Projekti digitalne transformacije

V digitalni ekonomiji nastopajo kupci potrošniki tudi v zabavni in spletni industriji, ki jih je ponesla nekaj korakov daleč naprej v digitalnost. Tako so opremljeni z brezžično digitalno tehnologijo, imajo nastavljene avtomatike in približujejo svojo izkušnjo robotizaciji. Podjetja (ki niso Amazon, Facebook, Google!) po drugi strani sledijo trendom potrošnikov, ali pa se zanašajo na zakonitosti, ki so delovale dolga leta in upajo, da jih ponovno potegnejo v rast. 

Digitalni projekt - ukrep za rast v digitalni ekonomiji

Rast v digitalni ekonomiji ne bo prišla sama od sebe. Kvečjemu nazadovanje, v kolikor podjetja ne ukrepajo v digitalni smeri. In v kolikor ne planirajo konkretnih digitalnih strategij in posedlično projektov. Podjetja morajo najprej ločiti vrsto svojih ukprepov za zvišanje digitalnosti:

• projekti za uvajanje digitalnih tehnologij v poslovanje
• izobraževanja za zvišanje digitalnih kompetenc zaposlenih

Kar pomeni, da mora podjetje hkrati z dobro postavljeno digitalno strategijo na konkretni ravni izvajati tako dosledne korake uvajanja tehnoloških novosti v poslovanje kot poskrbeti za digitalno pismenost in učinkovitost svojih zaposlenih. 

Podjetja, ki kupujejo pametne stroje Industrije 4.0, morajo ob tem vlagati tudi v digitalne kompetence zaposlenih. In to ne zgolj proizvodnih delavcev, pač pa vseh zaposlenih vključenih v ustvarjanje verige vrednosti. Le tako bo podjetje kompaktno povezano navznoter, sposobno vživljanja v končnega kupca in produktivnostno učinkovito.

Projekti za rast digitalnosti poslovanja v tipičnih primerih zajemajo:

• prenovo proizvodnje s pametnimi stroji Industrije 4.0, IoT platformami, senzoriko in celovito informacijsko rešitvijo
• uvedba senzorike in IoT naprav v izvedbo storitev
• uvedba fleksibilnih uporabniških vmesnikov do kupcev
• vzpostavitev modulov AI (umetna inteligenca) in ML (strojno učenje) v poslovanje
• obrat h kupcu - ta tip projektov je še najbolj ne-tehnološki. Gre pa za to, da podjetje združi in uporabi znanje, ki ga ima o tehnologiji z analitičnimi metodami raziskovanja obnašanja kupcev ter oblikovanja njihovih segmentov in iskanje vrednosti v podatkih. Nato s prototipno rešitvijo (MVP) podjetje svoja prizadevanja in hipoteze v praksi tudi preizkusi.

Organizacija digitalnega projekta

Digitalni projekt je sestavljen podobno kot klasični IKT projekti, ki vključujejo nabavo in vzpostavitev strojne opreme, programske opreme, izdelavo specifikacij rešitve, integracije in dodatno programiranje glede na situacijo naročnika. Digitalni projekti pa dodatno zahtevajo še naslednje aktivnosti: odkrivanje vrednosti za končnega kupca, agilno preizkušanje vrednosti na tržnih semgentih, organizacijsko učenje in povezovanje s partnerji ne-sorodnih branž (praviloma z visokotehnološkimi podjetji).

Digitalni projekt je organiziran v vloge:

• projektni vodja
• Produktni vodje
• Sponzor projekta
• agilna ekipa
• zunanji partnerji (svetovalci za digitalnost, IoT, senzoriko)

Projektni deležnik ali projektni upnik? Agilni start-up mix

Se spomnite, ko sem v prejšnji objavi o Google krogih govoril o vplivnih ljudeh in interesnih skupinah okoli posameznega projekta?

Kolikor je bilo še okusno sem uporabljal besedo "projektni upniki". In namesto uradnega prevoda za "project stakeholders" namerno promoviral svojo verzijo. Standardom navkljub.

Po emailu, pa tudi twitterju, sem zatorej zelo kmalu po objavi prejel nekaj opozoril o pravilnem prevajanju "project stakeholders".


Moj odgovor: nisem prevajal besede, ampak njen pomen.

Zakaj "projektni upniki"?

Že dolgo razmišljam, kako kvalitetno je lahko vodenje nekega managerja, če ima okoli sebe stakeholderje tipa A ali pa stakeholderje tipa B.


A ... imajo upanje v projekt
B ... imajo delež v projektu

Kvaliteta njegovega vodenja bo namreč vedno z dobrim ozvočenjem odgovarjala na vprašanje: kako uspešen bo projekt? Vsaj takšne so moje izkušnje.


Moj namen je torej izpodbijati prevod deležnik in promovirati prevod upnik, ker:

• ker gre za prevod z najmanjšim naporom: stake ~ delež. Hitro odkrijem za "stake" še eno alternativo: vložek. Ki veliko več pove kot delež. Ker je v resnici vedno vsak projekt investicija zase: nekdo je nekaj že ali še bo vanj investiral (vložil). Naj bo to denar, zaposlene, čas, energijo, stres, dobro voljo, podporo... In potem upa na hitro povrnitev investicije. Zahteva svoje nazaj in še nekaj zraven.
• je projekt v svoji začetni in obenem najbolj ključni fazi (definicija projekta) samo nekaj idej in papirja. Nimamo česa rezati, razdeljevati in si prisvajati. Nobeden še ničesar ni deležen. Na začetku je zgolj upanje na dober izplen.
• ne smemo pozabiti na konkurenco. Konkurenca »nima deleža« v projektu, vendar upa, da bodo naši projekti neuspešni. Je negativni upnik.
• je projektni vodja ključna figura v projektu. Veliko lažje bo ekspeditiven, pozoren in premišljen, če se bo zavedal, da ga obkrožajo projektni upniki - vsak s svojim upanjem, motivacijo. Lažje bo razumel, da ni sam in da ni prepuščen samemu sebi - da je njegov projekt vključen v širše poslovanje. 
• bo projektni vodja želel spoznati upnike svojega projekta, o deležnikih se bo samo seznanil. Z upniki bo navezal osebni stik, poizvedel bo o možnih tveganjih, dodatnih priložnostih in posebnostih svojega projekta. Tudi če se sami ne bodo, jih bo on vključeval v projekt. Z več komunikacije bo  verjetno pridobil večjo podporo projektu.

Hočete še?

V poslovni terminologiji se pojavlja tudi izraz projektni vplivniki. Kar je strašljivo! To so znane ali neznane osebe, ki lahko vplivajo na naš projekt. Ponavadi nepričakovano. Če se osredotočimo zgolj na njihovo vplivnost, ne bomo spoznali njihove iskrene motivacije v ozadju, t.j. njihovega upanja tekom projekta. Mogoče pa njihov nerazložljiv vpliv izhaja iz karizme, izkušenj, čarovniških urokov.

In pa udeleženci... projektni udeleženci. Kot nekakšni udeleženci neke proslave, ki samo opazujejo dogajanje in ga mogoče celo spremljajo. Radi vidijo ognjemet, gledajo na uro, občasno zaploskajo. Tudi o njih predavajo na poslovnih fakultetah kot o projektnih upnikih. Upajmo, da ne bodočim projektnim udeležencem!

Projektni upniki pa imajo lahko še vsaj dve nadgradnji:

• projektni trepetalci
• projektni zahtevniki

Trepetalci investirajo in trepetajo, ker so v projekt investirali svoja sredstva (za katera so odgovorni). So zraven, grizejo si ustnice za uspešnost svojih projektov. Ali neuspešnost drugih (konkurenca). Trepetalci so totalni pozitivci in celovito gledajo na ROI za katerega so odgovorni. In tudi dnevno, kar je včasih lahko celo moteče. Del odgovornosti za uspeh ali neuspeh prevzamejo nase.

Zahtevniki investirajo in zahtevajo. Dajo na razpolago svoja sredstva, znanje in prepustijo pot do cilja projektnemu vodji. Delajo svoj posel naprej in se pustijo vključevati v projekt. Ob mejnikih zahtevajo rezultate. Ti so mi celo še bolj všeč. Brez nervoze ali živčnosti. Predajo odgovornost projektnemu vodji.

Praksa

Vzporednice zgornjega razmišljanja najdem tudi v agilnih metodologijah vodenja projektov (npr. Scrum, Kanban) in pa v povsem realnih start-up situacijah med definiranjem platna poslovnega modela (canvas):

• kdo nam lahko pomaga?
• kako lahko pomaga?
• kaj želi v zameno? in 
• kdo nam lahko škodi?

Dogovorov, zakonov in pravil etike ne smemo kršiti. To je dejstvo.

Mislim pa, da prinašajo kršitve uradne strokovne terminologije lahko zgolj dobre stvari. Posebej v tako dinamični in kreativni dejavnosti, kot vodenje projektov je in v času generacije Y. S prilagojenim poimenovanjem pazimo na motivacijo, razumljivost nalog in dobro počutje ekipe in obenem doseganje norm ter rezultatov.


Sicer pa... Če nekomu posodite denar, postanete njegov upnik. Kako močno pa si želite postati njegov deležnik?

Scrum v 8 minutah - VIDEO

Projektno vodenje - velika priložnost za HR službe

Projektno vodenje je eno od "žilnih" procesov v podjetjih - takšnih, ki se želijo razvijati in obvladovati stroške, pravočasnost, počutje zaposlenih ter naročnikov. Ker gre predvsem za splet pristopov "maksimalnega izkoriščanja razpoložljivih denarnih, materialnih in človeških virov" z namenom doseganja zastavljenih poslovnih ciljev, so sposobnosti v projektno vodenje vključenih zaposlenih ključnega pomena. Predvsem od projektnih vodij se pričakuje organizacijske, strokovne, medosebne veščine in hkrati pozitivno naravnanost do izzivov, neizogibnih konflitkov, samega sebe in ciljev posameznega projekta. Proaktivnost se pričakuje tudi od članov projektnih ekip - kar znaša v nekaterih podjetjih 40% vseh zaposlenih, v drugih 66%, določena pa so zgolj projektno usmerjena.  

Ugotavljamo, da projekti padajo ("so neuspešni") večinoma zaradi človeškega faktorja - neustrezne komunikacije, paktiranja, izključenosti, nemotiviranosti, indiferentosti, nerazčiščenih odnosov in strahu pred napakami. Našteti jih znam še več: osebna čustvena nezrelost, tosebne frustracije, premajhno samospoštovanje, sovraštvo med ključnim kadrom na in okoli projekta, ego... Ti slednji dejavniki so po mojem skromnem mnenju, a dolgoletnem in natančnem opažanju, celo "bolj" pravi oziroma največji krivci, vendar tudi bolj tabuizirani in tolerirani celo pri najvišjem vodstvu! Govorim za projekte v gradbeništvu, informatiki, javni upravi, bančništvu, turizmu, industriji, medijih, energetiki.. Povsod, kjer je potrebno vrhunsko obvladovanje tehnologije (vsebine), se tehnična vprašanja lahko razrešijo, uporabi se znanje zunanjih strokovnjakov, izvede workaround, sprememba. Tehnologija danes za projekte ni glavni dejavnik uspešnosti. Odloča zlasti človeški faktor. Človeški vir, angleško "Human Resource", HR.

Človeški vir

Za človeški vir v tipičnem slovenskem podjetju skrbi večinoma HR služba (znana tudi pod psevdonimi "sektor za kadre", "kadrovska služba", "kompetenčni center", "služba človeških virov", itd, etc). Oziroma naj bi skrbela, saj ima edina temu podoben naziv in poslanstvo. A projekti v podjetjih kljub temu še vedno zamujajo, naročniki so besni, stres je edina konstanta, ključni kader pregoreva, zboleva, odhaja, projektni proračuni so prevečkrat neplanirano prekoračeni v škodo finančnega zdravja organizacije, v škodo mase za plače, v škodo denarja za izboljšave, rast, investicije.

Ker ima HR služba večinoma preveč dela s pripravo oglasov, dokumentacije in izborov za nove zaposlitve, dokumentacije za odpovedi, z arhiviranjem procesa letnih razgovorov, s pripravo novic internih glasil in intraneta, z organizacijo internih dogodkov, s kreiranjem seznamov udeležencev za notranja izobraževanja, ugotavljanjem prisotnosti na notranjih izobraževanjih, kontrolo štempljanja zaposlenih ob prihodu v službo, izhodu iz službe,  razne ostale dokumentacije, raznih ostalih aktivnosti za pozicioniranje HR službe znotraj podjetja in razno. Redne aktivnosti torej, ki zapolnjujejo delavnik HR službe.

HR služba kot rešitelj iz krize?

Iz izkušenj predlagam nekatere funkcije, s katerimi lahko HR služba veliko bolj učinkovito vpliva na  izboljšanje poslovanja:

• Odličnost v medosebnih (mehkih) veščinah. Zaposleni so skrajno kompetentne osebe, vsaj v svojem prostem času zmorejo veliko - hobiji, potovanja, kmetija, družina... - v službenem času pa visijo na KdajBoUraStiri.com. Potrebna je identifikacija in razvoj mehkih veščin na ravni posameznega zaposlenega. Če je v podjetju vpeljano ciljno vodenje skozi instrument letnih razgovorov je potrebno ugotovitve zaposlenega, njegovega nadrejenega in sodelavcev (360-stopinjsko ocenjevanje!) o dobrih lastnosti in šibkostih neposredno preliti v plan usposabljanja /  ukrepov s pričakovanimi rezultati. Ne moremo si privoščiti ne-vlagati v zaposlene za nedoločen čas. Nadaljnji razvoj kompetenc jim bo razširil dosedanje meje, proaktivnost, samoiniciatinvost in pozitivne medosebne odnose. Ustvarite možnost pozitivnih presenečenj.
• Pravila teamskega dela. Pravila so pripomoček, da je projektno delo in vodenje projektov v podjetju medsebojno kompatibilno in deluje. Ugotavljanje kršenja pravil in korekcije naj bodo pristojnost teama in odgovornost vodij.
• Avtoriteta projektnih vodij. Projektni vodje načeloma nimajo formalne avtoritete zato morajo kompenzirati svojo manjšo hierarhično vplivnost s svojo osebno ali profesionalno integriteto. Potrebujejo podporo najvišjega vodstva, znati pa si morajo tudi sami izboriti neformalno avtoriteto med sodelavci. Kako? Odogovore naj poiščejo skupaj s svetovalci v HR službi.
• Aktivna podpora zaposlenim ((projektnim) vodjem) za vprašanja glede medosebnih odnosov, najboljših pristopov reševanja osebnih vprašanj na delovnem mestu, stila vodenja glede na situacijo, ravnanja s težavnimi sodelavci ali strankami. Zamislite si helpdesk za "mehka" vprašanja.
• Sprejemanje osebne odgovornosti za kvaliteto opravljenjega dela. Ustvariti veselje ljudi do svojega dela. Prikazati vplive kvalitete posamezne aktivnsoti na končni rezlultat.  Promovirati in skrbeti, da organizacija usklajeno živi iste vrednote od receptorja do direktorja (CEO). Napake naj ne bodo prekršek, pač pa naj se sankcionira slab odnos do kvalitete opravljenega dela.
• Zaupnik, "službena spovednica". Biti na razpolago vsaj kot sogovornik zaposlenim v njihovih težkih službenih in zasebnih časih. Pridobiti si zaupanje slehernega zaposlenega do svojega delodajalca kot partnerja.

Verjamem, da v praksi podjeta po prebranem ne bodo šla v takojšnjo reorganizacijo svojih HR služb. Verjetno trenutno tudi ni pravi čas za tovrstna izboljšanja, medtem ko vse pada. - je to paradoks v katerega bo še nekaj časa ujeto celotno slovensko gospodarstvo? Spet je vse v glavah. In prihaja generacija Y.

Naj se končno najbolj ključni dejavnik uspešnosti projektov začne sistemsko obvladovati.

 

Vodja projektne pisarne

Za vodenje projektne pisarne je potrebna prava oseba. Osebnost!

... oseba, ki ima vizijo razvoja projektnega vodenja v organizaciji in seveda projektne pisarne znotraj nje. Oseba, ki bo za približevanje viziji znala komunicirati tako z vrhnjim vodstvom, funkcijskimi managerji (middle management), projektnimi vodji, naročniki, dobavitelji. Oseba, ki bo:

• razumela "projektni sleng" in hkrati razumela, kaj je zares pomembno za uspeh projektov
  
• razumela od kod denar za plače zaposlenih in kaj pomenijo podatki v bilanci stanja ter izkazu uspeha
• razumela, da je enakovreden ostalim managerjem v podjetju in poskušala biti leader. Malce več samozavesti, dobre samopodobe, drznosti ne škodi!
• 
  
• razumela pomembnost medosebnih človeških odnosov, ne bo spletkar, ampak pozitivec. Ne "tako boste delali, kot sem jaz rekel" (= šefovanje), ampak zaupnik, motivator!

Vodja projektne pisarne mora pogostokrat nastopati kot arbiter internih konfliktov (strošek konlikta v času in denarju): med prodajo in izvedbo, nabavo, med projektnimi vodji in izvajalci, med različnimi managerji v podjetju. Njegovi napori pa namenjeni izključno lažji in uspešni izvedbi projektov - projekt je vedno investicija DOBREGA: denarja, kadrov, materiala, časa in energije.

DOBRO (denar, kadri, material, čas in energija) lahko postopno poide, če vodja projektne pisarne ni iz pravega testa.

Vodja projektne pisarne ima nalogo v poslovanje uvajati pomembne spremembe. Kar je težko in še težje, če ostalim v organizaciji ne daje osebni zgled. Mora biti kompetenten in kredibilen kot persona. Znosen, a nepopustljiv. Samo tako je lahko zaščitnik DOBREGA.

Halo efekti

1. Organizacije pogosto na pozicijo vodje projektne pisarne povišajo najboljšega projektnega vodjo. Nevarnost je, da izgubijo dobrega PM-ja in dobijo zmedenega managerja pisarne.
2. Organizacije imenujejo na čelo projektne pisarne managerja s kilometrino, izkušnjami, vezami. Super, a to zanj ne sme biti nagrada s fringe benefiti (avto, še več poslovnih kosil in večerij, potovanj), ampak začetek novega boja, gverile.
   
3. Organizacije prepustijo uvedbo projektne pisarne zunanjemu izvajalcu. Inštituciji, ki ve kako se stvarem streže in "kako se striže ovco" - njih. Zunanja pomoč - seveda, ampak razvoj projektne pisarne mora biti interen proces.

Zato pozor in pozorno! Sem še kaj pozabil?

Biti sponzor projekta in kako do stadiona še pred SP?

Sponzor projekta je drugi najbolj pomemben človek na projetku, a ima ponavadi večji vpliv na resurse, njihove nadrejene, je resnejši lobist, in si od uspešno zaključenega projekta nadeja veliko koristi več kot projektni vodja.

Sponzor je glavni upnik projekta in v primeru internih projektov je tudi naročnik projekta. Interni projekti so namenjeni samostojnim izboljšavam organizacije, razvoju novih produktov, organizacijskih enot, uvedbi strukturnih sprememb - izvaja jih organizacija za svojo korist. Tako je sponzor uvedbe CRM sistema v podjetje ponavadi vodja prodaje (hkrati tudi naročnik!). Sponzor uvedbe informacijskega sistema za podporo projektnemu vodenju bi lahko bil vodja projektne pisarne (PMOfficer). Ali pa kar sam CEO kot sponzor uvedbe projektnega načina dela v poslovanje podjetja (pozor: ker so vključeni vsi oddelki podjetja!).

Glavni upnik rezultatov projekta in avtoriteta, ki projekt aktivno podpira!

V primeru eksternih projektov, to so projekti za zunanjega naročnika (naročnika, ki bo odkupil rezultate projekta), sta ponavadi potrebna dva zaveznika: sponzor na strani naročnika - za naročnikovo pripravo in podporo novistim, ki jih projekt prinaša; ter sponzor na strani izvajalca - ki izkazuje svojo osebno zavezanost za pravočasnost, varčnost in kakovost projekta in kvaliteto rezultatov.

Grafični prikaz, skica:

Pri projektu izgradnje ljubljanskega stadiona bi bila (sta) potemtakem sponzorja župan (na strani naročnika) in direktor gradbenega podjetja (na strani izvajalca). Če bi bila (sta) sponzorja vodja Oddelka za šport pri MOL in vodja gradbene poslovne enote pri izvajalcu, si lahko projekt obeta veliko večje težave, ne glede na strokovnost obeh projektnih vodij!

Sponzorjeva avtoriteta koristi učinkovitosti projekta!

Zakaj? Ker bo sponzor veliko uspešneje dosegel premike znotraj svoje organizacije, dosegal bo višjo prioriteto projekta napram ostalim tekočim projektom in aktivnostim (ne bo prihajalo do učinkov "izrinjanja," "pozabljanja", "lenarjenja") in projekt bo nabit z veliko več energije, pa tudi (pozitvinega) stresa. Projekt bo navznoter in navzven celo bolj smiseln.

Projektni vodja bo komuniciral znotraj ekipe, s podizvajalci, naročnikovo kontaktno osebo, vodstvom projekta, medtem ko bo sponzor komuniciral z njim, funkcijskimi vodji članov projektne ekipe (zagotavljanje in vzdrževanje prioritete aktivnosti, ki jih izvajajo!) in že gledal naprej, kako bodo projektni rezultati sprejeti in vključeni v poslovanje ter kako jih lahko iztrži, denarno ali nedenarno. Je torej tudi pobudnik sprememb, vizionar.

Skratka, sponzor na denarnem, političnem in moralnem nivoju! Konkretno si oglejmo vlogo projektnega sponzorja (prirejeno po viru: Stanford University):

Odgovornost	Ohranjati projekt na pravi poti Biti dosegljiv za projekt in služiti kot zavetnik projekta Biti prisoten, ne samo na načelni ravni - raje na tedenski
Usklajenost s strategijo poslovanja	Zagovarjanje projekta znotraj organizacije Spremljati politično klimo v organizaciji in usmerjati projekt
Človeški viri	Pomagati projektnemu vodji pri pridobivanju virov znotraj različnih organizacijskih enot in njihove predanosti projektnim ciljem Varovati vire na projektu pred premestitvijo na druge projekte
Finance projekta	Aktivno sodelovanje pri izdelavi proračuna projekta Pomoč pri pridobivanju notranjega in zunanjega financiranja Biti v stiku z vodjem projekta in preverjati porabo na projektu
Lastništvo produkta projekta	Podpirati definiranje obsega, časovne opredelitve in potrebnih resursov od začetka projekta Potrevanje realizacije po fazah projekta Podpis projektne listine, potrditev specifikacij produkta Izkazati podporo, zahvalo projektni ekipi, tudi s slavjem ob uspehih Priprava na prenos produkta projekta (ali novega stanja) v poslovanje, operativno uporabo, produkcijo ali prodajo

5 napotkov za "sponzoriranje" projekta

Dave Nielsen je pred mesecm objavil prispevek na temo "Kako sponzorirati projekt?" (vir: Idea Marketers. Za zveste bralce projektnega bloga sem izluščil pomembnejša sporočila:

1. sponzor izda projektno listino in je njen prvi podpisnik. A.k.a. vzpostavitveni dokument, angl. project charter. Projektna listina je prvi signal, da organizacija s projektom misli resno, da ima resen namen nameniti svoje človeške, materialne in denarne resurse za izvedbo projekta.
   
2. sponzor izbere primernega projektnega vodjo. Izmed sodelavcev ali profesionalnega človeka od zunaj. Pomembno je zaupanje in tudi osebno ujemanje obeh. Izbira pravega človeka za vodenje projekta (glejte: Lastnosti vrhunskih projektnih vodij) je prvi korak v smer projektnega cilja. Lahko pa je tudi prva napaka, če izbere človeka, ki nima sposobnosti učinkovitega vodenja. Sponzor se veliko lažje odloči za PMP certificirane projektne vodje, projektne vodje s pozitivnimi referencami iz preteklosti, izkušnjami na podobnih projektih. Če ni takšnih, pa naj bo pozoren predvsem na pozitivno osebno nastrojenost kandidata za vodjo projekta. Slab attitude projektnega vodje bo uničeval in na koncu uničil projekt.
   
3. sponzor skrbi za marketing projekta navzven in navznoter. Je "zastavonoša projekta". suvereni praporščak.
   
   
   
   Je pomemben član projektnega sveta projekta. Njegova vloga se torej ne začne niti konča na kick-off sestanku, kjer skuša uprizoriti motivacijski govor za ekipo, ki se bo spoprijela s projektom.
   
   
   
4. sponzor podpira delovanja projektnega vodje. Je prvi eskalacijski nivo za probleme, ki so nerešljivi v okviru operativne projektne ekipe. In ne komunicira s projektom le na zahtevo projektnega vodje, pač pa je njun odnos intenzivnejši: občasni telefonski pogovor, skupno kosilo, skupen ogled podobnih rešitev v praksi, ki že delujejo.
   
5. sponzor kontrolira projekt. Kontrola pa po definiciji je sestavljena iz nadzora (pasivno) in preventivnih ter korektivnih ukrepov (aktivno) za približevanje realizacije k planom. Če uprablja projekt EVM tehniko nadzora je torej pozoren na vrednsoti SPI in CPI: skrbi ga uspešnost projekta še pred njegovim zaključkom!!

Biti sponzor projektu je torej prej odgovornost kot privilegij. In nikakor ni zgolj častna funkcija ali simpatičen kandidat za vpis v svoj CV. Pojaviti se šele na koncu projekta in za morebiten neuspeh s prstom pokazati na vodjo projekta je bogokletno!

Lastnosti vrhunskih projektnih vodij

Nadebudnim IT projektnim vodjem sem na delavnici predstavil, kaj razlikuje ŠPICO najboljših projektnih vodij od ostalih, povprečnih. Eno je uporaba dobrih praks, standardov, poznavanje vsebine projekta, še bolj pomembna pa je pozitivna naravnanost in medosebne veščine. Projekti ponavadi pomenijo podajanje na neznano pot zato jih pogosto spremljajo vprašanja: Bomo zmogli? Nas je dovolj? Smo lahko pravočasni? Bo naročnik zadovoljen? Kaj nas lahko preseneti? Ali lahko do konca projekta sodelujemo kot ekipa in med seboj normalno komuniciramo? V glavnem velja za projektne vodje naslednja formula za uspeh:

(knowledge + skills) * attitude

... kjer je knowledge: znanje o projektnem vodenju, certificiranost, znanje o vsebini in tehnologiji projekta, poznavanje organizacij v katerih projekt poteka in pripadajočih ljudi, skills: medosebne veščine komunikacije, pogajanja, predstavljanja, sodelovanja, teambuildinga ter attitude: pozitivna naravnanost - vera vase, vera v projekt, dobra samopodoba vodje projekta in njegova zdrava samozavest! Ista formula, znimivo, izhaja in velja zlasti za prodajo: prodajnike, kjer je ob vsem ostalim pomembna zlasti drznost. In tudi vodja projekta mora biti drzen, neustrašen, čustveno stabilen.

Delavnica se je v prvem delu vrtela okoli formule in pripadajočih spremeniljivk: znanje, veščine, pozitivna naravnansot. Dokazali smo, da je pozitivna naravnanost kot MNOŽITELJ najbolj pomembna, tudi če projektni vodja nima veliko znanja ali veščin. Preprosto, na lestvici od 0 do 5 izberemo vrednosti za posamezno spremeniljivko. Npr: (3+4)*1=7 ko vodja projekta ni ravno pozitivno naravnan (1), a je izobražen in dokaj usposobljen in (2+1)*4=12, ko je vodja projekta neizkušen, a goji močno (4) pozitivno naravnanost.

Bistvo pozitivne naravnanosti sta SAMOZAVEST in SAMOPODOBA, poleg vere v projekt. In zanimivo je, da na svojih seminarjih, ki jih izvajam tudi za prodajnike (direktna prodaja) in tovrstne projektne delavnice, v povprečju ugotavljam, da je tu še dosti rezerve - je to posledica tega, da smo vsi že v osnovni šoli brali Cankarja, znali na pamet Prešerna in bili primorani spoznati zgodovino podrejanja slovenskega naroda? Zato je "pozitivna naravnanost" pomembno poglavje delavnic in prek enostavnih praktičnih vaj uvod v razvoj zdrave psihologije samega sebe pri udeležencih.

Dodatno, objavljam kot zanimivost spodaj kratek izsek iz raziskave, ki je bila v letu 2006 izvedena med 860 večinoma ameriškimi projektnimi vodji v različnih panogah ter tehnologijah in med 4.400 upniki (šefi, naročniki, sponzorji, člani projektov) na njihovih projektih:

Vprašanje	Alfa PM	Ostali PM
Na splošno imam rad svojo službo	DA: 67%	DA: 32%
Za vodenje imam dovolj avtoritete	DA: 89%	DA: 47%
Kakšen je moj vpliv na uspeh projekta?	96 odstoten	70 odstoten
Uporabljate telefon/dlančnik za branje e-pošte izven pisarne?	DA: 24%	DA: 36%
Koliko časa preživite na projektnih sestankih?	7 ur/ teden	9 ur / teden
Pomen planiranja pred izvedbo	98.1 odstoten	97.6 odstoten
Vrednost "projektnega vodenja" za vašo organizacijo	88.6 odstotna	60.2 odstotna
Udeleženci njihovih projektov jih ocenjujejo kot leaderje	91 %	60 %

Najboljša 2% projektnih vodij imenuje avtor raziskave Andy Crowe "Alfa projektni vodje" (Alpha project managers), rezultati raziskave, ki jih organizacije (podjetja) lahko implementirajo v svoje poslovanje so na voljo v Andyjevi knjigi. Knjiga je še po mesecih branja aktualno čtivo in ima pomembno mesto na moji knjižni polici zato jo toplo priporočam. Andy pa je tudi za PMP kandidate izdal uporabno literaturo za pripravo na PMP izpit.

Za vodje-začetnike priporočam ogled Tanjinega članka: "Novopečeni vodja".

Proaktivnost

Proaktivnost! ... naj bi bila nekaj nadvse dobrega. Pa sploh vemo, kaj ta popularna beseda zares pomeni?

"Pomanjkanje proaktivnosti ubija ideje, projekte, podjetja, vlade..."

Nekje sem prebral, da je proaktivnost reševanje problema še preden nas kdo prosi, da ga rešujemo. Spet drugje, da je proaktivnost direktna protipomenka reaktivnsoti in posredno pasivnosti. Proaktivni ljudje naj v svojem vokabularju ne bi imeli izrazov "ne morem", "problem", "nimam izbire", "ne vem, jaz samo delam tukaj", "da ne boste potem mene klicali", "poglejte, kaj se mi je zgodilo", "briga me!", "jaz nisem kriv" ali zgolj nemočni "takle mamo". Proaktivni ljudje naj bi razmišljali o svojem naslednjem koraku - o spremembah, ki jih lahko naredijo sami ali s svojo ekipo!

"Proactive people make things happen. Passive people have things happen to them."

Še ena definicija, iz preteklosti. Se še kdo spomni, kaj naj bi predstavljal izraz "tovarištvo"? Obstajale naj bi smiselne vzporednice med obema pojmoma. Občutek pripadnosti in varnosti (pred obtožbami in vezanjem na sramotilni steber znotraj znotraj kroga sodelavcev in nadrejenih) sta pomembni posledici proaktivnosti.

Pet primerov "kaj proaktivnost ni?"

Iz lastne prakse sem poiskal par primerov, ki prikazujejo, zakaj je proaktivnost dobra, in zakaj sta reaktivnost in pasivnost slabi - tako za projekte kot tudi za življenje. Za uspešen projekt je skoraj nujno a ni dovolj, da je proaktiven samo vodja projekta. Projekt bo dosegel vrhunske rezultate, če bo proaktivnost prevladujoča lastnost tudi članov projektne ekipe. In tudi njihovih funkcijskih šefov. Torej: potrebujemo prave ljudi, ali pa jih moramo takšne še "narediti" - naloga o(b)staja, zeleno zastavico za vso ostalo organizacijo pa mora dvigniti najvišje vodstvo. Dokler ne bo plapolala pa se bo dogajalo naslednje...

1. Stripy sindrom

Stripy je bila v mojem otroštvu priljubljena risanka, v kateri si je možakar v vsaki epizodi zadal izpolniti nek cilj, ki se je na koncu izkazal za napačen, tvegan. A tega sam ni vedel in je povsem dosledno in zavzeto vztrajal pri svojem projektu. Stripy na drugi strani, smešna pojava, pa je imel informacije, da je projekt zgrešen, in kakšne nevarosti mu pretijo.

"Upoštevati opozorila je dolžnost enako kot opozoriti na možne posledice."

Risanka seveda za manjše in večje otroke ne bi bila zanimiva, če bi bil Stripy proaktiven: da bi resno izpostavil preteče nevarnosti, tveganja, podal konstruktivno kritiko na aktivnosti, ki se zmotno izvajajo, ali predlagal alternativne predloge. S tem bi pripomogel k uspehu projekta oziroma preprečitvi katastrofe. Zagovorniki Stripyja bodo rekli, da je možakar sam kriv, ker ni reagiral na Stripyjev smeh, kar je tudi res in ni proaktivno. Verjel je, da je nezmotljiv! (beri: ego) Vse nadaljnje debate o tej risanki so lahko z moje strani zgolj filozofija, ki vodi do zaključkov, da je na projektih in v življenju potrebno pazljivo obvladovanje tveganj.

2. Obrambno zanikanje

Prihodnost nam večinoma ni jasna in vsem prinaša spremembe. Soočanje s spremembami (tudi pozitivnimi!) je naporno in stresno, kar pri nekaterih ljudeh povzroča odpor, ki od otroštva naprej razvija obrambne značajske poteze. Besedni zaklad ljudi z obrambnim zanikanjem bo ob soočenju z večjo spremembo poln fraz, kot so "problem", "ne", "ne bo šlo", "to ni moja stvar". "nemogoče" s spremljajočim odkimavanjem, pogledovanjem navzdol in tresenjem glasu. Ne potrudijo se poiskati alternativ, njihovi odgovori pa temeljijo na ohranjanju obstoječega stanja (čeprav slabšega!). Na spremembe reagirajo čustveno - tudi žaljivo do sogovornikov, arogantno in posesivno (skušajo obdržati stvari v svojih rokah).

Projekti pa so že po definiciji namenjeni spreminjanju stanja A (danes) v stanje B (konec projekta) in škoda je, če energije ljudi ne poskusimo preusmeriti v majhne in postopne prispevke k uspehu projekta (torej spremembe!).

Projekti morajo biti tudi družabni dogodki, da taiste ljudi vključijo v svojo skupnosti in jim dajo občutek varnosti. Iz dneva v dan se bodo na projektu bolje počitili in bodo bolj proaktivni.

Povabite sodelavce projekta kdaj skupaj na pijačo ali naročite pico!

3. Ti si šef - ti povej, in ti rešuj probleme!

Napisal sem že prispevek o vprašanju, ali naj bo vodja tudi tehnični strokovnjak. Na projektu moramo kot vodja projekta doseči zavedanje svojih sodelavcev, da sami odgovorjajo za kvaliteto svojega dela, da so sami pobudniki reševanja svojih tehničnih težav in da vodja projekta pri tem izvaja moderatorsko vlogo. Moderatorsko na način, da skliče sestanek izvajalca z ostalimi strokovnjaki, vkolikor že sam izvajalec tega ni storil, in da spodbuja iskanje rešitev. Nevarnost namreč obstaja, da bo sestanek vseh povabljenih strokovnjakov izpadel kot le še ena tehnična diskusija, družabna priložnost za debatiranje različnih strokovanjkov o čudovitem svetu tehnologije - brez pravih zaključkov in s tem rešitev za projekt.

Povezan pojav je tudi:

"Tiste aktivnosti prejšnji teden nismo mogli izvesti, ker smo naleteli na problem..."

Zakaj izvajalci niso takoj obvestili odgovornega vodje oziroma vodje projekta? Ali so do sedaj kaj naredili za rešitev tega problema? Imajo danes kakšen predlog za rešitev problema? Ali po 8 urnem delovniku niso šli kar domov? Niso bili motivirani in so se sprijaznili s problemom?

4. Stranka mi ni odprla

"... pa potem nisem več čakal in se odpeljal nazaj." Svet ni popoln in za tudi tako banalne korake, kot so pozvoniti in temu ustrezno poklicati, če se vrata po določenem času ne odprejo. Poklicati vodjo projekta ali stranko direktno. Dogajalo se bo, da se bodo člani projekta odpeljali na strankino lokacijo in če se zapornica pred njenim parkiriščem ne bo takoj odprla ne bodo šli kar domov. Da, tudi to se lako zgodi v praksi in je poleg pomanjkanja proaktivnosti posledica nepostavljenih temeljnih pravil na projektu in resničen odraz proaktivnosti njhovega najvišjega vodstva.

5. Neizkoriščanje priložnosti

Davno tega sem živel v tedaj prestižni soseski, kjer je bil "next door" sosed pomemben član uprave še bolj pomembnega slovenskega podjetja. Takrat sem bil pripravnik v državni upravi brez pravih možnosti za napredovanje in z zelo predvidljivo prihodnostjo, tudi za nadaljnjih 10 let. Soseda sem skoraj dnevno srečeval na stopnišču, spodaj v garaži, v dvigalu. V tistih 10 sekundah pogovora je bil pripravljen debatirati o vsem mogočim: o neizpraznjenih smetnjakih, pokvarjenih žarnicah na hodniku, počasnem dvigalu in podobno. Nikoli pa nisem zbral poguma za pogovor o konkretni tematiki - da bi "zgrabil bika za roge" in mu ponudil svoje ideje za sodelovanje.

"Obžaluješ stvari, ki jih NISI naredil."

Priznam, takrat nisem bil proaktiven. Za proaktivnost je potrebno stopiti izven območja svojega udobja. Potreben je pogum, in zrelost.

Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

... je vprašanje, ki se ob začetku kompleksnega projekta pojavlja pri iskanju najbolj primernega vodje projekta. "Koga imenovati?" je glavna dilema managementa, medtem ko pogleduje med izkušene inženirje, novopečene prišleke, ekonomiste, organizatorje dela, administratorje in ostale zaposlene v organizaciji. Zrele organizacije imajo sicer že sistematizirane projektne vodje, a tudi ob njihovem kadrovanju si je bilo potrebno zastaviti ista vprašanja.

Tehnik, družboslovec ali kaj drugega?

Odgovornosti vodje projekta obsegajo naslednja področja (prirejeno po PMBOK standardu):

• skrb za celovitost planiranja, izvajanja, nadziranja in zaključevanja projekta, povezanost vseh aktivnosti v smiselno celoto, ciljno orientiranost in obvladovanje sprememb
  
• izvajanje postopkov obvladovanja obsega projekta (da projekt ne dobavi preveč ali premalo rezultatov, kot je predvideno, potrjeno ali naročeno)
• izvajanje časovnega planiranja in kontrole nad izvajanjem terminskega plana
• obvladovanje proračuna projekta
• projektni vodja naj bi zagotavljal kvaliteto izdelkov z organizacijo preverjanja rezultatov in pravilnosti izvajanja projekta v skladu s standardi in organizacijskimi postopki
• zadolžen je za človeške vire na projektu
• učinkovita komunikacija znotraj in zunaj projekta. Projektni vodja bo 75% do 90% vsega svojega časa ravno komuniciral.
  
• kreiranje registra projektnih tveganj in izvajanje učinkovitega obvladovanja tveganj
• zadolžitev za oskrbo in obvladovanje nabave izdelkov in storitev na projekt

Vir: JISC InfoNet

Je izbrani inženir, organizator dela ali administrator še vedno prava izbira? Bo zmogel? Se je pripravljen soočiti? Ali izvedbo določene naloge veliko lažje in bolj zanesljivo opravi sam, kot pa če jo prenese na več ljudi?

Na noben način pa vodstvo z nepremišljenim imenovanjem ne sme dopustiti "halo učinka":

"Izgubiti dobrega inženirja in dobiti slabega projektnega vodjo."

Takšne odločitve zvišujejo stroške poslovanja ter nezadovoljstvo zaposlenih in naročnikov.

Od inženirja do projektnega vodje

Za voditeljsko navdihnjene inženirje, eksperte na svojih področjih - "vsebince" ali tehnične ljudi sledi zgodba z naukom...

Sveže iz faksa je mlad diplomirani inženir Bitenc začel z delom v proizvodnem podjetju (tovarni). Dobil je dobrega šefa, potrpežljivega strokovnjaka s katerim se je lahko pogovarjal o vsem. In o vsem sta se tudi pogovarjala, ničesar mu ni bilo skrito. Bitenc je tako zelo hitro zaznal možnosti za razvoj, ki mu jih je njegovo podetje ponujalo. Podjetje je bilo razširjeno na globlanem trgu z afilialami po celi Evropi.

Identificirali so ga za ključni kader in vanj začeli intenzivno vlagati: ekspertne certifikacije, coachingi, tečaji vodenja, komunikacije... napredoval je in dobil ekipo petih inženirjev, ki so skupaj in zelo enakopravno skrbeli za vzdrževanje razmeroma pomembnega dela proizvodne infrastrukture. Njegov pogled pa je bil še vedno strogo naprej in strmo navzgor. Kmalu so Bitencu ponudili vodenje poslovne enote, pod seboj pa 60 zaposlenih. A na svojega starega mentorja ni čisto pozabil. Iz hvaležnosti za podporo pri pomembnih začetnih korakih kariere, ga je nekega dne poklical, da mu sporoči dobro novico o napredovanju. A stari inženir, presenetljivo, ni bil navdušen: "Bitenc, premisli, če je to res tako dobra novica. Z napredovanjem na višji položaj boš osebno veliko bolj odgovoren za dejanja, nad katerimi boš imel poslej manj kontrole."

"Vsak inženir, ki razmišlja o vlogi vodje bi si moral na to vprašanje odgovoriti že na samem začetku kariere."

Če je človek po naravi bolj "inženir" (individualist, realist, handy man) in manj "manager/leader" (vizionar, iskalec priložnosti) se bo s sprejetjem takšnega napredovanja podpisal pod osebno razcepljenost in nezadovoljstvo. Ah, imel bo službeni avto, svojo pisarno, kravato, ne tako slabo plačo, gibanje v višjih krogih, ugled v soseski. S časom pa ne bo pridobival na suverenosti. Vedno bolj bo kopičil balast, ki ga bo ločil od pravih stvari - biti vrhunski inženir ali biti vrhunski manager. Podpisal bo za izolacijo od pravega sebe in svojega poslanstva, notranjega miru - samouresničtive (po Ruglji, če želite).

Realnost

Andy Crowe, PMP v knjigi "Alpha Project Managers" odkriva lastnosti najboljših vodij na vzorcu 860 projektnih vodij in z dodatno analizo 4.400 naročnikov in povezanih projektnih upnikov. Predvsem naročniki in upniki projekta (skoraj 80% vseh) pričakujejo, da njihov projekt vodi oseba, ki je tudi tehnični ekspert. Medtem ko je poznavanje tehničnega področja pomembno le 34% projektnim vodjem.

Gre za velik prepad med pričakovanji naročnikov in upnikov ter odnosom projektnih vodij do vsebinske vpletenosti v projekt. V raziskavi je izmed vzorca projektnih vodij izbral 18 njih in jih poimenoval Alfa projektni vodje. 93% Alfa projektnih vodij potrjuje pomembnost tehnične (vsebinske) podkovanosti projektnega vodje za uspeh projekta.

Odnos do novosti in različnosti

"Podajanje v neznano mora biti izziv."

Procesi projektnega vodenja so prevedljivi med različnimi gospodarskimi panogami (IT, gradbeništvo, marketing..), vendar le pod pogojem, da imajo do soočanja z novostmi projektni vodje razvit pravi odnos: radovednost in pogum (PMI 2009). Zelo pomembno je poiskati zakonitosti in posebnosti projektov posamezne panoge - življenjski cikel projektov ter to upoštevati v skladu z uniformni procesi projektnega vodenja.

Združiti pristope dobre prakse znotraj tehnologije z učinkovitim vodenjem projekta bo prineslo uspeh. Uspeh pa potrebuje tako vsebince, inženirje kot tudi integratorja, ki bo usmerjal njihov napor.

Vloge na projektu in njihove dileme v praksi

Vir: washington.edu

Organizacijo tipičnega projekta ponavadi sestavljajo naslednje vloge:

• vodja projekta - "da man in charge", odgovoren za uspeh in neuspeh. Svoj napor vlaga večinoma v pripravo projekta na izvedbo aktivnosti (planiranje, upravljanje s tveganji), nadzorom izvedbe ter komunikacijo z naročnikom. Po nekih raziskavah obsega komunikacija (z naročnikom, projektno ekipo, upniki) 75% do 90% vsega njegovega delovnega časa. Ni nujno tehnični strokovnjak, a mora razumeti konkreten "lifecycle" vsebinskega področja projekta (IT, gradbeništvo, mediji, finance...).
  
• sponzor projekta - je dejansko oseba, ki sponzorira projekt oz. gredo sredstva za projekt iz njegovega stroškovnega mesta zato pričakuje od projekta povračilo in izpolnitev ciljev projekta. Ne sedi križem rok in pričakuje poročila o napredku, pač pa aktivno komunicira z vodjem projekta ter mu nudi podporo z namenom zagotoviti uspešnost. Zaveda se, da če bo projekt neuspešen, bo obtožba vodje projekta za neuspeh prepozno in absurdno dejanje. V bolj kaotičnih situacijah vodja projekta ne bo vedel, kdo je sponzor projekta, zato bo njegova dolžnost, da ga najde. Sponzor tudi potrjuje odmike od prvotnih planov, je član najvišjega managementa izvajalske oziroma naročnikove organizacije.
  
• člani projekta - eksperti, izvajalci aktivnosti projektnega plana. Imajo tudi pomembno vlogo pri odkrivanju novih tveganj na projektu, o katerih opozarjajo projektnega vodje. Izpostavil bi dve lastnosti dobrega člana na projektu: tehnično podkovanost in proaktivnost (pozitiven attitude).
  
• koordinatorji skupin - koordinatorji posameznih tehničnp-vsebinskih področij znotraj projekta. Običajno jih je več na kompleksnejših projektih. Udeležujejo se projektnih sestankov (koordinacij), komunicirajo s projektnim vodjem, pomagajo pri planiranju, izdelavi WBS ter usmerjajo člane projekta. So tehnično kompetentni.
  
• administrativno osebje - za administrtivno podporo vodji projekta. Ponavadi so zaposleni v projektni pisarni.
  
• upniki projekta - pozitivni: tisti, ki se nadejajo koristi od uspeha projekta: management, naročnik, končni uporabniki, lokalna skupnost, ter negativni upniki, ki jim bo uspeh (zaključek) projekta prinesel glavobol: npr. stranka zelenih, konkurenca in ostala opozicija.

... ter še nekdo, ki je v izvedbo projekta zelo vpleten, a ga ne štejemo v sam projekt: funkcijski vodja. Člani projekta (v tipični matrični organizaciji) imajo v svoji službi dejansko več šefov: svojega funkcijskega vodjo, s katerim se pogovarjajo o izobraževanjih, dopustu, bolniškah, kariernih ciljih, plači ... in različne vodje projektov, ki jih usmerjajo pri delu na projektih. Torej če nekdo od zaposlenih nekega dne nenapovedano manjka, se bo s tem ukvarjalo kar nekaj ljudi. V športni terminologiji bi funkcijskemu vodji lahko rekli kondicijski trener ekipe. In če projektni član nekega dne na direktorjevo mizo položi belo kuverto in mu prereže kravato (attitude članov je predvsem odgovornost njihovih funkcijskih vodij), bo ta informacija presenetljivo hitreje zaokrožila po podjetju, kot če ne bi bil član nobenega projekta. Omenjeni direktor naj bo v projektnem vodenju izhod v skrajni sili, zadnja eskalacijska raven, ki se je ne obremenjuje po nepotrebnem in lahko veliko doseže že s svojo prisotnostjo.

Praktične dileme

Iz lastne prakse in z navdihom iz knjige Rite Mulcahy, PMP navajam nekaj tipičnih situacij, ki znajo povzročati dileme "kdo je odgovoren za njihovo razrešitev?":

• projektni člani se prepirajo glede najboljših tehničnih rešitev - za razrešitev konflikta so odgovorni projektni člani sami. Vodja projekta tehničnih odločitev nikoli ne bo sam sprejemal zato tudi ne sme pustiti, da ga vključijo v konflikt na način "ti si šef, ti povej!". Največ kar lahko naredi za pravočasno in učinkovito rešitev je, da spremlja ali moderira proces odločanja. Zgoraj pri vodji projekta bi moral zapisati še eno od njegovih zadolžitev: projektni vodja je moderator medosebne komunikacije.
  
• prišlo je do spremembe projektnih zahtev - edini, ki lahko potrdi ali zavrne spremembe na projektu je odbor za obvladovanje sprememb, ali v okrnjeni verziji spoznor oziroma naročnik.
• projektni vodja nima avtoritete - vodja projekta potrebuje formalno avtoriteto za vodenje projekta. To pomeni, da dejansko vpliva na nagrade in obveznosti članov projekta in hkrati je podelitev avtoritete mandat, pooblastilo. Avtoriteto mu lahko podeli sponzor ali najvišji management.
• član projekta ne deluje v skladu s pričakovanji - vodja projekta je ponavadi prvi, ki to ugotovi. Odgovornost pa je na strani funkcijskega vodje - se s "problematičnim" pogovori, predlaga drugega člana projekta...
• član projekta se odloči za drugačno metodo izvedbe, kot je bilo planirano - član projekta je odgovoren, da se njegova aktivnsot izvede v okviru pričakovanega časa, stroškov in kvalitete. Za izvedbo aktiovnosti je sam odgoven, o vseh spremembah in njihovih vplivih pa je dolžan obvestiti projektnega vodjo.
• člani projektne ekipe zamujajo na sestanki in vmes berejo e-pošto - vodja projekta je odgovoren, da v komunikacijo na projektu vpelje temeljena pravila, sicer mora brzdanje in krotenje slabih navad prepustii funkcijskemu vodji v reševanje.
• projekt ima nerealno kratek čas izvedbe - odgovornost vodje projekta je, da o tem opozori naročnika in sponzorja ter vztraja pri realnemu planiranju. Če mu drugega ne preostane vodi projekt po standardnih metodah dobre prakse in se ne čuti krivega za preseganje časovnega roka.
• član projekta nejevoljno komunicira, ne prihaja na sestanke, ne odgovarja na emaile, se spreneveda ali je nagnjen k povzročanju konfliktov - odgovornost za osebno srečo je stvar vsakega posameznika. Vodja projekta lahko poizve v čem je problem, o tem obvesti funkcijskega vodjo, a se s tem aktivno ne ukvarja.

Zgornjim situacijsam lahko naraste stopnja konfliktnosti zrcalno s čustveno ne-zrelostjo vpletenih posameznikov. Kako dosledni so do svojih in organizacijskih ciljev, kako se soočajo s spremembami in ali so pripravljeni sodelovati z ljudmi, čeprav jim osebno ni do tega. Nekdo mi je prejšnji teden omenil "če želiš dobro voditi ljudi, si preberi priročnik za dresiranje psov", pa se s tem definitivno ne bi strinjal, če sogovornik nato ne bi dodal, da je pri psu glavno najprej urediti njegova čustva.

Obvladovanje tveganj ali džinksanje projektov?

Opažam, da se v ljubljanski kotlini uveljavlja nov pogovorni izraz "džinksanje", ki izhaja iz angleščine. Uporablja se v kontekstu vraževerja, ko nekdo vnaprej pomisli, kaj slabega bi se lahko zgodilo, in kmalu zatem se to posledično tudi uresniči.

Džinksati - prinesti nesrečo, uročiti ("to jinx sth/sb")*. Primer uporabe v praksi: "Celo leto ni dobil slabe ocene. Ko pa je to omenil prijatelju, se je zadžinksal, in letnik zdelal šele jeseni"**.

Vir: * Veliki angleško slovenski slovar, ** Urban Dictionary

Torej ni dobro premišljevati o tveganjih, ki ogrožajo uspeh projekta? Manj, ko analiziramo, kaj vse lahko ogrozi uspeh, bolj in prej bomo uspešni? Bolj, ko ignoriramo grožnje in dvome, bolj naklonjene nam bodo sile, ki odločajo o uspehu ali propadu?

Vir: CartoonStock.com

Vse nadaljnje razprave prepuščam čarovniku Dannyju, ki mu zategadelj ne bi zaupal vodenja nobenega projekta.

"Magija, slepo upanje in vraževernost niso dejavniki uspešnosti projektov."

Če se o tem z menoj ne strinjate, imate velik problem.

Be prepared!

Pripravljenost je bistvo projektnega vodenja. Pripravljenost na delo, trajanje, stroške, izzive, konflikte in tveganja. Na vse torej, kar se naj in lahko zgodi. Tveganja se delijo v dve večji skupini: priložnosti (+) in grožnje (-), večinoma pa nas vodje projektov bolj skrbijo grožnje, ki ogrožajo pravočasnost, stroškovno optimalnost, kvaliteto rezultatov in zadovoljstvo naročnika na naših projektih.

Globalni standard projektnega vodenja PMBOK predvideva naslednje procese obvladovanja tveganj ("risk management"):

1. izdelava plana obvladovanja tveganj: kako bomo tveganja identificirali, analizirali, nanje odgovorili in nadzirali obvladovanje tveganj
   
2. identifikacija tveganj: izdelava začetnega registra tveganj, ki smo jih zaznali med planiranjem projekta. Tveganja identificiramo s pomočjo: intervjujev, brainstorming delavnic v okviru projektne ekipe, pogovora z zunanjimi svetovalci, grafičnimi tehnikami in pripomočki, pregledom izkušenj podobnih projektov iz preteklosti.
3. analiziranje tveganj (kvalitativno, kvantitativno): prioretizacija, verjetnost, učinek in vpliv tveganj na projekt. Tveganja, ki na projekt nimajo velikega vpliva, uvrstimo na opazovalno listo ("watchlist"), ki pa jo tudi moramo spremljati.
   
4. priprava strategij odgovorov na tveganja: vsakemu tveganju dodelimo nosilca, predviden odgovor (task), kar lahko terja vključitev v plan stroškov in terminski plan projekta, spremembo obsega projekta, ali kakšen drug odgovor. Ena slabših možnosti je pasivno sprejetje tveganja in čakanje, kako bo uresničeno tveganje vplivalo na projekt.
5. nadzor in kontrola obvladovanja tveganj: ali poteka obvladovanje tveganj po prvotnem planu in kakšne so korektivne aktivnosti za povečanje učinkovitosti obvladovanja.
   

Ko se negativno tveganje (grožnja) uresniči nastane problem, s katerim se je potrebno spopasti s promptnimi aktivnostmi ali sredstvi iz rezerv.

Osebno obvladovanje

Osebno pa bomo veliko bolj uspešni, če bodo slike v naših glavah pozitivne in neobremenjene z negativnimi tveganji: kaj se lahko zgodi? kdaj so bo to zgodilo?... Preveč tega lahko paralizira osebnost in aktiviranost posameznika.

Podobno, kot pri vodenju projektov, ko se osredotočimo le na tveganja z zadosti velikim potencialnim vplivom, dr. Srića za uspešnost ljudi (vodij, specifično) predlaga naslednje:

• akcijo osredotočimo na stvari v življenju, ki jih imamo pod kontrolo in so nam pomembne
• prilagoditi se stvarem, ki so nam pomembne, a niso pod našo kotrolo

Vse ostalo povzroča odvečno zaskrbljenost.

Projektni vodja ni paranoik

Obvladovanje tveganj poteka skozi celoten projekt, kar v realnosti pomeni različne spremembe časovnega, finančnega plana in obsega projekta. Vodja projekta je osrednja oseba, vsi ostali člani projekta, naročnik in spoznor, pa prispevajo svoje ideje, odgovornost, aktivnosti, da tveganja ne ogrozijo projekta. Naloga vodje projekta je, da vzdržuje to njihovo dragoceno vlogo.

"Projekt lahko najbolje zadžinksamo z besedami "lako čemo" in to resno mislimo."

Vodja projekta je torej tudi moderator obvladovanja projektnih tveganj, ki se mora zavedati, da je džinksanje projekta nujno. Nujno pa je potrebno vzpostaviti tudi proti-uroke, da projekt ne bo zaklet. Šele potem bo lahko tudi Danny izvelekel karto z meči, ki se križajo v našo korist.

"Vsak posel v naši firmi je svoj PROJEKT"

Torej smo projektna organizacija? Ni nujno. Verjetno smo vsak posel poimenovali "projekt", kar se sliši zelo profesionalno in sodobno. Sedaj imamo vse posle zajete v enotnem projektnem sistemu, skupaj s pripadajočo dokumentacijo, vsak posel ima svojo številko, poznamo odgovorne osebe, vemo kdaj izstaviti fakturo, do kdaj bo projekt trajal! Pod kontrolo smo spravili svoje poslovanje in lahko celo planiramo, napovedujemo finančne številke, zasedenost virov in podobno. To je super! Iz kaosa smo se premaknili v bolj organizirano obliko poslovanja in sedaj smo lahko cenejši, bolj odzivni, točni, profitabilni in zanimivi za potencialne zaposlene in lastnike. Imamo ogromen potencial za rast.

Torej smo projektna organizacija!

Foto: Primož Frelih

Beri naprej...

V projektni organizaciji ima projektni vodja visoko avtoriteto.

Kaj je avtoriteta? Je pristojnost in dolžnost, da vodja projekta razporeja delo resursom (človeškim, materialnim). Da se samostojno dogovarja z naročnikom, sponzorjem in tudi sam sprejema odločitve. Da se ve, kdo je "man in charge". Tako noben član projektne ekipe ne bo imel pomisleka "kdo si ti, da boš meni ukazoval?", medtem ko so povsem ubogljivi, ko dobijo nove naloge od svojega funkcijskega šefa. Avtoriteta je stvar organizacije podjetja. Najvišjo ima direktor. Če je ne delegira, bo on edini z avtoriteto. In edini, ki lahko vodi projekte.

Razpoložljivost virov

Ali so mi kot projektnemu vodji človeški in materialni viri organizacije na voljo, ali pa se moram kot vodja projekta podrejati funkcijskim šefom in prioriteti njihovih procesov ("ne-projektov")?

Kdo kontrolira proračun projekta?

Je to vodja projekta, finančna služba ali pomočnik projektnega vodje? Če je finančna služba ali kateri od funkcijskih šefov, potem nisem v projektni organizaciji. Kot vodja projekta imam pravico in odgovornost kontrolirati proračun projekta. Kontrola pomeni nadzor, nadgrajen z možnostjo vplivanja na porabo proračuna projekta. Lahko imam pomočnika, ki nadzira, ali se stroški dogajajo po prvotno določenem planu in višini. Odločam pa jaz.

Resnici na ljubo pa je proračun projekta večinoma definiran že vnaprej in je projektnemu vodji takorekoč "vsiljen" zato je toliko bolj pomembno, da ima manevrski prostor, da z izhodiščnim proračunom izpolni rezultate projekta v odmerjenem času.

Vloga projektnega vodje

Je v projektni organizaciji sistematizirana. "Vodja projekta" je delovno mesto, ne le začasna zadolžitev. Iz tega sledi tudi, da se mora nenehno izpopolnjevati v svojih sposobnostih projektnega vodenja in medosebnih odnosov. V projektni organizaciji se direktor tega zaveda, v funkcijski (silosni) organizaciji pa se tega zaveda zgolj vodja projekta sam. Tam tudi nima prave vloge vodenja, ampak je koordinator ("project coordinator") ali odpremnik ("project expeditor").

Projektno administrativno osebje

Je v projektni organizaciji sistematizirano. To so ljudje, ki nudijo pomoč vodjem projektov, z dvema besedama "projektne tajnice". Zlata vredno. Ko iščemo kandidate za nove projektne vodje znotraj organizacije, so ti sodelavci pogosto najprej na vrsti, ker poznajo dejavnost projektnega vodenja.


... smo torej projektna organizacija? Kar naenkrat nismo več zares.

Foto: Primož Frelih

Poslovanje na osnovi projektov - a ni vse tako črno!

Organizacij, ki se odločajo, da bo vsak posel "projekt" zase, je danes vedno več. V svetu skorajda že prevladujejo. Vendar to niso prave "projektne organizacije". Gre za specifičen model poslovanja imenovan "management by projects". Naj mi starosta slovenskega projektnega managementa za takšen prevod oprosti. Način "poslovanja na osnovi projektov" je v zadnjih letih postal priljubljen model poslovanja v sodobnih organizacijah. Deluje, je priznan s strani globalnih standardov dobre prakse (tudi PMI, glej PMBOK), in nastopa kot naslednja stopnja v razvoju do boljše kulture poslovanja.

Terminsko planiranje projekta

Da PMBOK ni le standard za v omaro, se za projektnega vodjo - začetnika izkaže kot koristen pripomoček v poglavju o planiranju aktivnosti oziroma izdelave terminskega plana.

Terminski plan je v praksi podlaga vodenju, merjenju in odločitvam na projektu. Mora biti na nek način zapisan: v excelu, Microsoft Project datoteki, word dokumentu, ..., da je vseskozi dostopen. Mora biti usklajen s projektno ekipo in z naročnikom... in pa Mora izhajati iz predvidenih rezultatov projekta, ki so definirani v pogodbi (oz. v ponudbi kot sestavnemu delu pogodbe) ali ustreznem vzpostavitvenem dokumentu, če gre za interni projekt. A terminsko planiranje se tukaj šele začne. Tekom projekta bodo zagotovo nepredvidene situacije in spremembe, ki jih bo zahteval naročnik ali zgolj nova tehnična dejstva, ki se jih projektna ekipa prej ni zavedala.

Ažuriran terminski plan torej predvideva tudi aktivnosti, ki predstavljajo odgovore na prihodnja tveganja.

"Nekaj bomo pri gradnji hiše morali narediti drugače, če na dan mučenikov dežuje."

:), ampak resnično, tveganj ne smemo kar ignorirati.

KAKO ZARES IZDELATI TERMINSKI PLAN?

Dokumentiranost, usklajenost z izvajalci in naročnikom, izhajanje iz pogodbe, upoštevanje tveganj.. Kako torej zares izdelati terminski plan, da ne bomo preveč površni ("rokovnjači)", "kavboji"), preveč teoretski ("zabluzili"), in da bomo upoštevali pomembne vidike projekta. Prilagam praktičen recept:

1. izluščenje rezultatov projekta (npr. iz pogodbe, ponudbe), seansa s projektno ekipo (DA, za časovno planiranje moramo vključiti glavne tehnične strokovnjake na področju tehnologije projekta. Ne pričakujte tega od projektnega vodje samega!). Rezultate projekta bodo znali strokovnjaki razbiti. Torej na pod-rezultate. Ne ustavimo se pri tem, vztrajajmo naprej. Kaj je potrebno, da te pod-rezultate dosežemo: aktivnosti. Rezultate projekta najlažje razbijemo do nivoja aktivnosti z grafičnim pristopom, npr. drevesno strukturo, wbs. Sestanek naj bo skupinska aktivnost, glavni prispevek je seveda s strani povabljenih strokovnjakov.
   
2. izdelava seznama aktivnosti. Tabela, ki vsebuje ugotovljene aktivnosti: naslov aktivnosti, kratek opis "kako", posebnosti takšne aktivnosti, tehnično področje... tiste, ki ste že planirali v MS project mogoče spominja na levo stran gantovega diagrama (tabelo) z dodatnimi atributi (stoplci). Excel tabela, ali kar direkten vpis v MS Project (leva stran, tabela).
   
3. določiti zaporedje in odvisnosti aktivnosti (katere se lahko izvajajo vzporedno; katere morajo biti zaporedno; kako so nekatere aktivnosti med seboj časovno odvisne: npr aktivnost A se nikakor ne more začeti, preden ne dokončamo aktivnosti B). Grafično ponazorimo aktivnosti v mrežnem diagramu, ali kar direktno definiramo povezave v MS Projectu aktivnostim, ki jih imamo vpisane.
4. Določiti trajanje in nosilce aktivnosti, nekateri so že med prisotnimi na sestanku kreiranja WBS (razčlenjanja rezultatov v aktivnosti). Nekaterim bo trajanje in odgovornost naknadno sporočeno, delegirano.
5. Usklajevanje, izdelava "končnega začetnega" terminskega plana. Prej ga ni bilo, sedaj pa imamo osnutek, ki ga je potrebno preveriti interno v naši organizaciji in pri naročniku. Če je končni datum (deadline) projekta ali kateri od pomembnih mejnikov s terminskim planom že vnaprej obsojen na zamudo, se vprašajmo: ali lahko katere od aktivnosti izvajamo vzporedno (s tem povečamo tveganje za neuspeh, a pohitrimo projekt; angl. "fasttracking"), ali na katero od aktivnosti (na kritični poti projekta - poglejte v MS Project) dodamo več resursov za hitrejšo izvedbo (povečamo stroške na takšni aktivnosti, a pohitrimo projekt; angl. "crashing").

Kot se za vsak recept spodobi pa tudi ne sme manjkati "še toplo postrezite". Naj se terminski plan nikoli ne ohladi ali celo zmrzne.

Prodajnik, a ne vodja projekta!

Gregor je v podjetju zaposlen kot prodajnik; normalno pa je, da koordinira projekte enostavnejšega tipa (manjše projekte). Podjetje zaposluje tudi 2 vodji projektov, ki vodita večje projekte. Ostali sodelavci so poleg prodajnikov večinoma inženirji.

Menim, da tovrstna situacija v Gregorju povzroča eksistenčna vprašanja: "sem prodajnik ali vodja projekta?", "kakšna bo moja vloga, ko izborim naslednji posel?", "kako naj vodim svoje sodelavce?", "kaj me zares motivira?".

Prodajnik vs. projektni vodja

Podjetje naj prodajnike pošilja v boj za nove posle, vodje projektov pa naj poskrbijo, da projekt dobavi rezultate v dogovorjenih rokih, z minimalno porabo virov in z maksimalnim zadovoljstvom naročnika.

Vprašanje organizacije

Gregorjevo podjetje meče prodajnike in koordinatorje projektov v isti koš. Kaj to pomeni za poslovanje?

• Gregor se kot prodajnik ne more popolnoma specializirati - "biti player na trgu"
• Gregor nad sodelavci na projektu nima formalnih pristojnosti
  
• še sreča, da se Gregor spozna na tehnologijo (programiranje, design) in je lahko do neke mere kompetenten sogovornik sodelavcem programerjem (poseduje "Expert power")
• podjetje ne razvija svojega resource-poola potencialnih projektnih vodij (perspektivnih inženirjev, ki bi se skozi koordinacijo preprostih projektov razvili v projektne vodje)
• razvoj projektne kulture podjetja ni sistematičen

Poslovni procesi v podjetju so torej izvedbeno naravnani ter silosno organizirani ("funkcijski tip organizacije"). Ne obstaja metodologija, ki bi omogočila sožitje Prodaji in Projektom. Vsak nov projekt predstavlja izziv organizaciji in improvizaciji.

Združevanje vloge projektnega vodje in prodajnika je izziv, premostljiv z uvedbo ustreznih metodoloških pristopov. Dejstvo pa je, da zna biti vodja projekta dragocen vir prodajnih informacji, ker je v času trajanja projekta konstantno v stiku s stranko in njenimi (novimi) potrebami. Zato predlagam intenzivno komunikacijo med obema.

KDAJ izvesti kick-off sestanek?

Gregor službuje kot prodajnik, poslovni analitik, svetovalec in vodja manjših projektov v prepoznavni slovenski SW hiši. Na trgu išče priložnosti za prodajo, dokumentira želje strank in jih prevaja v programerski jezik, ter svetuje, predava, koordinira manjše posle. Danes pa pokliče in me za nekaj minut zadrži z vprašanjem:

'Kdaj v projektu se ponavadi izvede "kick-off meeting"? '

Očitno je dobil nalogo organizirati kick-off sestanek.

Kick-off

Kick-off sestanki (ne bom prevajal) so namenjeni sporočilu: NAJ SE DELO PRIČNE! Medtem, ko projekt že poteka (vzpostavitev, planiranje)


Predpogoji izvedbe kick-off sestanka:

• projekt je uraden (temelji na pogodbi ali vzpostavitvenem dokumentu)
• znane so zahteve, ki pokrijejo potrebe naročnika (cilji projekta)
• imenovana je projektna ekipa in vodja projekta
• pripravljen je plan projekta, predhodno usklajen s ključnimi interesnimi skupinami (naročnik, projektna ekipa, prodaja, vodstvo)
• nimamo več odgovora na vprašanje: "smo še kaj pozabili preden lahko začnemo delati?"
• znane so predpostavke, pod katerimi bomo delali, vključno s tveganji, ki ogrožajo naš uspeh

K.O. sestanek ni trenutek za revolucijo, sprožitev novih dilem ali storming. S stališča teamske dinamike na projektu predstavlja konec faze norminga.

Interesne skupine so seznanjene, vprašane in vključene v izdelavo projektnega plana. Gregor-prodajnik bi znal bolj upoštevati strankine interese, a pri tem ne sme pozabiti uskladiti plana tudi z izvedbeno stranjo projekta. Moral bo biti tudi Gregor-politik, Gregor-lobist, da ob predstavitvi z vsemi usklajenega projektnega plana ne bo prerekanj ali občutka zapostavljenosti.

"Kick-off sestanek je napoved uspešnosti projekta."

Pred K.O. sestankom vlagajmo trud, da bodo predstavniki interesnih skupin projekta družno "pokimali"... ali vsaj ne odkimavali, ali celo protestirali.

Povabi naj

• ključne predstavnike naročnika (ki bodo sestavljali naročnikovo projektno ekipo)
• sponzorje, predstavnike vodstva svoje organizacije
• ožjo in širšo projektno ekipo (tudi tiste, ki bodo na projektu izvajali aktivnosti šele čez 3 mesece)
• funkcijske vodje članov projektne ekipe
• za projekt pristojno prodajno ekipo

Kdo je odgovoren za organizacijo kick-off sestanka?

V Gregorjevem primeru je to on. A glej ga zlomka, tega projekta sam ne bo vodil, ampak dedicirani vodja projekta. Torej nekdo drug.

Moj nasvet Gregorju: kot prodajnik naj takoj po podpisu pogodbe z naročnikom izvede primopredajni sestanek z vodjem projekta. Namen primopredajnega sestanka je suverenost vodje projekte in samostojno promoviranje ciljev projekta. Opremi ga torej z uradnimi informacijami, prodajno dokumentacijo, design dokumenti, funkcionalnimi specifikacijami, kakor tudi z neuradnimi informacijami, ki bodo vodji projekta v pomoč pri vodenju in obvladovanju komunikacije s projektnimi upniki.

"Gregor bi moral že takoj na začetku predati nalogo izvedbe K.O. sestanka vodji projekta."

Koristni namigi

• Vodja projekta naj bo MODERATOR kick-off sestanka. Dokumentacijo in povabilo pošlje povabljenim ustrezno prej. Besedo naj po predstavitvi projekta in ekipe prepusti tudi občinstvu (vprašanja, kratka mnenja). Vsa na novo izpostavljena tveganja naj zabeleži.
• K.O. sestanek je poleg uradnega signala, da "zdaj gre pa zares", predvsem sredstvo team-bulidinga: naj se ljudje med seboj spoznajo. Za velike in strateško pomembne projekte organziramo temu namenjen dogodek na posebni lokaciji s pogostitvijo.
• Veliko nepotrebnega dela, spraševanja, obotavljanja bi si Gregorjevo podjetje in Gregor prihranila z učinkovito in preprosto metodologijo projektnega vodenja, ki obvezno predvideva primopredajo posla iz PRODAJE v IZVEDBO - projekt.

Več o tem: Zakaj Gregor-prodajnik DA, a vodja projekta NE?

Prekrivanje vlog na projektih

V matričnih organizacijah so posameznikom vloge dodeljene glede na potrebe posameznega projekta. Prevzemanje, združevanje ali dodeljevanje več projektnih funkcij na eno osebo lahko povzroči različne učinke zato je potrebno pred takšnim dejanjem pomisliti, kako bo združitev več vlog v isto osebo vplivala na potek in končni izid projekta.

Za Slovenijo, segment manjših in srednjih ter tudi večjih podjetij, je značilno, da projektne vloge niso sistematizirane. Zaposleni prvenstveno opravljajo specifično delo, po potrebi pa so dodeljeni tudi na tekoče projekte. Isti človek tudi znotraj projekta opravlja več vlog (je prodajnik in vodja projekta hkrati, ipd.).

Učinki prekrivanja funkcijskih in projektnih vlog

	Direktor	Prodajnik*	Projektni vodja	Izvajalec	Uporabnik produkta
D	►	Močno sponzorstvo projekta	Visoka prioriteta projekta	Avtoriteta vodje projekta?	Zahtevna pričakovanja do projekta
P*		►	Ukazovalni slog, dobra komunikacija z naročnikom	Ugotovi dodatne prodajne priložnosti	Dobro poznavanje produkta, ki ga prodaja
PM			►	Odmaknjen od vodenja in cilja	»Podaljšana« odgovornost
I				►	Sodelovanje ključnih uporabnikov

* na internih projektih (nekatere organizacije poznajo le interne projekte) v vlogi prodajnika nastopa pobudnik za projekt.

Prekrivanje vlog znotraj projektne ekipe

Če izhajamo iz preproste razdelitve vlog na projektu:

Vodja projekta

Poslovni analitik

Izvajalec (inženir)

Tester

… lahko od združevanja vlog pričakujemo naslednje:

• Vodja projekta + poslovni analitik: imel bo dobro tehnično znanje o zahtevanih rezultatih projekta, hkrati pa bo odgovoren tako za zajem poslovnih in uporabniških zahtev kot tudi za vodenje izvedbe projekta. Na kompleksnih projektih naj si pomaga s tehničnimi specialisti: jim delegira odgovornost nad dokumentacijo uporabniških zahtev glede na posamezno področje, moderira naj proces zajema uporabniških zahtev.
• Vodja projekta + izvajalec: ponavadi (izkušenejši) inženir, ki mu management zaupa vodenje projekta. Osredotočen je na tehnologijo, manj na komunikacijo z naročnikom in vodenje projektne ekipe. Združitev obeh funkcij v isti osebi lahko vodi do osebnega konflikta in zmanjšanje učinkovitosti obeh vlog: vodje in inženirja. Primerno za enostavne, manjše, trivialne projekte, brez vodstvenih izzivov.
• Izvajalec + tester: za vse nas je značilno, da sami nekatere svoje napake, ki ji naredimo pri izvedbi težko ugotovimo. Pisanje bloga je živ dokaz za to.. za seboj lahko trikrat preberem, pa napake ne bom opazil; večina ostalih bralcev pa takoj. Za kakovosten produkt potrebujemo objektiven pristop k testiranju, nepristranski – zato je tudi pomembno, da tester ni ena oseba pač pa ekipa (*tester = »preizkuševalec projektnega izdelka«). Tveganje povzroča predvsem to, ker izvajalec z isto interpretacijo uporabniških zahtev izdelek gradi ter ga potem še testira (*izvajalec = »član projekta, inženir, nosilec naloge…«). Bolje je celo, da izdelek testira nekdo, ki na projektu ni sodeloval, in o produktu razen uporabniških navodil (ali uporabniških zahtev) drugih informacij nima (do sedaj »outsider«, ki pa naj bo že vnaprej imenovan na projekt).
• Poslovni analitik + tester: po mojem mnenju super kombinacija, ki pa ni vedno izvedljiva ali primerna za projekt ali organizacijo. Zakaj super? Poslovni analitik še iz procesa zajema uporabniških zahtev dobro razume subjektivno in objektivno naročnika. Lahko nastopa kot njegov advokat, preden dobi naročnik izdelek zares v roke (sprejemno testiranje).

Ostale kombinacije, ki jih nisem zajel, so seveda tudi realne in povzročajo različne stranske učinke, ki jih organizacije različno občutijo. Pomembno je, da se zavedamo možnosti njihovega »mešanja«, ter se vprašamo: kaj s tem pridobimo, in kaj smo pripravljeni izgubiti (ne pozabimo na odziv zaposlenih ter našo integriteto).