazovati 80% delovnega učinka.

(Projektni) Vodja

Četudi je za podjetjem čudovito obdobje, si lahko predstavljamo, da je nadstropje ali dva nižje od direktorskih pisarn vsa ta leta nekdo drug boril napeto bitko, za katero bi želeli biti oni sami usposobljeni danes. Projektni vodja - človek, ki mu je bila tudi v konjunkturi zagotovljena recesija :) Vedno je imel njegov projekt premalo časa, dodeljenih premalo ljudi in denarja za izpolnitev ciljev, pa so vseeno nekako projekti, na splošno, dosegali zmerno raven uspešnosti. Projektni vodja, ki si je delil svoje glavno orodje z njimi. Pardon, sposojal si ga je - in brez skrbi funkcijski management je vedno dosleden, da si vzame nazaj kar je njegovega, ko odbije ura (time's up!). In danes so managerji sami postavljeni v isto bitko - kako z orodjem ob danih omejitvah doseči največ, in da se hkrati to orodje ne iztroši (preveč). Še ena razlika je med orodjem uradnika, šivilje (strojem) in orodjem managerja (ljudmi):

Učinkovitost orodja managementa je lahko tudi 120%.

Sive cone

Kakor je bil nekdo (analitik, inženir, vsebinec) dodeljen projektnemu vodji za 4 dni in je s pomočjo projekntega vodje prispeval k projektu 6 dnevni učinek, mora sedaj vrhnji management iz obstoječih virov potegniti maksimum. Marsikaj se lahko nauči od projektnega vodenja, saj so to še vedno preveč pogosto sive cone tradicionalnega managementa, ki zavirajo premik naprej ob upoštevanju človeškega dejavnika:

• doseganje občutka odgovornosti pri zaposlenih za kvaliteto svojega odnosa (attituda) in rezultatov dela
• proaktivnost in pozitivna naravnanost do konflikotv, izzivov
• soočanje s spremembami
• motivacija in samomotivacija
• čustvena inteligenca in medosebni odnosi
• ustvarjalnost in iznajdljivost ob predpostavki večdimenzionalnih omejitev
• občutek participacije zaposlenih pri doseganju ciljev poslovanja + hkrati tudi svoje lastne samouresničitve
• ustvarjanje varnega delovnega vzdušja, kjer so človeške napake dovoljene, podajanje motivacijskih pohval in konstruktivnih kritik
• moderiranje ekipnega procesa in vodenje poslovanja s smislom (kot zgodbo)
• strokovnost, doslednost, vodenje z lastnim zgledom 
• znanje praktičnega projektnega managementa, agilnost

Kako torej doseči 120% izkoristka in hkrati občutek pripadnosti in koristnosti pri ljudeh? Delavnico, ki sem jo izpeljal skupaj s sodelavko, so vsi po vrsti z odliko pohvalili. Tudi tisti izkušenejši udeleženci z daljšo kilometrino. Pa ne samo iz vprašalnikov, videlo se jim je na obrazih.

V II. delu tega prispevka bom nadaljeval z odkrivanjem in napadanjem sivih con tradicionalnega managementa. Ker bi rad celovito izpostavil predvsem razliko med managerjem in vodjem (leaderjem) vas, bralce, ki vas izredno cenim (že zato ker ste prispeli do konca te strani in globoko verjamem, da imate bogate praktične izkušnje ter svojevrstno mnenje), pozivam, da mi pošljete svoje ideje in praktične sugestije na email ali pustite komentar spodaj.

Projektno vodenje - velika priložnost za HR službe

Projektno vodenje je eno od "žilnih" procesov v podjetjih - takšnih, ki se želijo razvijati in obvladovati stroške, pravočasnost, počutje zaposlenih ter naročnikov. Ker gre predvsem za splet pristopov "maksimalnega izkoriščanja razpoložljivih denarnih, materialnih in človeških virov" z namenom doseganja zastavljenih poslovnih ciljev, so sposobnosti v projektno vodenje vključenih zaposlenih ključnega pomena. Predvsem od projektnih vodij se pričakuje organizacijske, strokovne, medosebne veščine in hkrati pozitivno naravnanost do izzivov, neizogibnih konflitkov, samega sebe in ciljev posameznega projekta. Proaktivnost se pričakuje tudi od članov projektnih ekip - kar znaša v nekaterih podjetjih 40% vseh zaposlenih, v drugih 66%, določena pa so zgolj projektno usmerjena.  

Ugotavljamo, da projekti padajo ("so neuspešni") večinoma zaradi človeškega faktorja - neustrezne komunikacije, paktiranja, izključenosti, nemotiviranosti, indiferentosti, nerazčiščenih odnosov in strahu pred napakami. Našteti jih znam še več: osebna čustvena nezrelost, tosebne frustracije, premajhno samospoštovanje, sovraštvo med ključnim kadrom na in okoli projekta, ego... Ti slednji dejavniki so po mojem skromnem mnenju, a dolgoletnem in natančnem opažanju, celo "bolj" pravi oziroma največji krivci, vendar tudi bolj tabuizirani in tolerirani celo pri najvišjem vodstvu! Govorim za projekte v gradbeništvu, informatiki, javni upravi, bančništvu, turizmu, industriji, medijih, energetiki.. Povsod, kjer je potrebno vrhunsko obvladovanje tehnologije (vsebine), se tehnična vprašanja lahko razrešijo, uporabi se znanje zunanjih strokovnjakov, izvede workaround, sprememba. Tehnologija danes za projekte ni glavni dejavnik uspešnosti. Odloča zlasti človeški faktor. Človeški vir, angleško "Human Resource", HR.

Človeški vir

Za človeški vir v tipičnem slovenskem podjetju skrbi večinoma HR služba (znana tudi pod psevdonimi "sektor za kadre", "kadrovska služba", "kompetenčni center", "služba človeških virov", itd, etc). Oziroma naj bi skrbela, saj ima edina temu podoben naziv in poslanstvo. A projekti v podjetjih kljub temu še vedno zamujajo, naročniki so besni, stres je edina konstanta, ključni kader pregoreva, zboleva, odhaja, projektni proračuni so prevečkrat neplanirano prekoračeni v škodo finančnega zdravja organizacije, v škodo mase za plače, v škodo denarja za izboljšave, rast, investicije.

Ker ima HR služba večinoma preveč dela s pripravo oglasov, dokumentacije in izborov za nove zaposlitve, dokumentacije za odpovedi, z arhiviranjem procesa letnih razgovorov, s pripravo novic internih glasil in intraneta, z organizacijo internih dogodkov, s kreiranjem seznamov udeležencev za notranja izobraževanja, ugotavljanjem prisotnosti na notranjih izobraževanjih, kontrolo štempljanja zaposlenih ob prihodu v službo, izhodu iz službe,  razne ostale dokumentacije, raznih ostalih aktivnosti za pozicioniranje HR službe znotraj podjetja in razno. Redne aktivnosti torej, ki zapolnjujejo delavnik HR službe.

HR služba kot rešitelj iz krize?

Iz izkušenj predlagam nekatere funkcije, s katerimi lahko HR služba veliko bolj učinkovito vpliva na  izboljšanje poslovanja:

• Odličnost v medosebnih (mehkih) veščinah. Zaposleni so skrajno kompetentne osebe, vsaj v svojem prostem času zmorejo veliko - hobiji, potovanja, kmetija, družina... - v službenem času pa visijo na KdajBoUraStiri.com. Potrebna je identifikacija in razvoj mehkih veščin na ravni posameznega zaposlenega. Če je v podjetju vpeljano ciljno vodenje skozi instrument letnih razgovorov je potrebno ugotovitve zaposlenega, njegovega nadrejenega in sodelavcev (360-stopinjsko ocenjevanje!) o dobrih lastnosti in šibkostih neposredno preliti v plan usposabljanja /  ukrepov s pričakovanimi rezultati. Ne moremo si privoščiti ne-vlagati v zaposlene za nedoločen čas. Nadaljnji razvoj kompetenc jim bo razširil dosedanje meje, proaktivnost, samoiniciatinvost in pozitivne medosebne odnose. Ustvarite možnost pozitivnih presenečenj.
• Pravila teamskega dela. Pravila so pripomoček, da je projektno delo in vodenje projektov v podjetju medsebojno kompatibilno in deluje. Ugotavljanje kršenja pravil in korekcije naj bodo pristojnost teama in odgovornost vodij.
• Avtoriteta projektnih vodij. Projektni vodje načeloma nimajo formalne avtoritete zato morajo kompenzirati svojo manjšo hierarhično vplivnost s svojo osebno ali profesionalno integriteto. Potrebujejo podporo najvišjega vodstva, znati pa si morajo tudi sami izboriti neformalno avtoriteto med sodelavci. Kako? Odogovore naj poiščejo skupaj s svetovalci v HR službi.
• Aktivna podpora zaposlenim ((projektnim) vodjem) za vprašanja glede medosebnih odnosov, najboljših pristopov reševanja osebnih vprašanj na delovnem mestu, stila vodenja glede na situacijo, ravnanja s težavnimi sodelavci ali strankami. Zamislite si helpdesk za "mehka" vprašanja.
• Sprejemanje osebne odgovornosti za kvaliteto opravljenjega dela. Ustvariti veselje ljudi do svojega dela. Prikazati vplive kvalitete posamezne aktivnsoti na končni rezlultat.  Promovirati in skrbeti, da organizacija usklajeno živi iste vrednote od receptorja do direktorja (CEO). Napake naj ne bodo prekršek, pač pa naj se sankcionira slab odnos do kvalitete opravljenega dela.
• Zaupnik, "službena spovednica". Biti na razpolago vsaj kot sogovornik zaposlenim v njihovih težkih službenih in zasebnih časih. Pridobiti si zaupanje slehernega zaposlenega do svojega delodajalca kot partnerja.

Verjamem, da v praksi podjeta po prebranem ne bodo šla v takojšnjo reorganizacijo svojih HR služb. Verjetno trenutno tudi ni pravi čas za tovrstna izboljšanja, medtem ko vse pada. - je to paradoks v katerega bo še nekaj časa ujeto celotno slovensko gospodarstvo? Spet je vse v glavah. In prihaja generacija Y.

Naj se končno najbolj ključni dejavnik uspešnosti projektov začne sistemsko obvladovati.

 

Osebna odgovornost in proaktivnost na projektih

O tem, kako motivirati sposobne zaposlene, obstaja vrsta teorije in dobre prakse, ki temelji na postavljanju osebnih izzivov, reševanju individualnih potreb skozi projekt, nagrajevanju in podobnih korenčkizmih, ki jih tudi sam uporabljam in vpeljujem v različna podjetja, ki imajo projektno vodenje. Zelo simpatična je tudi animacija o motiviranju.

A projektni vodja ima v drugi roki lahko tudi palico. Sicer nepriljubljen inštrument tako za člane projektne skupine kot tudi za njega samega, a ta v določenih primerih izvrstno deluje. Oziroma, kakor bom razložil v nadaljevanju, ima močan učinek že zgolj dejstvo, da jo lahko drži v rokah tudi projektni vodja.

Heroji so med nami

1. Zakaj se je programer Pepe od nekega dne na sestankih začel pojavljati redno in pravočasno? Se odločil, da bo na projektu proaktivno sodeloval, razmišljal o morebitnih tveganjih in pomagal s koristnimi nasveti drugim članom ekipe, tudi če ni bilo njegovo področje.

2. Zakaj se je inženir Miki naučil brati in razumeti MS Project terminski plan, čeprav od njega tega nobeden ni nikoli zahteval? Projektni vodja je terminski plan vedno prevedel in obrazložil v "človeku prijazni obliki" (= "kaj, kdo, do kdaj, in kako si sledijo aktivnosti" v enem mailu, vsak teden znova tudi ustno na sestankih). A Miki se je odločil, da se bo samoiniciativno seznanil tudi s celotno testno metodologijo in roll-back scenariji ter pri sebi ponovno preveril nekatere tehnične stvari.

3. In zakaj je Pluto, stari DBA maček, kar naenkrat začel konstruktivno reagirati na podrobnosti v zapisnikih sestankov (še posebej, če na njih ni mogel biti prisoten), začel aktivno komunicirati s projektno ekipo, in dosledno poročati o napredku svojega dela?

Rešitev uganke (v Zabavniku bi ta tekst obrnili na glavo):

1. Pepe je še v petek projektnemu vodji zatrjeval, naj ne dela panike in da je profesionalec in da je takšne stvari izvajal že milijonkrat. Za svojo vikend aktivnost je zavrnil sodelovanje ostalih planiranih sodelavcev, češ da bo naredil vse sam. Iz dokumenta, ki ga je na zahtevo projektnega vodje mukoma pripravil, je bil razviden celoten postopek, pod točko "Tveganja" pa je napisal "jih ni". Pepe se je domov vrnil v soboto popoldan in projektnemu vodji poslal e-mail z vsebino, da je izvedel in stestiral planirane spremembe. V nedeljo je gledal dirko Formule 1. V ponedeljek zjutraj je projektnega vodjo poklical naročnik projekta z grožnjo, da bo tožil njega in celotno izvajalsko podjetje, ker ne morejo dostopati do svojih poštnih predalov.

2. Miki je bil znan, da je na sestankih želel predvsem debatirati. Konkretna dejanja je bolj skrival in je z izvedbo svojih aktivnosti praviloma zamujal. Nekega dne zjutraj ga je poklical projektni vodja in ga opozoril, da mora do konca dneva izvesti konfiguracijo omrežja po specifikaciji, ki so jo pripravili v okviru projekta. Tsti dan si je Miki privoščil kosilo z bivšim sošolcem in prestavil konfiguracijo omrežja na popoldanske ure. Ob 16:25 je odkril, da nujno potrebuje sodelovanje dodatnega sodelavca za aplikativne storitve, in panično klical vodjo projekta, da želenega sodelavca ni več v službi in da "zahteva njegovo sodelovanje, sicer aktivnost danes ne bo izvedena". Sodelavca so po telefonskem klicu priklicali nazaj v službo in Miki je nadaljeval delo do večernih ur. Takrat je poklical projektnega vodjo in mu sporočil, da je aktivnost izvedel, in da je še nekaj malenkosti, ki jih bo opravil jutri, da pa zaradi ne more osebno garantirati, da deluje. Naslednji dan je testna ekipa cel dan testirala na napačnem testnem sistemu.

3. Pluto je imel z naročnikovim vodjem informatike prijateljske odnose. Do naročnikove produkcijske baze je edini v podjetju imel dostop. Približno je vedel, zakaj gre pri projektu, in ko je projekt že vzpostavil paraleleno okolje je želel nekaj na hitro preveriti na naročnikovi produkciji. Ker je to pač znal in imel dostop. Njegova poizvedba je povzročila premik v dodeljevanju ID-jev in začela "okužila" naročnikove produkcijske zapise. Do konca tedna je reševal zgolj to napako, vmes pa je projektni vodja z naročnikom sklenil dogovor, da bodo njegovi zaposleni beležili transkacije na papir in jih čez vikend vnesli v informacijski sistem.

Kaznovati, potrpeti ali kaj drugega?

Pri vodenju projektov velja za projektne vodje glede palice zlato pravilo (za primere kaznovanja):

"Ko bi jo lahko uporabil, jo odloži, in mnogokrat ti bo poplačano". Ampak vedno reagiraj, obvezno na štiri oči (sendivč kritika).

In vse kar je projektni vodja v vsaki izmed opisanih pripetljajev (Pepe, Miki, Pluto) na koncu naredil je: analiza dogodka - ugotovitev, zakaj je prišlo do kriznega stanja. In nič več, da so se heroji spustili na realna tla, priznali svojo krivdo in postali izjemno proaktivni - posebno zato, ker jih niso odpustili iz službe. Pepe, Miki in Pluto bi zlahka bili Tomaž, Dejan, Matjaž, Bashir, Bharat, Djordje, Andrej ali Jure - člani naših projektnih ekip, realni ljudje torej.

Ne potrebujemo katastrofe (post festum internih konfliktov med zaposlenimi, njihovimi šefi in naročniki), občutek osebne odgovornosti lahko sprožimo vnaprej.

Ena od pomembnih nalog projektnega vodje je promoviranje zavedanja osebne odgovornosti pri članih projektne ekipe - služba ni šala, s spodletelimi akcijami na projektih pa lahko vsakdo povzroči veliko več škode kot znaša njegova bruto mesečna plača, hitro pa tudi letna. Najmanj kar lahko projektni vodja naredi je, da uvede pravila igra na svojem projektu, in le-ta promovira vedno ko je možno ter z ustreznimi vprašanji preverja, ali se pravila upoštevajo oziroma lahko nastane možnost, da se bodo prekršila. V takšnih primerih naj se vedno obrne na funkcijskega vodjo, a naj ne tožari - zgolj preveri. Ko škoda že nastane, lahko projektni vodja kaznuje direktno - verbalno, kritika, odvzem nagrade na projektu ali eskalira pri funkcijskem vodji - izločitev neodgovornega zaposlenega iz projekta, odtegljaj pri plači, disciplinska kazen, odpoved itd...

Ker je osebna neodgovornost določenih sodelavcev širši problem kot zgolj problem projekta, so za njeno zdravljenje odgovorni mnogi drugi prej in višje kot projektni vodja. Z direktorjem na čelu, ki daje sodelavcem osebni zgled ter funkcijskimi managerji, ki na projekte dodelujejo svoje zaposlene. Za zvišanje osebne odgovornosti in proaktivnosti pa obstajajo tudi učinkovite delavnice.

Cel dan na Facebooku

Imam soseda, ki je tipični pripadnik generacije Y. Pri svojih 23 letih je končno našel idealno službo (seveda prek študentskega servisa) - službo na ministrstvu, ki jo neskončno hvali in opeva: "stari, ni lepšga... cel dan sem na facebooku!" (v ta stavek sem pozabil vključiti še nekaj smilejev :)))) in zvezdic * in ://///).

Generaciija Y je povezana (pomembna so ji prijateljstva, povezave, druženje, socialni kapital), se ni naučila sodobnih tehnologij ampak sodobne tehnologije sestavljajo njeno življenje. Generacija Y ne prenaša dobro avtoritete. To zadnje je v korporativnem svetu mnogokrat razlog, da se jo okarakterizira kot brezciljno, reaktivno (nasprotje proaktivnosti), pasivno, nezainteresirano in zdolgočaseno. In to so tudi lastnosti, ki jih odrasli slikajo o mladih. Teh mladih, ki bodo po sistemu pay-as-you-go vzdrževali vsak po 3 penzioniste, če (pokojninski) sistem prej ne bo razpadel.

V projektnem delu se pokažejo pozitivne, pri "šefovanju" negativne lastnosti generacije Y

Generacija Y je iskrena, išče motivacijo zase, noče razkosati življenja na službo in prosti čas. Generacija Y se 100% poglobi v stvari, ki jo zanimajo. Generacija Y ves čas obvešča svet in spremlja signale iz okolja.

Imeti generacijo Y na projektu je lahko prednost. Veliko njenih pozitivnih lastnosti pogrešam pri članih svojih projektnih ekip. Pri generaciji Y je manj igric pod mizo, manj skritih agend. Generacija Y razmišlja, kako bi maksimalno prispevala k višjemu cilju - če ji je bil predstavljen kot dober zanjo. Vztrajati s "šefovanjem" - vzdrževati avtoriteto, sliko šefa, pridobivati nadvlado, skratka biti šef in oni podrejeni je lose-lose situation. A ravno to se pogosto zgodi, in še slabše je, ko šef vzame stvari v svoje roke in želi doseči svoje cilje (osebnostne, ki niso nujno poslovni cilji) s pritiskom. "Če bom imel avtoriteto bo vse lažje" je še bolj napačno razmišljanje sedaj kot pred leti.

Projektni način je tukaj v prednosti, saj je projektni vodja vedno del ekipe, eden izmed njih. Projektni vodja reče "mi smo dosegli cilj", mora se ukvarjati s človeškim faktorjem, mora prisluhniti, mora biti moderator skupinske dinamike, mora vključiti vse sodelujoče, in sam ni toliko pameten, kot je lahko cela ekipa. Projektni način dela je "generacija Y s ciljem".

Kaj je agilno vodenje projektov?

Članek je prestavljen na https://odpri.me/posel-in-ekonomija/vodenje/kaj-je-aglino-vodenje-projektov/ dne 28.2.2020, hvala za razumevanje.

Projektni blog v živo

Vir: Projektna praksa

Včeraj sem na konferenci "Projektna praksa" predstavil svoj prispevek o kompetencah projeknega vodje, namenjen HR službam, vodstvom organizacij in predvsem projektnim vodjem samim. Seveda sem po vzoru TED-a skušal biti zanimivo-unikaten in predstavil nekaj, kar se ne da prebrati v knjigah in je stvar zgolj moje praktične interpretacije. Podobno kot tudi že teden prej na Primorski gospodarski zbornici v Kopru.

Organizator uspešne konference, mi je že poslal poročilo s konference. Tukaj je link in dodaten argument, da si čez 1 leto bralci Projektnega bloga rezervirate termin za udeležbo. Kot sem bil včeraj pozitivno presenečen kar med svojim prispevkom, ste si ga nekateri že letos.

Project portfolio management v 5 minutah

Nisem samo dajal, tudi nekaj sem odnesel. Pred mano je bila na sporedu SID banka z go. Alenko Žohar, s katero sem imel priložnost spregovoriti nekaj besed. Kasneje je imela tudi podrobno predstavitev, a je tistih 10 minut pogovora naredilo velik večji vtis name. Zakaj je v Sloveniji hujša recesija kot v Avstriji ali Nemčiji? Kako projekte izbirajo v Nemčiji in kako pri nas. In južneje? Ali pomislimlo trezno, zakaj potrebujemo rezultate nekega projekta, naredimo kalkulacijo, študijo izvedljivosti, identificiramo tveganja - ali rečemo: "Mislim, da to pije vodo" in akcija! Projekt dobi budget, dodelijo se mu človeški viri, projektni vodja... Gospa je v svoji dolgoletni karieri v tujini ugotovila, da bliže ko potujemo proti (nesrečni) Grčiji, bolj smo na Balkanu. Kjer se bolj intenzivno uporablja ocena čez palec ("ali nekaj pije ali ne pije vode?") in manj ugotavlja, ali je rezultat projekta potem dejansko pil vodo, koliko vode je spil in koliko časa je za to potreboval. Na koncu projekta vse prevečkrat dobimo še enega pivca vode, zlasti v primerih, ko se nekomu za določen (svoj) projekt "zelo mudi", je nujen in sploh najbolj pomemben.Tukaj je na mestu še ena ugotovitev "bolj ko se mudi, bolj smrdi". Bolj ko se mudi, da nek projekt dobi zeleno luč, manj je zdravega preudarka, za kaj in ali sploh potrebujemo rezultate, ki jih bo ta projekt dobavil, medtem ko je več pritiska s strani zagrizenih interesentov, več lobiranja, kosil, da se nekaj doseže po bližnjici. In navodilo za management: začeti projekt in mu odpreti ventil za budget vsaj na osnovi "zdrave pameti". Problem je v številu propadlih projektov, četudi so dosegli predvidene stroške, čas in kvaliteto. Na misel mi pade razlika med učinkovitostjo in uspešnostjo - oziroma "delati nekaj pravilno" in "delati prave stvari".

Neurolingvistično programiranje v projektnem vodenju - zastonj seminar

Uvodno predavanje si brezplačno in v živo oglejmo na http://www.pmsoft.com/.

Informacije:

Introduction to NLP (Neuro Linguistic Programming)
Date: Monday
31st May, 2010
Timings: 7.30 pm to 8.45 pm Indian Standard Time (kar je pri nas okoli 4.00 zjutraj)

Prejmete celo 1 PDU!

Registrirajte se tukaj.

8 razlik med manjšimi in velikimi projekti

V uvodu svoje knjige "Stoli 3" (Fakulteta za arhitekturo, 2009) arhitekt Janez Suhadolc zapiše:

"Ni mi bilo dano, da bi se ukvarjal z večjimi projekti. Vendar tega ne doživljam kot kakšno veliko nesrečo. Pri velikih projektih je ustvarjalnega dela v resnici zelo malo. Ogromno časa gre za razne birokratske posle, dogovarjanje z investitorji, izvajalci in izdelavo podprojektov. Veliki projekti trajajo leta in leta, pogosto sploh niso realizirani, tisto, kar nastane je velikokrat v opreki z avtorjevimi predstavami. Meni je vse to prihranjeno. Ideja za kakšen izdelek je običajno trenuten preblisk v glavi. Za skico na papirju potrebujem nekaj minut. Načrte rišem običajno v naravni velikosti. Za posamezen načrt potrebujem nekaj dni, saj jih delam na roko in se pri videzu načrtov precej potrudim. Ročno izdelani načrti so dandanašnji velika redkost. Risanje načrtov z roko se mi zdi prijetno in plemenito opravilo. Nekateri mojikolegi in znanci nekoliko posmehljivo pripominjajo, da so moji načrti lepši od kasnejših izdelkov. Za realizacijo izdelka v svoji delavnici potrebujem dva do tri tedne. Nekatere kose realizirajo sodelavci. V mojem arhivu skorajda ni načrta, ki ne bi bil realiziran!"

... iz česar lahko povzamemo lepoto tega poklica in hkrati razberemo nekaj ključnih razlik med manjšimi in velikimi projekti:

1. vodenje: večji projekti imajo svojo organizacijo (hierarhični organigram) in bolj kot gremo po hierarhiji projekta navzgor, večja je odgovornost vlog in hkrati manj direktne so informacije o konkretnem delu in težavah. Vodenje manjših pa je enostavno, bolj agilno, neposredno in jasno ("diktatura je bolj učinkovit in hitrejši način vodenja kot demokracija", čeprav tega arhitekt ni rekel).
2. teamsko delo: pri velikih prohjektih je več medosebnega druženja in ob dobrem teambulidingu lahko dva izvajalca naredita za tri, so tudi "kuhinje", ki jih mora projektni vodja odkrivati, gasiti in uporabljati mehke veščine. "Najbolj se lahko zanesem nase, zlasti če lahko vse naredim sam" pa je vodilo nosilcev manjših projektov.
3. odgovornost: je pri manjših projektih skoncentirarana na glavnega izvajalca (nosilca in pogosto hkrati lastnika projekta), pri velikih projektih je vodja krovno odgovoren za uspeh, izvajalci pa za kvaliteto svojih izdelkov (na katero vodenje močno vpliva) in od rezultatov projekta običajno nimajo dolgoročnih osebnih koristi razen osebnega dohodka in morebitnih projektnih nagrad.
4. spremembe: manjši projekti praviloma ne uporabljajo formalnega obvladovanja sprememb, pri večjih je formalizacija tega procesa ključna za končni pravočasni uspeh.
5. finance: obe vrsti projektov sta s financami omejeni, razlika je v kvantiteti in kvaliteti nadzora na porabo in poročanjem.
6. komunikacija: manjši projekti temeljijo na neuradni spontani (event-driven) komunikaciji, medtem ko imajo veliki projekti razvit plan komuniciranja in veliko bolj prepleteno komunikacijsko omrežje in veliko več formalne pisne (poročila) in verbalne (prezentacije) komunikacije.
7. kontrola: glavni kontrolni točki manjših projektov sta začetek in konec. Veliki projekti pa imajo več upnikov za njihov uspeh in s tem tudi bolj pogosto kontrolo nad financami, pravočasnostjo in kvaliteto napredka. Večji projekti lahko uporabljajo metodo prislužene vrednsoti za ugotavljanje svojega zdravja in napovedovanja trenda razvoja projekta.
8. metodologija: veliki projekti postanejo brez metodologije dragi in netransparentni (večji stroški konflikta, zagonski stroški projektnega načina, itd), pri manjših pa "kaj je to metodologija?" ☺ kar tudi ni čisto res pri organizacijah, ki želijo avtomatizirati izvedbo projektov ter zagotoviti sprejemljiv izkoristek od svojih človeških virov.

Nekaterim ljudem so bolj na kožo pisani manjši projekti, drugi izvajajo svoje poslanstvo na povezovanju (networkingu) in bi radi spreminjali svet, način dosedanjega poslovanja organizacij ter omogočali globalno boljšo prihodnost. Človekov osebni razvoj postane žejen, ko se spoprimemo s kompleksnimi izzivi v obliki velikih projektov, kjer je teh 8 razlik razčlenjenih v globino in odvisnih od nekaterih skritih dejavnikov. Ali kakor je rekel JFK: "Na luno ne želimo, ker je to lahko. Na luno gremo, ker je težko" (govor na Rice University, 1962).

Konferenca Projektno vodenje v praksi

Povabljen sem v programski svet konference "Projektno vodenje v praksi", ki se bo zgodila 20. maja. Konferenca je namenjena povezovanju teorije projektnega vodenja s prakso in daje temu ustrezno velik poudarek mehkim veščinam. Da ne bom le delegat v programskem svetu, imam na konferenci tudi kratek prispevek z naslovom Pridobivanje znanja projektnega vodenja (od priprave na PMP do praktičnih znanj). Upam, da se vidimo tam in izmenjamo tudi par besed, kar pogumno.

Projektni vodja - higienski minimum

Zagovarjam dejstvo, da sta WBS in časovni plan dokumentni minimum, ki ga mora vzdrževati projektni vodja v organizacijah, kjer ni predpisanih zahtev za projektno vodenje - torej po mojih izkušanjh v manjših podjetjih, novoustanovljenih podjetjih s hitro rastjo in dinozavrih (organizacijah ali podjetjih, ki imajo monopol oziroma delež ali protekcijo države). Skratka v organizacijah, kjer konkurenca ne pride do pravega izraza, ali pa je tako močna, da ni časa za postavljanje pravil (birokracijo, "nepotrebno kompliciranje"), ker je treba vsak trenutek "gasiti goreče požare".

WBS - work breakdown structure. Shema, ki prikazuje KAJ je potrebno narediti v obsegu projekta. Je rezultat skupinskega procesa in lahko služi kot teambuilding orodje. In je pripomoček za komunikacijo z naročnikom, posredovanje funkcionalnih specifikacije implementatorjem (saj jim ne vržemo FS kar na mizo?) in sredstvo za spremljanje napredka projekta.

Časovni plan - terminski načrt. Nam pove KAKO (kdo, kdaj, v kakšnem zaporedju, faze) bomo izvedli "KAJ" (definirano v obsegu projekta). Je tudi nujno rezultat skupinske komunikacije in tako kot WBS sredstvo za povečevanje commitmenta članov k projektu.

Oba dokumenta nastaneta kot rezultat skupinske participacije, ki jo inicira vodja projekta in vodja projekta je v nadaljevanju tisti, ki skrbi, da se KAJ in KAKO (dosledno) izvaja. V fazi nastajanja obeh dokumentov je torej značilen demokratični stil vodenja, medtem ko je vodja projekta za učinkovito izvedbo projekta bolj uspešen z usmerjevalnim stilom, kjer brani WBS in časovni plan s prezentacijskimi, motivacijskimi, prodajalskimi in pogajalskimi veščinami.

Mehke veščine v projektnem vodenju

Kaj naj bi počel projektni vodja, je odvisno od vsakega projekta posebej - od njegove vsebine, tehnologije, metodologije, naročnikovih pričakovanj in dogovorov. Kako uspešen bo projekt, pa ni odvisno samo od inteligence, tehničnega znanja in izobraženosti projektnega vodje, pač pa odločno bolj od tega, kako uspešna pri izdelavi projektnih rezultatov bo projektna ekipa ("ostali ljudje, ki delajo na projektu").

Na učinkovitost in uspešnost projektne ekipe lahko vpliva projektni vodja s t.i. mehkimi veščinami. V (projektnem) vodenju poznamo 5 skupin mehkih veščin:

1. komunikacijske veščine: ustno in pisno izražanje ter razumevanje slišanega in prebranega (dobesedno in med vrsticami).
2. medosebne veščine: zmožnost sodelovanja z ljudmi iz različnih strok, prepričljivost in motiviranje.
3. koordinacijske veščine: izgraditi harmonično vzdušje na projektu z namenom doseganja ciljev projekta, pozitivna naravnanost za reševanje konfliktov, spremljanje uspešnosti ekipe in napredka projekta.
4. veščine delegiranja in izgradnje ekipnega duha (team-building): identifikacija šibkosti in moči obstoječe projektne skupine, povezovanje strokovnjakov na projektu, razvoj skupine strokovnjakov v projektno ekipo, delegiranje nalog glede na sposobnosti posameznika.
5. veščine reševanja problemov: identifikacija tveganj in problemov, analiziranje, moderiranje ekipnega procesa reševanja problemov, zdrava pamet, kontrola procesa glede na zahteve projekta.

Skupni imenovalec mehkih veščin je tudi, da temeljijo na čustveni zrelosti projektnega vodje (EQ), ki se za razliko od inteligence (IQ) skozi življenje razvija spontano (z življenjskimi izkušnjami) oziroma načrtno - treningi, coachingi, zavednimi odločitvami in izobraževanji. EQ projektnega vodje tako zelo pomembno vpliva na uspešnost projektne ekipe ter se izraža v naslednjih lastnostih:

• proaktivnost
• samozavest
• zrelost v odnosih in čustvih
• lojalnost projektnim ciljem
• poštenost
• pozitivnost
• vzdržljivost
• obvladovanje stresa
• optimizem
• kreativnost
• čutnost
• pravičnost
• odločnost
• osebna odgovornost
• prijaznost
• energija

Vzpostavljanje, planiranje, kontroliranje, zaključevanje projektov ter obvladovanje vsebine in tehnologije projektov naj bi bile dopolnilne mehkim, torej "trde" veščine. Spoznal sem podjetja, kjer so si želeli projektnega vodjo, ki bo vse sam povedal in bo sploh najpametnejši v celem projektu - brez potrebe po kakšnih "mehkih akrobacijah", a so vedno zamolčali, da jim projekti ne uspevajo najbolje. In kljub molku je bilo še kako moč čutiti razočaranje nad lastnim projektnim vodenjem. In kljub molku smo vedno skupaj odkrili, da je projektni vodja tisti, ki naj bi povezal različne strokovnjake v možgane projekta in dosegel, da se bodo za uspeh projekta borili s srcem.

Neumna vprašanja, ki jih zastavlja projektni vodja, in zakaj to počne?

Glede na to, da "ni neumnih vprašanj, so le neumni odgovori" lahko vodja projekta iritira projektno ekipo samo z neumnimi odgovori, čeprav se zdi, da spravlja projektno ekipo dostikrat ob živce tudi zaradi svojih vprašanj. A kdo bi mu zameril, saj verjetno vodi več projektov naenkrat in nikjer ni popolnoma zraven pri njihovi dejanski izvedbi - saj jo (izvedbo) delegira med projektno ekipo.

Da bi obvladal projekt, se mora projektni vodja iz svojega domačega fotelja podati v pohištveni salon z različnimi ostalimi fotelji, posteljami, omarami, stoli in mizami, kjer pa so tudi ljudje. In še huje: kupci, prodajalci.

... plus:

(Projektni) vodje so vsebinsko bolj generalisti kot specialisti. Njihova specialnost je obvladovanje ljudi in procesov do rezultata.

In seveda je vodja bolj učinkovit, če pozna tehnologijo. In še bolj učinkovit, če jo zares dobro pozna vse njene posebnosti, trike in pasti. Več o tem v Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

Kitajski in ameriški študenti

Dr. Velimir Srića je pred leti opisal svojo izkušnjo iz predavanj na Kitajskem. Celoten čas med in po predavanju, ko jih je vprašal, če ima kdo kakšno vprašanje, so študentje gledali v mizo pred seboj, niso spraševali ali ugovarjali, da ne bi dajali vtisa, da rušijo profesorjevo integriteto. Šlo je za nekakšno globoko spoštovanje kulta osebnosti, brez spodkopavanja formalne in neformlane avtoritete, ki naj bi jo imel profesor oziroma nekdo, ki jim je nadrejen. Po drugi strani pa se spominjam v gimnaziji našega smeha v razredu, vedno ko je Manca postavila kakšno vprašanje. Rekli smo jim "glupa vprašanja", ki pa so Manci koristila, da je razumela širšo sliko od samih temeljev navzgor. Hodila je namreč hodila na osnovno šolo v ZDA in razmišljala s pomočjo povezovanja preprostih pojmov, brez nepotrebne filozofije in kompliciranja. Ni šla domov študirat knjig in delovnih zvezkov, kar vprašala je, takoj.

Projektni vodja je odgovoren za rezultate. Na projektih, ki so kompleksni in več-tehnologij/vesbin-obsegajoči bi mu morala biti jasna smer poteka dogodkov, tveganja, brez informacijskih sivih con, da lahko usmerja in sproža ukrepe za končni uspeh. Kredibilnost, ki jo ima projektni vodja v svojem teamu, pa je resnici na ljubo v veliki meri odvisna od njegove lastne ekspertiznosti. Zato naj bo drzen in raziskuje sive cone, ki se jih boji in bi jih raje pustil pri miru, če mu že ne povzročajo velikih težav.

Zame osebno kot projektnega vodjo, mislim, da velja formula:

Ponos↓ → Drznost↑ → Aktiviranost↑ → Vpletenost↑ → Občutek odgovornosti↑ → Želja po obveščenosti↑ → Komunikacija↑ →
Tudi neumna vprašanja↑ → Sive informacijske cone↓ → Tveganja obvladovanja projekta↓ → Ustrezno ukrepanje↑ → Uspeh projekta!

Za odkrito komunikacijo je potrebna drznost

Torej. Projektni vodja, kot profesionalni (plačani!) komunikator, bi moral veliko raje in veliko več narediti s komunikacijo. Komunikacija v obliki delegiranja, prezentacij, obveščanja, opozarnjanja in poganjanj je njegovo glavno orodje pri uresničevanju ciljev projekta. In ker je kritično, da razbija sive cone svojega znanja, mora tudi kaj vprašati. In vprašati tudi stvari, ki so vsem ostalim kristalno jasna in samoumnevna.

V svoji praksi sem naletel ob svojih vprašanjih na tudi negativne odzive strokovnjakov v projektnih ekipah, večinoma pa ne. A tudi tista neumna vprašanja so se potem razcvetela v nadaljnje razmišljanje, prisotne ekipe in končno rešitve, ali vsaj odločitve. Neumna vprašanja torej imajo svoje mesto v projektnem vodenju (glej tudi Not-so-dumb questions):

• Zakaj? Zakaj ne?
• Kaj si mislil s tem?
  
• Ali veš, kaj bi moral narediti?
• Je kdo drugačnega mnenja?
• Zakaj to sploh potrebujemo?
• Je to zares tako komplicirano?
• Kdo bo to naredil?
• Ima kdo glede tega kakšen pomislek?
• Ali lahko še končamo po planu?
• Je to res, kar naročnik želi?
• Na kaj lahko to vpliva?
• Kaj to pomeni zate?
• Kaj če prehod v produkcijo ne bo deloval - kakšen je lahko naš rollback plan?

Prepovedana vprašanja

Kakšnih vprašanj, pa si noben vodja ne bi smel postavljati, sem objavil na Poslovnem blogu: Bi bila Cankar in Prešeren dobra managerja?