Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.
Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.
Pes in mačka...
Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...
Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.
Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.
Nov projekt, stara stranka
Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.
Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?
Odnos, odnos.
Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.
Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".
Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:
1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.
2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.
3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.
4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.
5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.
Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost
... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.
