Projektni deležnik ali projektni upnik? Agilni start-up mix

Se spomnite, ko sem v prejšnji objavi o Google krogih govoril o vplivnih ljudeh in interesnih skupinah okoli posameznega projekta?

Kolikor je bilo še okusno sem uporabljal besedo "projektni upniki". In namesto uradnega prevoda za "project stakeholders" namerno promoviral svojo verzijo. Standardom navkljub.

Po emailu, pa tudi twitterju, sem zatorej zelo kmalu po objavi prejel nekaj opozoril o pravilnem prevajanju "project stakeholders".


Moj odgovor: nisem prevajal besede, ampak njen pomen.

Zakaj "projektni upniki"?

Že dolgo razmišljam, kako kvalitetno je lahko vodenje nekega managerja, če ima okoli sebe stakeholderje tipa A ali pa stakeholderje tipa B.


A ... imajo upanje v projekt
B ... imajo delež v projektu

Kvaliteta njegovega vodenja bo namreč vedno z dobrim ozvočenjem odgovarjala na vprašanje: kako uspešen bo projekt? Vsaj takšne so moje izkušnje.


Moj namen je torej izpodbijati prevod deležnik in promovirati prevod upnik, ker:

• ker gre za prevod z najmanjšim naporom: stake ~ delež. Hitro odkrijem za "stake" še eno alternativo: vložek. Ki veliko več pove kot delež. Ker je v resnici vedno vsak projekt investicija zase: nekdo je nekaj že ali še bo vanj investiral (vložil). Naj bo to denar, zaposlene, čas, energijo, stres, dobro voljo, podporo... In potem upa na hitro povrnitev investicije. Zahteva svoje nazaj in še nekaj zraven.
• je projekt v svoji začetni in obenem najbolj ključni fazi (definicija projekta) samo nekaj idej in papirja. Nimamo česa rezati, razdeljevati in si prisvajati. Nobeden še ničesar ni deležen. Na začetku je zgolj upanje na dober izplen.
• ne smemo pozabiti na konkurenco. Konkurenca »nima deleža« v projektu, vendar upa, da bodo naši projekti neuspešni. Je negativni upnik.
• je projektni vodja ključna figura v projektu. Veliko lažje bo ekspeditiven, pozoren in premišljen, če se bo zavedal, da ga obkrožajo projektni upniki - vsak s svojim upanjem, motivacijo. Lažje bo razumel, da ni sam in da ni prepuščen samemu sebi - da je njegov projekt vključen v širše poslovanje. 
• bo projektni vodja želel spoznati upnike svojega projekta, o deležnikih se bo samo seznanil. Z upniki bo navezal osebni stik, poizvedel bo o možnih tveganjih, dodatnih priložnostih in posebnostih svojega projekta. Tudi če se sami ne bodo, jih bo on vključeval v projekt. Z več komunikacije bo  verjetno pridobil večjo podporo projektu.

Hočete še?

V poslovni terminologiji se pojavlja tudi izraz projektni vplivniki. Kar je strašljivo! To so znane ali neznane osebe, ki lahko vplivajo na naš projekt. Ponavadi nepričakovano. Če se osredotočimo zgolj na njihovo vplivnost, ne bomo spoznali njihove iskrene motivacije v ozadju, t.j. njihovega upanja tekom projekta. Mogoče pa njihov nerazložljiv vpliv izhaja iz karizme, izkušenj, čarovniških urokov.

In pa udeleženci... projektni udeleženci. Kot nekakšni udeleženci neke proslave, ki samo opazujejo dogajanje in ga mogoče celo spremljajo. Radi vidijo ognjemet, gledajo na uro, občasno zaploskajo. Tudi o njih predavajo na poslovnih fakultetah kot o projektnih upnikih. Upajmo, da ne bodočim projektnim udeležencem!

Projektni upniki pa imajo lahko še vsaj dve nadgradnji:

• projektni trepetalci
• projektni zahtevniki

Trepetalci investirajo in trepetajo, ker so v projekt investirali svoja sredstva (za katera so odgovorni). So zraven, grizejo si ustnice za uspešnost svojih projektov. Ali neuspešnost drugih (konkurenca). Trepetalci so totalni pozitivci in celovito gledajo na ROI za katerega so odgovorni. In tudi dnevno, kar je včasih lahko celo moteče. Del odgovornosti za uspeh ali neuspeh prevzamejo nase.

Zahtevniki investirajo in zahtevajo. Dajo na razpolago svoja sredstva, znanje in prepustijo pot do cilja projektnemu vodji. Delajo svoj posel naprej in se pustijo vključevati v projekt. Ob mejnikih zahtevajo rezultate. Ti so mi celo še bolj všeč. Brez nervoze ali živčnosti. Predajo odgovornost projektnemu vodji.

Praksa

Vzporednice zgornjega razmišljanja najdem tudi v agilnih metodologijah vodenja projektov (npr. Scrum, Kanban) in pa v povsem realnih start-up situacijah med definiranjem platna poslovnega modela (canvas):

• kdo nam lahko pomaga?
• kako lahko pomaga?
• kaj želi v zameno? in 
• kdo nam lahko škodi?

Dogovorov, zakonov in pravil etike ne smemo kršiti. To je dejstvo.

Mislim pa, da prinašajo kršitve uradne strokovne terminologije lahko zgolj dobre stvari. Posebej v tako dinamični in kreativni dejavnosti, kot vodenje projektov je in v času generacije Y. S prilagojenim poimenovanjem pazimo na motivacijo, razumljivost nalog in dobro počutje ekipe in obenem doseganje norm ter rezultatov.


Sicer pa... Če nekomu posodite denar, postanete njegov upnik. Kako močno pa si želite postati njegov deležnik?

Projekti kot evolucija energije

Naučil sem se, da je proces vsakega uspešnega projekta tole: 

1. analiziraj problem, ki te (vas) muči, potrebo, idejo ["as is"]
2. definiraj in uskladi cilj (rešitev problema ali višina ambicije) ["to be"]
3. potrdi cilj in vire potrebne za dosego (projekt) cilja [kaj smo pripravljeni žrtvovati?]
4. definiraj strategijo in planiraj projekt [kako z omejitvami do cilja? vključi ljudi nujno]
5. usmerjaj, kontroliraj, motiviraj strokovnjake na projektu, da delujejo kot ekipa v smeri cilja ["just being there is 80% of success", bodi tudi vodja]
6. potrdi rezultate projekta [preveri, izmeri, okusi, premeri]
7. začni uporabljati [rojstvo v novo življenje]
8. transformacija iz "as-is" v "to-be" [končno!]
9. meri, dopolnjuj, pospešuj, poizveduj, motiviraj [tokrat z operativno ekipo, naročnikom]
10. monetiziraj (če so bili cilji denarni) ali uživaj (nedenarni cilji) [zunanji opazovalci bodo rekli: tudi čudeži se dogajajo]
11. pojdi nazaj na 1 or die

PROJEKTNI OBRAZCI: Pravila projektnega dela

Nujno za organizacije, kjer so zaposleni poleg svojega rednega dela imenovani tudi kot izvajalci projektnih aktivnosti. 

Obrazec naj bo prilagojen posameznemu podjetju/organizacij, saj ima vsako delovno okolje nekatere svoje posebnosti, lastne vrednote in prioritete. Najbolje pa je, če pobudo za njegov nastanek izrazi in realizira sam generalni direktor. Če je za - pozabite na ta template, naj začne s praznim listom!

V podpis se izroči članom projektne ekipe - sočasno z njihovim imenovanjem na projekt. Kasneje bo za miritev razburjenih duš prepozno - po nepotrebnem pa bodo nastali t.i. stroški internega konflikta. Torej stroški, ki se merijo v denarju, času, kvaliteti, počutju.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Pravila projektnega dela.doc

Ali obstajajo kazni za kršitelje pravil projektnega dela? Seveda so obvezne! V svoji praksi sem videl ali predlagal :) že naslednja kaznovanja:

• 5 EUR v skupni sklad sodelavcev
• zapoj pesmico
• povej vic
• plačaj pivo
• plačaj malico
• naslednjič prinesi piškote
• izpolni uslugo skupini

Najlepše ob vsem tem pa je, da se na ta način člani projekta medsebojno kontrolirajo in korigirajo. Kdo potem še potrebuje policijo?

Enostaven obrazec, katerega odsotnost lahko botruje projektnim neuspehom in celo neuspehom uvajanja projektnega dela v podjetja. Pomaga pri zagotavljanju "alignment-a" človeškega faktorja.

Skrbnost vs. Zaskrbljenost

Se spomnite, kako ste se naučili plavati? Mene je pri treh letih stric pograbil z brisače in odnesel v morje. Še danes se preveč dobro spomnim, kako sem z dlanmi nemočno plezal po vodi, hlastal za zrakom in spil kakšen deci morske vode, medtem ko je on čakal na svoj zmagoslavni pedagoški čudež. Tistega poletja se nisem načil P od plavanja. Kasneje sem bil sicer vpisan v plavalno šolo in se postopoma le naučil plavati. Z 12 letimi sva bila v PK Ilirija z Mankočem celo v isti skupini.

P projektnega vodenja

V projektnem vodenju nikoli ni časa, da bi projektni vodja počasi in podrobno spoznal projekt - njegovo tehnologijo, sodelavce, dobavitelje, naročnika. In nikoli prej tudi ni bilo časa, da bi projektni vodja zares spoznal svojo vlogo - katera znanja potrebuje, katere veščine mu lahko koristijo, kompetence, ali da bi se bil projektno izobrazil. Tudi v okolju, kjer deluje, velikokrat nima pravega vzornika - mentorja. Kaj šele praktičnih navodil za vodenje projekta...

V praksi velja tisto prvo: "vržejo te v vodo in plavaj!". Vse kar ti dajo je odgovornost in načelno podporo vodstva. Kao.

A je kljub temu polno odgovoren - za neuspešnost projekta odgovarja s svojim ugledom, premestitvijo in manjšo plačo. Manjšo samozavestjo, okrnjeno samopodobo, tihim samo-kaznovanjem, negativnim notranjim glasom in podobnimi umotvori, ki jih še znajo ustvariti njegovi možgani. Še posebej slovenski!

Človekovi možgani so v (projektnem) vodenju verjetno najbolj zanimivo in obenem neznano področje. Ker med delovanjem možganov zaposlenih in denarnim tokov podjetja management ne vidi neposrednih povezav, so človekovi možgani tudi eno najbolj prezrtih (ignoriranih) področij. V pogojih pritiska in slovenskega okolja (!) pa delovanje možganov in s tem učinkovitost projektnega vodje lahko zapade v trajno neuspešnost.

Možgani se lahko igrajo z nami, mi pa lahko prav tako nanje vplivamo. Tudi organizacijsko.

Metode zdravljenja zaskrbljenosti

V praksi tako opažam dve skrajnosti vedenja projektnih managerjev: skrbne in zaskrbljene. Vsi so večinoma v istem položaju: voditi nemotivirane sodelavce k izjemnim rezultatom z neznanim končnim izzidom, in oboji imajo zase in za organizacijo dober namen "da bi projekt uspel".

Tukaj bom pokazal, kako zaskrbljene projektne vodje že na začetku pomirimo in jih usmerimo v skrbnost. Preobrazba zaposlenih od zaskrbljenosti do skrbnosti je odgovornost vodstva - ureditve sistema, koncepta organizacije! Verjamem, da je s tem verjetnost njihove uspešnosti veliko večja kot verjetnost, da majhen otrok zaplava, ko ga vržemo v vodo in hkrati ne postane "zaskrbljen".

1. Projektna metodologija - projekt pomeni enačbo z več neznankami, torej različnimi parametri, ki jih je potrebno medsebojno uravnovešati, ker so med seboj še kompleksno prepleteni. Delovni dan pa ima samo 8 ur. Metodologija bo projektnemu vodji usmeritev, kako korak za korakom doseči majhne zmage (vmesne rezultate) v korist projekta. Hkrati se bo bolje znal odločati med prioritetami projekta in dnevnimi padalci, ki motijo usmerjenost k pravim projektnim ciljem (fokus).
2. Dokumentiranje - posebej, ko so projektni vodje hkrati še inženirji ali vsebinci, imajo občutek, da materijo projekta obvladajo, in da so zaradi svojih izkušenj odgovorni projekt peljati tudi "brez oči". Nobeden tega od njih ne pričakuje in tudi ne, da vse podrobnosti nosijo v glavi. Ponoči bodo imeli moten spanec, ker ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
3. Planiranje - projekt brez plana je kot film brez scenarija. Vsak lahko počne kar hoče, vse je dovoljeno. V tem primeru projektni vodja ne bo znal pokazati smeri in energija bo šla v prazno. Pomembna lastnost projektnega plana je tudi, da gre za skupinski izdelek, s čimer izraža kolektivno predvidljivost in dogovorjenost dogodkov, ki sledijo. Bodi zaskrbljen projektni vodja, ki sam izdelaš plan!
4. Komuniciranje - projektnim vodjem, še posebej tistim zaskrbljenim, svetujem, da izkoristijo svoj mandat za neumna vprašanja. Naročnik bo za razbljinjanje zaskrbljenost imel vedno preproste odgovore.
5. Tveganja - ja: rešujmo probleme dokler so še majhni. Zelo pomembna je skupinska uporaba registra tveganj, ki mu jaz po domače rečem "seznam odprtih vprašanj". Pazite: stanje zaskrbljenosti vas bo vodilo do pometanja nekaterih tveganj (čakajočh problemov) pod preprogo, do popuščanja, kompromisov. Odvetnik pa se bo vedno boril za popolno nedolžnost tudi krivega klienta.

Zaskrbljenost ni (nujno) znak slabosti

1 kg skrbnosti in 5 g zaskrbljenosti

Zaskrbljenost lahko kot intuicija tudi koristi. Ne smemo se vehementno in pavšalno prenehati spraševati, kaj gre lahko narobe, na kaj še pozabljamo, ali je še možno izzvati znane argumente. Ko naredimo vse prav, si dovolimo tistih 5 gramov zaskrbljenosti, ki nas malce iztirijo iz orbite in omogočijo, da na stanje in prihodnost projekta pogledamo drugače. S tem preverimo sebe in oplementimo kvaliteto našega vodenja.

Rezidualna zaskrbljenost

Ko pometemo z nepotrebno zaskrbljenostjo kot destruktivnim stanjem duha, ostane t.i. "rezidualna zaskrbljenost", katere s skrbnostjo ne moremo odpraviti - naredili smo vse prave stvari, bili pozorni na vse, dali vse od sebe, a je izzid projekta tako rizičen, da smo še vedno zaskrbljeni. Rezidualna zaskrbljenost izhaja iz dejavnikov, na katere (preizkušeno in dokazano) ne moremo vplivati, in če je za projekt signifikatna (ima vpliv na stroške, čas, zadovoljstvo naročnika) je projektni vodja zadolžen, da jo predstavi in eksalira vodstvu. Po toči zvoniti bo prepozno.

Namig: naslednjič, ko nas bodo vrgli v vodo, se za trenutek nehajmo reševati, zraka nam ne bo tako hitro zmanjkalo in za trenutek premislimo, kaj lahko storimo. Mogoče je voda globoka samo en meter, ima na dnu ventil, ali pa se v njej nahaja rešilna vrv. Čeprav bodo možgani pritiskali na gumb z napisom "panika".

Sive cone managementa, I. del

Teden dni nazaj sem vodil zanimivo interaktivno delavnico, ki se jo je udeležilo (presenetljivih) štirideset top in middle managerjev večjega slovenskega podjetja, z naslovom Sive cone managementa. S tem ciljam na izjemno pomembna področja, ki bi jih morali managerji obvladovati, pa se z njimi ne ukvarjajo. Delavnico so potrebovali za refresh, brainstorming, v iskanju inspiracije, kako funkcionirati sedaj, ko je veliko manj investicij in povpraševanja. Sedaj, ko telefoni v prodajnem oddelku ne zvonijo. Ko je okolje v krču ter so vsi v pričakovanju "kaj se bo zgodilo?!".

Za njimi je 15 let udobnega in produktivnega življenja. 15 let rasti - po svoji in zlasti po zaslugi zunanjega okolja: družbeno-ekonomskih razmer, državne potrošnje, nekonkurenčnosti trga, osebnih in strokovnih poznanstev, izpiljenosti postopkov, navezanosti naročnikov.

Tudi brez verige gre kolo po hribu navzdol.

Ko sem se pripravljal na delavnico sem razmišljal. Okolje je podobna podjetja 15 let podpiralo in zdelo se je, da jim daje (izključno) pozitivne povratne signale na njihove aktivnosti. Kar so naredili, je vedno imelo nek tržni efekt. Spominmo se: še 5 let nazaj so finančniki, investitorji in povsem navadni ljudje prezirali zaničevali 10% letno donostnost investicij. Vse je cvetelo, vse se je kupovalo - tudi brez prave premišljenosti. Po tem pa kar naenkrat ta za vse nas kruta sprememba.

Management

Glavno orodje uradnika je miza, računalnik, programska oprema, podatki,  ZUP, muštri, telefon. Glavno orodje šivilje je mašina, škarje, luč, bucike. Kaj pa je glavno orodje managerja?

Je to računalnik? Avto? Telefon? Pisarna? Tajnica? Poglejmo najprej, kaj so managerjeve delovne funkcije:

• Planiranje - postavljanje strategije, poslovnih ciljev, napovedovanje številk, stroškov, denarnega toka.
• Organiziranje - hierarhija, postopki, sistematizacija.
  
• Zaposlovanje - investiranje ljudi, materialnih in denarnih virov.
  
• Usmerjanje - delegiranje, določanje minimalne učinkovitosti, zahtevane donosnosti kapitala.
• Kontroliranje - nadziranje, ugotavljanje odstopanj, izvedba preventivnih in korektivnih ukrepov.

No, verjetno so to počeli tudi teh 15 let, vedno bolj uspešno. S časom so postali managerji profesionalci, tako dobri, da so se celo certificirali.  Pa danes vseeno nimajo občutka, da jih njihova managerska dovršenost vodi v pravo smer. Dovolj zgodaj in samokritično (- besede njihovega CEO-ta, kar je po mojem mnenju zelo pohvalno) so ugotovili naslednje:

"The more you try to fit in, the worse you do. The more you rush to follow the leader, the less likely you will be able to catch up." Seth Godin

Od mene so želeli slišati nove ideje, odkriti in se poigrati z njihovim novim jazom, alter-egom, nečem novim, kar jih bo začelo reševati. V kar bodo dobili upanje, vero. Pa so me nekateri seniorji med njimi že kar na samem uvodu delavnice želeli poslati domov in v sami kali izpodbiti njen namen (pozor, zanikanje je prva faza v človekovem soočanju s spremembami). Imamo izkušnje! O mehkih veščinah smo imeli že nešteto predavanj! Mi smo to počeli še, ko ste bili vi (jaz) v vrtcu! Veste, ko je bila še Jugoslavija, smo... S tako močno zasidranostjo v preteklost je težko gledati naprej. A smo se podali tudi v zeljnik omejujočih prepričanj in dognali, da tudi ustanovitelji Facebooka (in podobnih podjetniških ekslopzij) - poglejte ta in ta video. Večkrat!) niso imeli jugoslovanskih ali avstroogrskih izkušenj. Ter da izkušnje niso niti glavni adut celo naših domačih lomilcev krize. Namen torej je poiskati še kakšen drugačen portokol razmišljanja. Ki lahko pozitivno preseneti.

Orodje managementa

Vrnimo se na vprašanje o orodju... Kot projektni vodja velikokrat nimam podeljene avtoritete za neposredno upravljanje ljudi oziroma zaposlenih. Ne plačujem jih jaz, ne postavljam jim jaz prioritet za delo - nimam tega mandata. Celo računati moram s tem, da je 16.00, ko se odpravijo domov, nedotakljiva ura.  Kot projektni vodja nisem manager s hierarhično pozicijo, pa moram in lahko zgolj z njihovo pomočjo dosežem projektni rezultat. Ljudje so moje orodje.

Ljudje. V prostem času zanesljivi najemniki ali kreditojemalci, z neverjetnim tehničnim, umetnostnim zanimanjem in napornim športnim rekretivnim udejstvovanjem. Vodijo kmetije, vzgajajo otroke, se pogajajo pri nakupu ali prodaji avtomobila. Ko je treba, najdejo tisto notranjo moč, ki jo potrebujejo - potrpežljivost, natančnost, vztrajnost, prepričljivost, razumnost, taktičnost. A se, če so prepuščeni managerjevim klasičnim delovnim funkcijam, hitro prestavijo na 60% učinkovitosti in v letih  svoje zaposlitve počasi ugotovijo, kako z 20% napora še vedno izkazovati 80% delovnega učinka.

(Projektni) Vodja

Četudi je za podjetjem čudovito obdobje, si lahko predstavljamo, da je nadstropje ali dva nižje od direktorskih pisarn vsa ta leta nekdo drug boril napeto bitko, za katero bi želeli biti oni sami usposobljeni danes. Projektni vodja - človek, ki mu je bila tudi v konjunkturi zagotovljena recesija :) Vedno je imel njegov projekt premalo časa, dodeljenih premalo ljudi in denarja za izpolnitev ciljev, pa so vseeno nekako projekti, na splošno, dosegali zmerno raven uspešnosti. Projektni vodja, ki si je delil svoje glavno orodje z njimi. Pardon, sposojal si ga je - in brez skrbi funkcijski management je vedno dosleden, da si vzame nazaj kar je njegovega, ko odbije ura (time's up!). In danes so managerji sami postavljeni v isto bitko - kako z orodjem ob danih omejitvah doseči največ, in da se hkrati to orodje ne iztroši (preveč). Še ena razlika je med orodjem uradnika, šivilje (strojem) in orodjem managerja (ljudmi):

Učinkovitost orodja managementa je lahko tudi 120%.

Sive cone

Kakor je bil nekdo (analitik, inženir, vsebinec) dodeljen projektnemu vodji za 4 dni in je s pomočjo projekntega vodje prispeval k projektu 6 dnevni učinek, mora sedaj vrhnji management iz obstoječih virov potegniti maksimum. Marsikaj se lahko nauči od projektnega vodenja, saj so to še vedno preveč pogosto sive cone tradicionalnega managementa, ki zavirajo premik naprej ob upoštevanju človeškega dejavnika:

• doseganje občutka odgovornosti pri zaposlenih za kvaliteto svojega odnosa (attituda) in rezultatov dela
• proaktivnost in pozitivna naravnanost do konflikotv, izzivov
• soočanje s spremembami
• motivacija in samomotivacija
• čustvena inteligenca in medosebni odnosi
• ustvarjalnost in iznajdljivost ob predpostavki večdimenzionalnih omejitev
• občutek participacije zaposlenih pri doseganju ciljev poslovanja + hkrati tudi svoje lastne samouresničitve
• ustvarjanje varnega delovnega vzdušja, kjer so človeške napake dovoljene, podajanje motivacijskih pohval in konstruktivnih kritik
• moderiranje ekipnega procesa in vodenje poslovanja s smislom (kot zgodbo)
• strokovnost, doslednost, vodenje z lastnim zgledom 
• znanje praktičnega projektnega managementa, agilnost

Kako torej doseči 120% izkoristka in hkrati občutek pripadnosti in koristnosti pri ljudeh? Delavnico, ki sem jo izpeljal skupaj s sodelavko, so vsi po vrsti z odliko pohvalili. Tudi tisti izkušenejši udeleženci z daljšo kilometrino. Pa ne samo iz vprašalnikov, videlo se jim je na obrazih.

V II. delu tega prispevka bom nadaljeval z odkrivanjem in napadanjem sivih con tradicionalnega managementa. Ker bi rad celovito izpostavil predvsem razliko med managerjem in vodjem (leaderjem) vas, bralce, ki vas izredno cenim (že zato ker ste prispeli do konca te strani in globoko verjamem, da imate bogate praktične izkušnje ter svojevrstno mnenje), pozivam, da mi pošljete svoje ideje in praktične sugestije na email ali pustite komentar spodaj.

Projektno vodenje - velika priložnost za HR službe

Projektno vodenje je eno od "žilnih" procesov v podjetjih - takšnih, ki se želijo razvijati in obvladovati stroške, pravočasnost, počutje zaposlenih ter naročnikov. Ker gre predvsem za splet pristopov "maksimalnega izkoriščanja razpoložljivih denarnih, materialnih in človeških virov" z namenom doseganja zastavljenih poslovnih ciljev, so sposobnosti v projektno vodenje vključenih zaposlenih ključnega pomena. Predvsem od projektnih vodij se pričakuje organizacijske, strokovne, medosebne veščine in hkrati pozitivno naravnanost do izzivov, neizogibnih konflitkov, samega sebe in ciljev posameznega projekta. Proaktivnost se pričakuje tudi od članov projektnih ekip - kar znaša v nekaterih podjetjih 40% vseh zaposlenih, v drugih 66%, določena pa so zgolj projektno usmerjena.  

Ugotavljamo, da projekti padajo ("so neuspešni") večinoma zaradi človeškega faktorja - neustrezne komunikacije, paktiranja, izključenosti, nemotiviranosti, indiferentosti, nerazčiščenih odnosov in strahu pred napakami. Našteti jih znam še več: osebna čustvena nezrelost, tosebne frustracije, premajhno samospoštovanje, sovraštvo med ključnim kadrom na in okoli projekta, ego... Ti slednji dejavniki so po mojem skromnem mnenju, a dolgoletnem in natančnem opažanju, celo "bolj" pravi oziroma največji krivci, vendar tudi bolj tabuizirani in tolerirani celo pri najvišjem vodstvu! Govorim za projekte v gradbeništvu, informatiki, javni upravi, bančništvu, turizmu, industriji, medijih, energetiki.. Povsod, kjer je potrebno vrhunsko obvladovanje tehnologije (vsebine), se tehnična vprašanja lahko razrešijo, uporabi se znanje zunanjih strokovnjakov, izvede workaround, sprememba. Tehnologija danes za projekte ni glavni dejavnik uspešnosti. Odloča zlasti človeški faktor. Človeški vir, angleško "Human Resource", HR.

Človeški vir

Za človeški vir v tipičnem slovenskem podjetju skrbi večinoma HR služba (znana tudi pod psevdonimi "sektor za kadre", "kadrovska služba", "kompetenčni center", "služba človeških virov", itd, etc). Oziroma naj bi skrbela, saj ima edina temu podoben naziv in poslanstvo. A projekti v podjetjih kljub temu še vedno zamujajo, naročniki so besni, stres je edina konstanta, ključni kader pregoreva, zboleva, odhaja, projektni proračuni so prevečkrat neplanirano prekoračeni v škodo finančnega zdravja organizacije, v škodo mase za plače, v škodo denarja za izboljšave, rast, investicije.

Ker ima HR služba večinoma preveč dela s pripravo oglasov, dokumentacije in izborov za nove zaposlitve, dokumentacije za odpovedi, z arhiviranjem procesa letnih razgovorov, s pripravo novic internih glasil in intraneta, z organizacijo internih dogodkov, s kreiranjem seznamov udeležencev za notranja izobraževanja, ugotavljanjem prisotnosti na notranjih izobraževanjih, kontrolo štempljanja zaposlenih ob prihodu v službo, izhodu iz službe,  razne ostale dokumentacije, raznih ostalih aktivnosti za pozicioniranje HR službe znotraj podjetja in razno. Redne aktivnosti torej, ki zapolnjujejo delavnik HR službe.

HR služba kot rešitelj iz krize?

Iz izkušenj predlagam nekatere funkcije, s katerimi lahko HR služba veliko bolj učinkovito vpliva na  izboljšanje poslovanja:

• Odličnost v medosebnih (mehkih) veščinah. Zaposleni so skrajno kompetentne osebe, vsaj v svojem prostem času zmorejo veliko - hobiji, potovanja, kmetija, družina... - v službenem času pa visijo na KdajBoUraStiri.com. Potrebna je identifikacija in razvoj mehkih veščin na ravni posameznega zaposlenega. Če je v podjetju vpeljano ciljno vodenje skozi instrument letnih razgovorov je potrebno ugotovitve zaposlenega, njegovega nadrejenega in sodelavcev (360-stopinjsko ocenjevanje!) o dobrih lastnosti in šibkostih neposredno preliti v plan usposabljanja /  ukrepov s pričakovanimi rezultati. Ne moremo si privoščiti ne-vlagati v zaposlene za nedoločen čas. Nadaljnji razvoj kompetenc jim bo razširil dosedanje meje, proaktivnost, samoiniciatinvost in pozitivne medosebne odnose. Ustvarite možnost pozitivnih presenečenj.
• Pravila teamskega dela. Pravila so pripomoček, da je projektno delo in vodenje projektov v podjetju medsebojno kompatibilno in deluje. Ugotavljanje kršenja pravil in korekcije naj bodo pristojnost teama in odgovornost vodij.
• Avtoriteta projektnih vodij. Projektni vodje načeloma nimajo formalne avtoritete zato morajo kompenzirati svojo manjšo hierarhično vplivnost s svojo osebno ali profesionalno integriteto. Potrebujejo podporo najvišjega vodstva, znati pa si morajo tudi sami izboriti neformalno avtoriteto med sodelavci. Kako? Odogovore naj poiščejo skupaj s svetovalci v HR službi.
• Aktivna podpora zaposlenim ((projektnim) vodjem) za vprašanja glede medosebnih odnosov, najboljših pristopov reševanja osebnih vprašanj na delovnem mestu, stila vodenja glede na situacijo, ravnanja s težavnimi sodelavci ali strankami. Zamislite si helpdesk za "mehka" vprašanja.
• Sprejemanje osebne odgovornosti za kvaliteto opravljenjega dela. Ustvariti veselje ljudi do svojega dela. Prikazati vplive kvalitete posamezne aktivnsoti na končni rezlultat.  Promovirati in skrbeti, da organizacija usklajeno živi iste vrednote od receptorja do direktorja (CEO). Napake naj ne bodo prekršek, pač pa naj se sankcionira slab odnos do kvalitete opravljenega dela.
• Zaupnik, "službena spovednica". Biti na razpolago vsaj kot sogovornik zaposlenim v njihovih težkih službenih in zasebnih časih. Pridobiti si zaupanje slehernega zaposlenega do svojega delodajalca kot partnerja.

Verjamem, da v praksi podjeta po prebranem ne bodo šla v takojšnjo reorganizacijo svojih HR služb. Verjetno trenutno tudi ni pravi čas za tovrstna izboljšanja, medtem ko vse pada. - je to paradoks v katerega bo še nekaj časa ujeto celotno slovensko gospodarstvo? Spet je vse v glavah. In prihaja generacija Y.

Naj se končno najbolj ključni dejavnik uspešnosti projektov začne sistemsko obvladovati.

 

Osebna odgovornost in proaktivnost na projektih

O tem, kako motivirati sposobne zaposlene, obstaja vrsta teorije in dobre prakse, ki temelji na postavljanju osebnih izzivov, reševanju individualnih potreb skozi projekt, nagrajevanju in podobnih korenčkizmih, ki jih tudi sam uporabljam in vpeljujem v različna podjetja, ki imajo projektno vodenje. Zelo simpatična je tudi animacija o motiviranju.

A projektni vodja ima v drugi roki lahko tudi palico. Sicer nepriljubljen inštrument tako za člane projektne skupine kot tudi za njega samega, a ta v določenih primerih izvrstno deluje. Oziroma, kakor bom razložil v nadaljevanju, ima močan učinek že zgolj dejstvo, da jo lahko drži v rokah tudi projektni vodja.

Heroji so med nami

1. Zakaj se je programer Pepe od nekega dne na sestankih začel pojavljati redno in pravočasno? Se odločil, da bo na projektu proaktivno sodeloval, razmišljal o morebitnih tveganjih in pomagal s koristnimi nasveti drugim članom ekipe, tudi če ni bilo njegovo področje.

2. Zakaj se je inženir Miki naučil brati in razumeti MS Project terminski plan, čeprav od njega tega nobeden ni nikoli zahteval? Projektni vodja je terminski plan vedno prevedel in obrazložil v "človeku prijazni obliki" (= "kaj, kdo, do kdaj, in kako si sledijo aktivnosti" v enem mailu, vsak teden znova tudi ustno na sestankih). A Miki se je odločil, da se bo samoiniciativno seznanil tudi s celotno testno metodologijo in roll-back scenariji ter pri sebi ponovno preveril nekatere tehnične stvari.

3. In zakaj je Pluto, stari DBA maček, kar naenkrat začel konstruktivno reagirati na podrobnosti v zapisnikih sestankov (še posebej, če na njih ni mogel biti prisoten), začel aktivno komunicirati s projektno ekipo, in dosledno poročati o napredku svojega dela?

Rešitev uganke (v Zabavniku bi ta tekst obrnili na glavo):

1. Pepe je še v petek projektnemu vodji zatrjeval, naj ne dela panike in da je profesionalec in da je takšne stvari izvajal že milijonkrat. Za svojo vikend aktivnost je zavrnil sodelovanje ostalih planiranih sodelavcev, češ da bo naredil vse sam. Iz dokumenta, ki ga je na zahtevo projektnega vodje mukoma pripravil, je bil razviden celoten postopek, pod točko "Tveganja" pa je napisal "jih ni". Pepe se je domov vrnil v soboto popoldan in projektnemu vodji poslal e-mail z vsebino, da je izvedel in stestiral planirane spremembe. V nedeljo je gledal dirko Formule 1. V ponedeljek zjutraj je projektnega vodjo poklical naročnik projekta z grožnjo, da bo tožil njega in celotno izvajalsko podjetje, ker ne morejo dostopati do svojih poštnih predalov.

2. Miki je bil znan, da je na sestankih želel predvsem debatirati. Konkretna dejanja je bolj skrival in je z izvedbo svojih aktivnosti praviloma zamujal. Nekega dne zjutraj ga je poklical projektni vodja in ga opozoril, da mora do konca dneva izvesti konfiguracijo omrežja po specifikaciji, ki so jo pripravili v okviru projekta. Tsti dan si je Miki privoščil kosilo z bivšim sošolcem in prestavil konfiguracijo omrežja na popoldanske ure. Ob 16:25 je odkril, da nujno potrebuje sodelovanje dodatnega sodelavca za aplikativne storitve, in panično klical vodjo projekta, da želenega sodelavca ni več v službi in da "zahteva njegovo sodelovanje, sicer aktivnost danes ne bo izvedena". Sodelavca so po telefonskem klicu priklicali nazaj v službo in Miki je nadaljeval delo do večernih ur. Takrat je poklical projektnega vodjo in mu sporočil, da je aktivnost izvedel, in da je še nekaj malenkosti, ki jih bo opravil jutri, da pa zaradi ne more osebno garantirati, da deluje. Naslednji dan je testna ekipa cel dan testirala na napačnem testnem sistemu.

3. Pluto je imel z naročnikovim vodjem informatike prijateljske odnose. Do naročnikove produkcijske baze je edini v podjetju imel dostop. Približno je vedel, zakaj gre pri projektu, in ko je projekt že vzpostavil paraleleno okolje je želel nekaj na hitro preveriti na naročnikovi produkciji. Ker je to pač znal in imel dostop. Njegova poizvedba je povzročila premik v dodeljevanju ID-jev in začela "okužila" naročnikove produkcijske zapise. Do konca tedna je reševal zgolj to napako, vmes pa je projektni vodja z naročnikom sklenil dogovor, da bodo njegovi zaposleni beležili transkacije na papir in jih čez vikend vnesli v informacijski sistem.

Kaznovati, potrpeti ali kaj drugega?

Pri vodenju projektov velja za projektne vodje glede palice zlato pravilo (za primere kaznovanja):

"Ko bi jo lahko uporabil, jo odloži, in mnogokrat ti bo poplačano". Ampak vedno reagiraj, obvezno na štiri oči (sendivč kritika).

In vse kar je projektni vodja v vsaki izmed opisanih pripetljajev (Pepe, Miki, Pluto) na koncu naredil je: analiza dogodka - ugotovitev, zakaj je prišlo do kriznega stanja. In nič več, da so se heroji spustili na realna tla, priznali svojo krivdo in postali izjemno proaktivni - posebno zato, ker jih niso odpustili iz službe. Pepe, Miki in Pluto bi zlahka bili Tomaž, Dejan, Matjaž, Bashir, Bharat, Djordje, Andrej ali Jure - člani naših projektnih ekip, realni ljudje torej.

Ne potrebujemo katastrofe (post festum internih konfliktov med zaposlenimi, njihovimi šefi in naročniki), občutek osebne odgovornosti lahko sprožimo vnaprej.

Ena od pomembnih nalog projektnega vodje je promoviranje zavedanja osebne odgovornosti pri članih projektne ekipe - služba ni šala, s spodletelimi akcijami na projektih pa lahko vsakdo povzroči veliko več škode kot znaša njegova bruto mesečna plača, hitro pa tudi letna. Najmanj kar lahko projektni vodja naredi je, da uvede pravila igra na svojem projektu, in le-ta promovira vedno ko je možno ter z ustreznimi vprašanji preverja, ali se pravila upoštevajo oziroma lahko nastane možnost, da se bodo prekršila. V takšnih primerih naj se vedno obrne na funkcijskega vodjo, a naj ne tožari - zgolj preveri. Ko škoda že nastane, lahko projektni vodja kaznuje direktno - verbalno, kritika, odvzem nagrade na projektu ali eskalira pri funkcijskem vodji - izločitev neodgovornega zaposlenega iz projekta, odtegljaj pri plači, disciplinska kazen, odpoved itd...

Ker je osebna neodgovornost določenih sodelavcev širši problem kot zgolj problem projekta, so za njeno zdravljenje odgovorni mnogi drugi prej in višje kot projektni vodja. Z direktorjem na čelu, ki daje sodelavcem osebni zgled ter funkcijskimi managerji, ki na projekte dodelujejo svoje zaposlene. Za zvišanje osebne odgovornosti in proaktivnosti pa obstajajo tudi učinkovite delavnice.