sreda, 20. oktober 2010

Scrum v 8 minutah - VIDEO

četrtek, 14. oktober 2010

Sive cone managementa, I. del

Teden dni nazaj sem vodil zanimivo interaktivno delavnico, ki se jo je udeležilo (presenetljivih) štirideset top in middle managerjev večjega slovenskega podjetja, z naslovom Sive cone managementa. S tem ciljam na izjemno pomembna področja, ki bi jih morali managerji obvladovati, pa se z njimi ne ukvarjajo. Delavnico so potrebovali za refresh, brainstorming, v iskanju inspiracije, kako funkcionirati sedaj, ko je veliko manj investicij in povpraševanja. Sedaj, ko telefoni v prodajnem oddelku ne zvonijo. Ko je okolje v krču ter so vsi v pričakovanju "kaj se bo zgodilo?!".

Za njimi je 15 let udobnega in produktivnega življenja. 15 let rasti - po svoji in zlasti po zaslugi zunanjega okolja: družbeno-ekonomskih razmer, državne potrošnje, nekonkurenčnosti trga, osebnih in strokovnih poznanstev, izpiljenosti postopkov, navezanosti naročnikov.

Tudi brez verige gre kolo po hribu navzdol.

Ko sem se pripravljal na delavnico sem razmišljal. Okolje je podobna podjetja 15 let podpiralo in zdelo se je, da jim daje (izključno) pozitivne povratne signale na njihove aktivnosti. Kar so naredili, je vedno imelo nek tržni efekt. Spominmo se: še 5 let nazaj so finančniki, investitorji in povsem navadni ljudje prezirali zaničevali 10% letno donostnost investicij. Vse je cvetelo, vse se je kupovalo - tudi brez prave premišljenosti. Po tem pa kar naenkrat ta za vse nas kruta sprememba.

Management

Glavno orodje uradnika je miza, računalnik, programska oprema, podatki,  ZUP, muštri, telefon. Glavno orodje šivilje je mašina, škarje, luč, bucike. Kaj pa je glavno orodje managerja?

Je to računalnik? Avto? Telefon? Pisarna? Tajnica? Poglejmo najprej, kaj so managerjeve delovne funkcije:
  • Planiranje - postavljanje strategije, poslovnih ciljev, napovedovanje številk, stroškov, denarnega toka.
  • Organiziranje - hierarhija, postopki, sistematizacija.
  • Zaposlovanje - investiranje ljudi, materialnih in denarnih virov.
  • Usmerjanje - delegiranje, določanje minimalne učinkovitosti, zahtevane donosnosti kapitala.
  • Kontroliranje - nadziranje, ugotavljanje odstopanj, izvedba preventivnih in korektivnih ukrepov.
No, verjetno so to počeli tudi teh 15 let, vedno bolj uspešno. S časom so postali managerji profesionalci, tako dobri, da so se celo certificirali.  Pa danes vseeno nimajo občutka, da jih njihova managerska dovršenost vodi v pravo smer. Dovolj zgodaj in samokritično (- besede njihovega CEO-ta, kar je po mojem mnenju zelo pohvalno) so ugotovili naslednje:

"The more you try to fit in, the worse you do. The more you rush to follow the leader, the less likely you will be able to catch up." Seth Godin

Od mene so želeli slišati nove ideje, odkriti in se poigrati z njihovim novim jazom, alter-egom, nečem novim, kar jih bo začelo reševati. V kar bodo dobili upanje, vero. Pa so me nekateri seniorji med njimi že kar na samem uvodu delavnice želeli poslati domov in v sami kali izpodbiti njen namen (pozor, zanikanje je prva faza v človekovem soočanju s spremembami). Imamo izkušnje! O mehkih veščinah smo imeli že nešteto predavanj! Mi smo to počeli še, ko ste bili vi (jaz) v vrtcu! Veste, ko je bila še Jugoslavija, smo... S tako močno zasidranostjo v preteklost je težko gledati naprej. A smo se podali tudi v zeljnik omejujočih prepričanj in dognali, da tudi ustanovitelji Facebooka (in podobnih podjetniških ekslopzij) - poglejte ta in ta video. Večkrat!) niso imeli jugoslovanskih ali avstroogrskih izkušenj. Ter da izkušnje niso niti glavni adut celo naših domačih lomilcev krize. Namen torej je poiskati še kakšen drugačen portokol razmišljanja. Ki lahko pozitivno preseneti.

Orodje managementa

Vrnimo se na vprašanje o orodju... Kot projektni vodja velikokrat nimam podeljene avtoritete za neposredno upravljanje ljudi oziroma zaposlenih. Ne plačujem jih jaz, ne postavljam jim jaz prioritet za delo - nimam tega mandata. Celo računati moram s tem, da je 16.00, ko se odpravijo domov, nedotakljiva ura.  Kot projektni vodja nisem manager s hierarhično pozicijo, pa moram in lahko zgolj z njihovo pomočjo dosežem projektni rezultat. Ljudje so moje orodje.

Ljudje. V prostem času zanesljivi najemniki ali kreditojemalci, z neverjetnim tehničnim, umetnostnim zanimanjem in napornim športnim rekretivnim udejstvovanjem. Vodijo kmetije, vzgajajo otroke, se pogajajo pri nakupu ali prodaji avtomobila. Ko je treba, najdejo tisto notranjo moč, ki jo potrebujejo - potrpežljivost, natančnost, vztrajnost, prepričljivost, razumnost, taktičnost. A se, če so prepuščeni managerjevim klasičnim delovnim funkcijam, hitro prestavijo na 60% učinkovitosti in v letih  svoje zaposlitve počasi ugotovijo, kako z 20% napora še vedno izkazovati 80% delovnega učinka.

(Projektni) Vodja

Četudi je za podjetjem čudovito obdobje, si lahko predstavljamo, da je nadstropje ali dva nižje od direktorskih pisarn vsa ta leta nekdo drug boril napeto bitko, za katero bi želeli biti oni sami usposobljeni danes. Projektni vodja - človek, ki mu je bila tudi v konjunkturi zagotovljena recesija :) Vedno je imel njegov projekt premalo časa, dodeljenih premalo ljudi in denarja za izpolnitev ciljev, pa so vseeno nekako projekti, na splošno, dosegali zmerno raven uspešnosti. Projektni vodja, ki si je delil svoje glavno orodje z njimi. Pardon, sposojal si ga je - in brez skrbi funkcijski management je vedno dosleden, da si vzame nazaj kar je njegovega, ko odbije ura (time's up!). In danes so managerji sami postavljeni v isto bitko - kako z orodjem ob danih omejitvah doseči največ, in da se hkrati to orodje ne iztroši (preveč). Še ena razlika je med orodjem uradnika, šivilje (strojem) in orodjem managerja (ljudmi):

Učinkovitost orodja managementa je lahko tudi 120%.

Sive cone

Kakor je bil nekdo (analitik, inženir, vsebinec) dodeljen projektnemu vodji za 4 dni in je s pomočjo projekntega vodje prispeval k projektu 6 dnevni učinek, mora sedaj vrhnji management iz obstoječih virov potegniti maksimum. Marsikaj se lahko nauči od projektnega vodenja, saj so to še vedno preveč pogosto sive cone tradicionalnega managementa, ki zavirajo premik naprej ob upoštevanju človeškega dejavnika:
  • doseganje občutka odgovornosti pri zaposlenih za kvaliteto svojega odnosa (attituda) in rezultatov dela
  • proaktivnost in pozitivna naravnanost do konflikotv, izzivov
  • soočanje s spremembami
  • motivacija in samomotivacija
  • čustvena inteligenca in medosebni odnosi
  • ustvarjalnost in iznajdljivost ob predpostavki večdimenzionalnih omejitev
  • občutek participacije zaposlenih pri doseganju ciljev poslovanja + hkrati tudi svoje lastne samouresničitve
  • ustvarjanje varnega delovnega vzdušja, kjer so človeške napake dovoljene, podajanje motivacijskih pohval in konstruktivnih kritik
  • moderiranje ekipnega procesa in vodenje poslovanja s smislom (kot zgodbo)
  • strokovnost, doslednost, vodenje z lastnim zgledom 
  • znanje praktičnega projektnega managementa, agilnost
Kako torej doseči 120% izkoristka in hkrati občutek pripadnosti in koristnosti pri ljudeh? Delavnico, ki sem jo izpeljal skupaj s sodelavko, so vsi po vrsti z odliko pohvalili. Tudi tisti izkušenejši udeleženci z daljšo kilometrino. Pa ne samo iz vprašalnikov, videlo se jim je na obrazih.

V II. delu tega prispevka bom nadaljeval z odkrivanjem in napadanjem sivih con tradicionalnega managementa. Ker bi rad celovito izpostavil predvsem razliko med managerjem in vodjem (leaderjem) vas, bralce, ki vas izredno cenim (že zato ker ste prispeli do konca te strani in globoko verjamem, da imate bogate praktične izkušnje ter svojevrstno mnenje), pozivam, da mi pošljete svoje ideje in praktične sugestije na email ali pustite komentar spodaj.

nedelja, 03. oktober 2010

Oda času ali terminsko planiranje projektov

Kdorkoli je že vodil projekt do njegovega zloma (večkrat!), pa danes na poziv "Projektni vodja!" suvereno dvigne roko, se je do sedaj zagotovo naučil in podzavestno ve, da je planiranje ključno za uspeh vsakega projekta.

Ni edino, a eno pomembnejših področij projektnega planiranja je ČAS. Kot 100% predvidljiva (natančno vem kako dolga je ura, dan, teden) je paradoksalno hkrati tudi najbolj svojeglava in izmuzljiva projektna sestavina. Neobvladovanje časovne komponente ogroža vsa področja projektnega vodenja:
  • stroške: zamudne obresti, zamujene priložnosti, dodatne ponovitve aktivnosti.
  • obseg: za naročnika ne več aktualni rezultati so neuporabni rezultati.
  • tveganja: čas pripelje še pred mesecm majhen dvom do velikega problema danes.
  • človeške vire: ljudje istočasno na dveh koncih ne morejo biti, vsaka njihova porabljena ura stane.
  • oskrbo: zapoznela dobava robe paralizira napredek projekta, če je na njegovi kritični poti ("vse stoji in čaka").
  • komunikacijo: prepozno prejete informacije še za v star papir niso dobre in baje tudi slabo gorijo
  • kvaliteto: kar naročnik zahteva, mora biti v skladu s tem, kdaj in za kakšno obdobje to zahteva.

Neobvladovanje časa povzroča izpuste denarja iz podjetja.

Učinkovito obvladovanje časa na projektih se občuti - ko vsakdo ve, kaj in kdaj se od njega pričakuje, kdaj začeti ter na kaj bo kasneje vplivala kvaliteta njegova dela. Občuti se pozitiven stres in dinamiko napredka. Projektni plan odraža realno stanje in prihodnje aktivnosti. Projekt diha in omogoča ljudem, da so so proaktivni, kjer vidijo probleme ostale projektne ekipe. Zato ker jih vidijo. Ker je projekt transparenten.


Saj imamo terminski plan, pa še vedno gasimo požare

Večina projektov se ponaša s terminskim planom. In to je prvo, kar mi pokažejo in jim toliko bolj ni jasno, zakaj je iz projekta nastala gasilska veselica: "Hmm, po planu naj bi ravnokar končali fazo spreminjanja organizacijskih postopkov?". Nakar ponavadi dobim odgovor tipa: "Ah ne, nismo še čisto tam. Vmes je prišla reorganizacija in selitev." .. aha! (-efekt), niso ažurirali terminskega plana in tudi ne vedo, kaj pomeni takšen zamik za končni datum celotnega projekta, stroške, zadovoljstvo projektnih upnikov. O projektu kot časovno omejenem živem organizmu, ki jim bo na koncu rodil rezultat, ne vedo nič več. Spustili so ga iz rok, takoj ko so izdelali (prvi in edini) terminski plan. Mogoče bi bilo bolje, da ga ne bi. Bi bili vsaj bolj paranoični in zainteresirani za zdravje projekta.

Za ponazoritev sem časovno planiranje projekta orisal v dveh grafikonih. Prvi prikazuje dejavnost projektnega vodje, ko je moral na začetku projekta pripraviti terminski načrt ter je okoli 21. tedna naletel na večje zanimanje vodstva in naročnika za njegov projekt, ker so se izkazovali krepki znaki slabega zdravja projekta (slabi medosebni odnosi, netransparentnost stanja projekta, zamujanje z rezultati)- zahtevali so steering committee kjer naj se prikaže trenutni terminski plan - "kje smo, kdo in kaj je še potrebno izvesti do konca projekta" - projekt so v 29. tednu preklicali.

Ter projekt, kjer je projektni vodja skupaj z ekipo zgradil projektni terminski plan in ga dnevno inter-aktivno ažuriral in dopolnjeval, s čimer je dobil orodje za kontrolo projekta.


Značilnost projektov je, da so enkratni. To pa ne sme veljati za planiranje.

Več o tehnikah terminskega planiranja: Terminsko planiranje projekta





Tudi ti delaš na projektih? Imaš podobne izkušnje? Pridruži se nam:

Preverite tudi ProjektnoVodenje.com - Zemljevid projektnega vodenja, ki širši poslovodni sferi poenostavlja razumevanje pojma in pomembnosti "projektnega vodenja" za uspeh poslovanja podjetij in ne-tržnih organizacij.

Projektni blog je avtorsko delo.

Uporaba in vsako razmnoževanje (razen kratkih citatov z navedbo vira in avtorja) je brez izrecnega dovoljenja avtorja prepovedano.