4 oblike projektnega načrta, ki delujejo v praksi

Članek je bil prestavljan sem: Oblike projektnega načrta - ažurirano 5. februar 2020. Hvala za razumevanje.

Skram.si & PMI: Scrumifikacija vsega do sedaj dobrega

Po nedeljskem polmaratonu sem se odločil udeležiti še srečanja PMI Ljubljana Chapter in linkedin skupine Skram.si  (26.10.2011, lokacija S&T). Prišel sem kot gledalec in si obetal zanimivo medgeneracijsko bitko. Konfrontacijo med do sedaj uveljavljenimi pristopi in novimi vrlinami projektnega vodenja. Tekmovanje za prevlado PMBOK-a nad Agilnim manifestom ali obratno.

Simbioza - lekcija za stare

Dokler je še postajalo vroče, sem si zapisal tudi kakšno spontano izjavo iz govorniškega odra in burne pro et contra reakcije občinstva:

• Ne morem več videti tega trikotnika (čas, stroški, kvaliteta). Kar alergična postanem.
• Scrum postaja mainstream.
• Scrum kot metodologija odpira zelo veliko vprašanj in daje zelo malo odgovorov.
• Dolga leta sem delala po PMBOK, zdaj pa imam velik rešpekt do ostalih, ki delajo v scrumu.
• Ni PMBOK passe. Waterfall je passe.
• Kaj se bo zgodilo s tradicionalnimi projektnimi vodji, ko bo vse agilno: Naj prevzamejo vlogo scrum master-ja, ali pa naj oddidejo.
• Ne bo se več reklo projektni vodja ampak scrum master. 
• Za prevode scrum izrazov v slovenščino še ni konsenza. Zato uporabljamo zaenkrat originalne angleške izraze.
• Popolnoma irelevantno je, kako se mu reče. Važno, da gajbo poriva naprej.
• Projekt lahko pelje nekdo, ki ima zvezo s temeljno tehnologijo. Sicer je čisto navaden po*ran administrator.
• CityPark je bil zgrajen po scrumu. In je uspešen projekt.
• Ljudje so temeljna tehnologija scruma.
• Scrum master pri izvajalcu in product owner pri naročniku sta vedno v konfliktu. Jaz pa kot projektni vodja delujem kot interface med obema. Rešitelj, mediator. 
• Potem pa scruma niste dobro vpeljali.
• Pri tradicionalnem načinu dela sem zaznala veliko ovir. Pritiski kupcev in KAM-ov, ki od projektov želijo hitre rezultate... zato sem se vprašala, kaj narediti, da ne bi šli po pravilih. Da bi šlo hitreje... Poglejmo scrum!
• Kako se z naročnikom dogovoriti za agilni način dela je največje vprašanje. Problem je pravna služba, ki za scrum projekte noče narediti pogodbe.
• A v pogodbo zapišete: v tem času in s tem denarjem naredite kolikor lahko? ... če pa ne boš toliko naredil, pa tudi OK?
• Obstajata dva pogoja za scrum: 1. da naročnik že od prej pozna scrum in 2. da visoko zaupa izvajalcu.
• Kje v scrumu je sponzor projekta?
• Sponzor odpira denarnico. Je na strani naročnika. Je prejemnik dodane vrednosti projekta.
• Glavna točka vodenja projektov je kupovanje miru pri naročniku, da ima naročnik potrpljenje in se lahko v miru kaj naredi.
• Ja zaboga! Če prej niste tega počeli, potem nikoli niste bili projektni vodje.

Ta klene so od mag. Andreja Česna, PMP. Nekaj ostalih pa je dobesedno citiranih in mogoče nimajo veliko smisla, a so bile zadosti prepričljivo izgovorjene, da so ohranile čast njihovim avtorjem. 

Za obrazložitev razlik med tradicionalnim načinom (waterfall - za razvoj programske opreme) in scrumom smo od @TilenTravnik slišali tudi popularno analogijo s pripravo torte (vir slike):

• po tradicionalnih pristopih bi torto pripravili takole: prvi oblat, smetana, drugi oblat, sadje, tretji oblat, čokolada, svečke.
• po agilnih pa bi torto sestavili po kosih.

Potem pa je med PMIjevci in Skramovci nastopila ljubezen. Da tudi PMBOK ponuja veliko tega (rollwaveplanning, tailoring). In da smo vsi OK. Našli so se. Kar je bilo lepo videti. Med odmorom. S prigrizki. Staro in mlado v slogi, simbiozi.

Dojel sem... namizni računalniki, pa če prav prenosniki, so in bodo še naprej uporabni. Za nekatere stvari pa bomo veliko raje prižgali iPad.




Moj prispevek v knjigo podpornikov Agilnega manifesta:

What PMBOK is not saying the Agile manifesto is putting it into <h1>

O scrumu ste lahko že brali:

• Scrum v 8 minutah -VIDEO
• Manjši projekti
• Agilno vodene ali PMBOK standard?
• 5 magičnih nasvetov, kako do boljšega odnosa s težavno stranko

Skrbnost vs. Zaskrbljenost

Se spomnite, kako ste se naučili plavati? Mene je pri treh letih stric pograbil z brisače in odnesel v morje. Še danes se preveč dobro spomnim, kako sem z dlanmi nemočno plezal po vodi, hlastal za zrakom in spil kakšen deci morske vode, medtem ko je on čakal na svoj zmagoslavni pedagoški čudež. Tistega poletja se nisem načil P od plavanja. Kasneje sem bil sicer vpisan v plavalno šolo in se postopoma le naučil plavati. Z 12 letimi sva bila v PK Ilirija z Mankočem celo v isti skupini.

P projektnega vodenja

V projektnem vodenju nikoli ni časa, da bi projektni vodja počasi in podrobno spoznal projekt - njegovo tehnologijo, sodelavce, dobavitelje, naročnika. In nikoli prej tudi ni bilo časa, da bi projektni vodja zares spoznal svojo vlogo - katera znanja potrebuje, katere veščine mu lahko koristijo, kompetence, ali da bi se bil projektno izobrazil. Tudi v okolju, kjer deluje, velikokrat nima pravega vzornika - mentorja. Kaj šele praktičnih navodil za vodenje projekta...

V praksi velja tisto prvo: "vržejo te v vodo in plavaj!". Vse kar ti dajo je odgovornost in načelno podporo vodstva. Kao.

A je kljub temu polno odgovoren - za neuspešnost projekta odgovarja s svojim ugledom, premestitvijo in manjšo plačo. Manjšo samozavestjo, okrnjeno samopodobo, tihim samo-kaznovanjem, negativnim notranjim glasom in podobnimi umotvori, ki jih še znajo ustvariti njegovi možgani. Še posebej slovenski!

Človekovi možgani so v (projektnem) vodenju verjetno najbolj zanimivo in obenem neznano področje. Ker med delovanjem možganov zaposlenih in denarnim tokov podjetja management ne vidi neposrednih povezav, so človekovi možgani tudi eno najbolj prezrtih (ignoriranih) področij. V pogojih pritiska in slovenskega okolja (!) pa delovanje možganov in s tem učinkovitost projektnega vodje lahko zapade v trajno neuspešnost.

Možgani se lahko igrajo z nami, mi pa lahko prav tako nanje vplivamo. Tudi organizacijsko.

Metode zdravljenja zaskrbljenosti

V praksi tako opažam dve skrajnosti vedenja projektnih managerjev: skrbne in zaskrbljene. Vsi so večinoma v istem položaju: voditi nemotivirane sodelavce k izjemnim rezultatom z neznanim končnim izzidom, in oboji imajo zase in za organizacijo dober namen "da bi projekt uspel".

Tukaj bom pokazal, kako zaskrbljene projektne vodje že na začetku pomirimo in jih usmerimo v skrbnost. Preobrazba zaposlenih od zaskrbljenosti do skrbnosti je odgovornost vodstva - ureditve sistema, koncepta organizacije! Verjamem, da je s tem verjetnost njihove uspešnosti veliko večja kot verjetnost, da majhen otrok zaplava, ko ga vržemo v vodo in hkrati ne postane "zaskrbljen".

1. Projektna metodologija - projekt pomeni enačbo z več neznankami, torej različnimi parametri, ki jih je potrebno medsebojno uravnovešati, ker so med seboj še kompleksno prepleteni. Delovni dan pa ima samo 8 ur. Metodologija bo projektnemu vodji usmeritev, kako korak za korakom doseči majhne zmage (vmesne rezultate) v korist projekta. Hkrati se bo bolje znal odločati med prioritetami projekta in dnevnimi padalci, ki motijo usmerjenost k pravim projektnim ciljem (fokus).
2. Dokumentiranje - posebej, ko so projektni vodje hkrati še inženirji ali vsebinci, imajo občutek, da materijo projekta obvladajo, in da so zaradi svojih izkušenj odgovorni projekt peljati tudi "brez oči". Nobeden tega od njih ne pričakuje in tudi ne, da vse podrobnosti nosijo v glavi. Ponoči bodo imeli moten spanec, ker ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
3. Planiranje - projekt brez plana je kot film brez scenarija. Vsak lahko počne kar hoče, vse je dovoljeno. V tem primeru projektni vodja ne bo znal pokazati smeri in energija bo šla v prazno. Pomembna lastnost projektnega plana je tudi, da gre za skupinski izdelek, s čimer izraža kolektivno predvidljivost in dogovorjenost dogodkov, ki sledijo. Bodi zaskrbljen projektni vodja, ki sam izdelaš plan!
4. Komuniciranje - projektnim vodjem, še posebej tistim zaskrbljenim, svetujem, da izkoristijo svoj mandat za neumna vprašanja. Naročnik bo za razbljinjanje zaskrbljenost imel vedno preproste odgovore.
5. Tveganja - ja: rešujmo probleme dokler so še majhni. Zelo pomembna je skupinska uporaba registra tveganj, ki mu jaz po domače rečem "seznam odprtih vprašanj". Pazite: stanje zaskrbljenosti vas bo vodilo do pometanja nekaterih tveganj (čakajočh problemov) pod preprogo, do popuščanja, kompromisov. Odvetnik pa se bo vedno boril za popolno nedolžnost tudi krivega klienta.

Zaskrbljenost ni (nujno) znak slabosti

1 kg skrbnosti in 5 g zaskrbljenosti

Zaskrbljenost lahko kot intuicija tudi koristi. Ne smemo se vehementno in pavšalno prenehati spraševati, kaj gre lahko narobe, na kaj še pozabljamo, ali je še možno izzvati znane argumente. Ko naredimo vse prav, si dovolimo tistih 5 gramov zaskrbljenosti, ki nas malce iztirijo iz orbite in omogočijo, da na stanje in prihodnost projekta pogledamo drugače. S tem preverimo sebe in oplementimo kvaliteto našega vodenja.

Rezidualna zaskrbljenost

Ko pometemo z nepotrebno zaskrbljenostjo kot destruktivnim stanjem duha, ostane t.i. "rezidualna zaskrbljenost", katere s skrbnostjo ne moremo odpraviti - naredili smo vse prave stvari, bili pozorni na vse, dali vse od sebe, a je izzid projekta tako rizičen, da smo še vedno zaskrbljeni. Rezidualna zaskrbljenost izhaja iz dejavnikov, na katere (preizkušeno in dokazano) ne moremo vplivati, in če je za projekt signifikatna (ima vpliv na stroške, čas, zadovoljstvo naročnika) je projektni vodja zadolžen, da jo predstavi in eksalira vodstvu. Po toči zvoniti bo prepozno.

Namig: naslednjič, ko nas bodo vrgli v vodo, se za trenutek nehajmo reševati, zraka nam ne bo tako hitro zmanjkalo in za trenutek premislimo, kaj lahko storimo. Mogoče je voda globoka samo en meter, ima na dnu ventil, ali pa se v njej nahaja rešilna vrv. Čeprav bodo možgani pritiskali na gumb z napisom "panika".

Projektno vodenje - zabavno?

Na Mojedelo.com obstaja članek, ki govori, da je "projektno vodenje zagotovljena zabava za vsakogar" (dobesedno). No, vsakdo, ki je že kdaj delal na projektu ali ga celo vodil, pa ve da je to hranjenje lačnega skozi šipo. Preberite si ga! Tukaj je. Napisan je kot lahkotno branje, z zvezdicami v očeh njegovega avtorja, medtem ko je skušal poenostaviti in približati (promovirati) projektno vodenje la(i)čnemu bralcu - in to je tudi razlog, da sem si premislil negativistično, grobo in destruktivno javno razvrednotiti vsak njegov stavek.

Pretiravam... Projektno vodenje je lahko v resnici zabavno - večinoma pomeni odmik od vsakdanjega šefa ter ponuja možnost spoznavanja ljudi iz drugih oddelkov, podjetij. Pomeni delo z novimi pravili in veliko bolj burno komunikacijo kot sicer. Vsakdo namreč, ki je že kdaj pogorel kot projektni vodja ve, da je slaba komunikacija tista, ki ga je pokopala... Komunikacija pa vedno obeta nekaj zabave.

Zabavnost projekta je odvisna od vsakega posameznika - več kot daš, več dobiš

Delo na projektu pomeni odkrivanje dejstva, da sem za poslovanje lahko koristen še kako drugače kot zgolj s svojim rednim prihajanjem v službo (delom, ki se ga lahko vsakdo priuči v nekaj mesecih¸ bodimo pošteni). Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko spoznam, da sem še vedno sposoben kreativnega razmišljanja, raziskovanja in konstruktivnega komuniciranja z dotedaj neznanimi sodelavci, ki me sprejmejo in cenijo moj prispevek. Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko bolje odkrijem svojo pravo vrednost. Streznimo se: v slovenski druži in predvsem organizacijah (službah) kronično primanjkuje pohval! In zaposleni večinoma ne surfajo na krilih svoje samozavesti, ampak bolj izgleda, kot da vsak dan hodijo na tlako.

Vsak je odgovoren za svoj občutek sreče

Projektni vodja; animator ali moderator?

Projektni vodja je zaposlen, da pripelje projekt do konca. Ker ponavadi nima hierarhične avtoritete, bo poiskal tudi kakšen izviren ljudem prijazen način, da jih motivira za aktivno sodelovanje na projektu. Sem spadajo zabavni vložki kot so neavtoritativen pristop, sproščeno vzdušje, pripovedovanje vicev za zamudnike sestankov (zabavana pravila teamskega dela) ali zaključna zabava. Če uporabim narekovaje, jih "podkupi na prijazen način", brez manipulacije in vsi se tega zavedajo.

Tudi če gre za projekt organiziranje zabave za več tisoč ljudi, bo projektni vodja tisti, ki se bo verjetno še najmanj zabaval. Videli ga bomo kako hodi naokoli s telefonom, koordinira in preverja izvedbo glede na plan, razmišlja, kaj gre lahko še narobe, in si prizadeva to preprečiti.

Namig: veliko zabave obetajo obetajo agilne metodologije projektnega vodenja, kjer delo poteka bolj kot košarkarska tekma.

Scrum v 8 minutah - VIDEO

Projektni plan

Zadnje dni sem se ukvarjal z metodo, kako v ekipo managerjev (funkcijskih in projektnih) vpeljati celovit proces projektnega planiranja, ki temelji na navidez zelo suhoparnem PMBOK standardu projektnega vodenja. Danes smo praktično delavnico uspešno izvedli in zanimivo je, da je sprožila marsikateri "aha", odprla razmišljanje o sivih conah, ki jih trenutno planiranje projektov ne pokriva, in sugerirala povsem praktične pristope k izdelavi projektnih planov. PMBOK se je ponovno dokazal, a menim, da bi morala biti krovna organizacija odgovorna, da iz standarda izvleče praktične usmeritve in jih združi v enostavno in bralcu prijazno metodologijo svojega projektnega vodenja.

Ne, nismo cel dan planirali z MS Project. Projektni plan ni zgolj terminski plan, temveč je natanko 9-krat več od tega, saj vključuje:

• plan obvladovanja projekta ("masterplan" s strategijo izvedbe projekta in krovinim pregledom nad planiranjem; sledijo pod-plani)
• plan obsega ("kaj?", wbs)
• terminski plan (časovnica, tukaj smo planirali v MS project)
• stroškovno planiranje (proračun glede na dinamiko projekta in zahtevani denarni tok)
  
• planiranje obvladovanja tveganj (kaj nam grozi in kakšen bo naš odziv?)
• plan kakovosti (kakšni so kriteriji kvalitete, kako bomo preverjali rezultate, proces projekta in izvajali korektivne ukrepe?)
• plan oskrbe (nabav) (kaj bomo naročili pri dobaviteljih materiala, produktov, storitev, kdaj, na kakšen način?)
• plan komuniciranja (kakšna bo naša interna in eksterna komunikacija, kako si bo vodja projekta zagotovil kontrolo nad komunikacijo v projektu?)
• plan kadrovanja (projektni profili in vloge, imena, osebne agende, proces razvoja teama)

Če se še kdo sprašuje, zakaj sploh planirati in "čakati" preden se delo prične, je odgovor v spodnji sliki:

Stroški sprememb so najmanjši na začetku projekta - zato je ustrezno, da se planiranje zgodi na začetku, ko so spremembe konceptualne, v glavah, na papirju in zato ne stanejo veliko. Takrat je največja priložnost za vplivanje na kasnejši razvoj projekta. Pozne spremembe pa nas stanejo največ.

Uvedba projektnega vodenja v poslovanje - gverila ali gorila?

Vsaka strateška sprememba sproža ODPOR pri zaposlenih. Pa govorim o pozitivnih spremembah:

• reorganizacija z jasnim tržnim namenom. In ne zaradi razdeljevanja stolčkov in titul.
• premik od osnovne dejavnosti. "Prej smo 30 let šivale, a zdaj pa nas boste učili tipkati?!?"
• uvedbe dobrih praks v naše poslovanje. ITIL, sistemi nagrajevanja, boljše medosedbno komuniciranje, boljše vodenje.. to kar pri drugih že deluje, pa si nas samih v tako dobri luči ne predstavljamo. "In kaj vse bom moral(-a) žrtvovati za to". Govorim o prostem času na delovnem mestu in spremembo nekaterih slabih navad.
• uvedba projektnega vodenja v poslovanje. Zakaj pa to? Ker vse kar dobrega počenmo za svoje poslovanje mora potekati kot projekt. Projekti so za to, da pridemo do novih koristi, ki jih potrebujemo - da smo bolj in bolje odzivni, bolj zanimivi in konkurenčni (razvoj novih produktov). Ali pa je naša dejavnost "projekti za naročnike". Direktorji, ki tega ne razumejo se pogosto srečujejo z melanholijo svojih zaposlenih, nepoistovečanjem z vizijo, razcepljenostjo vodstvenega nivoja in operativnega poslovanja... Zaposleni bi imeli ideje in bili pripravljeni participirati, pa zaradi internih pravil in odnosov ne dobijo te priložnosti. Napovedi sprememb, obljube in dogovori ostajajo nekje na načelni ravni, v oblakih, zgodi pa se malo tega.. Ali pa se dolgo obljublja, pripravlja in ni prave ekspeditivnosti, in vse skupaj medtem že mine.
  

Ampak tudi če je stanje problematično, je vse "v redu". To je pač stanje v službi v katero hodijo, to je bolj teren njihovega vodstva. Kjer in ko je vodstvu pomembno njihovo delo se bodo naučili biti delavni, proaktivni, ostali delovni čas in pozornost bosta povsem prostočasnega pomena: kje in za koliko kupiti dober fotoaparat, pisanje seminarske naloge in organiziranje družinskega potovanja za čez praznike/počitnice. Dva svetova, ena oseba, ena delovna miza, ena plača.

Torej kako SPREMINJATI?

Gverilsko? Podati se med ljudi, jih vprašati, kaj jih motivira, kje sami vidijo možnosti za izboljšave, jih povprašati, kje vidijo sebe v boju za spremembe, jim dati v roke AK-47 in pokazati da so del boja. Jim zaupati odgovornost?

Gorilsko? "Od danes naprej boste sedeli v pisarnah po 12!", "S 1.1.2010 bomo poslovali v skladu s PMI standardi projektnega vodenja in v skladu s Prince 2! ". Tukaj so pravilniki, novi informacijski sistemi - vprašajte tega gospoda (kar nekdo, ki je bil zraven pri pripravi sprememb), če imate vprašanja. Kdor v novem letu ne bo delal v skladu s pravilniki bo kaznovan.

Preživel, prebolel, izvedel, vodil, občutil, doživel polom, sem uspel že v obeh pristopih. Naučil sem se, da gorilsko z zgolj nekaj izobraževanja na koncu tik pred uvedbo novosti povzroči veliko škode za obstoječe poslovanje, zmedo, nestrinjanje, odpovedi. In naučil sem se, da zgolj gverilsko, brez trde roke vodstva (dosledne) - ki boža in zna tudi udariti po mizi, ne bo šlo.

Gorilska gverila, gverilska gorila - kakorkoli bom skoval ta termin, vedno se bo zgodilo tole:

Dejavniki uspešnosti spremembe:

• spoznorstvo projekta s strani vodstva
  
• na začetku dobro definiran cilj, dobro razširjen in jasen vsem: tako končnim uporabnikom kot izvajalcem spremembe
• prava kombinacija gorile in gverile
  
• dober pristop uvedbe: PROJEKT. Plani, backup plani, dinamika, motiviranost, komunikacija!
  
• projektni vodja in kompetence ter razpoložljivost izvajalske ekipe

Kaj je bilo v vašem življenju potrebno, da ste spremenili svoje navade? Šok se je moral zgoditi, je zelo pogost odgovor. Odločitev vodstva in dober projekt sta alternativa šoku. Dober projekt pa je posledica projektne zrelosti organizacije.

Pa smo že korak naprej k razumevanju pomena projektnega vodenja!

Upravljanje s portfeljem poslovanja, ali zakaj ne grem na 14. ljubljanski maraton?

Nekateri projekti, ki smo jih začeli bodo predčasno ukinjeni. Čez čas bo to zelo smiselno, čeprav na začetku ni tako kazalo. Še posebej v recesiji, ko podjetja zategujejo pas in sprejemajo odločitve o zamrznitvi, prekinitvi obstoječih ali neodobritvi potencialnih projektov. Seveda tudi ob prižigu rdeče luči za določen projekt obstaja nevarnost oportunitetnega stroška, da bi z izvedbo takšnega projektov lahko splezali na zeleno vejo, pa se to zaradi njegove ukinitve (še) ne bo zgodilo. Zato je pomembno, da so odločitve tehtne ter da obstaja določen proces odločanja o tem, kaj se v podjetju izvaja (kateri procesi poslovanja, redno delo, ponavljajoče se aktivnosti, kateri projekti, kateri programi), kako se izvaja (časovna opredelitev, motivacija, stroškovni okvir, kontrola) ter seveda zakaj se kaj izvaja (poslovna upravičenost, prioritete). Če formaliziran, se proces imenuje "obvladovanje projektnega portfelja" oziroma "upravljanje s projektnim portfeljem" in ima podpirajoče standarde.

Povedano bolj preprosto: upravljanje s porftfeljem je uporavljanje vseh aktivnosti v organizaciji/podjetju! V portfelj spadajo tako tekoči projekti kot tudi programi, ponavljajoče se aktivnosti poslovanja, redno delo, razvoj in prodaja. Gre torej še za en pogled na poslovanje, ki pa je sodoben in celovit. In kar je pomembno, omogoča večji pregled nad tem kako živi podjetje, odločitveno moč na vseh nivojih poslovanja, in po legendarnem Sun Tzuju bi rekli, da gre za upravljanje mnogo različnih aktivnosti v podjetju kot da bi upravljali z enim vojakom. Kar naenkrat postane poslovanje bolj transparentno in obvladljivo in glavna naloga vodstva postane zopet odločanje, vodenje, razvoj poslovanja!

"Bistvo upravljanja s portfeljem je zviševanje njegove vrednosti."

Tako kot pri vrednostnih papirjih, kjer imamo v svojem portfelju: delnice (alias projekte), kupone vzajemnih skladov (alias programe), obveznice (alias redne delovne procese), zasebne naložbe, denar. Navedeni aliasi so simpatična analogija s poslovanjem podjetja, ki pa je ne bi globje razlagal. Pomembno je, da želimo vrednost svojega portfelja vrednostnih papirjev povečati - kupujemo, pridobivamo, prodajamo, spremljamo razmere in se odločamo!

Ali lahko spremlja razmere na trgu vrednostnih papirjev kdo drug v našem imenu? Seveda! Strokovnjak, ki zna razlagati trenutne dejavnike in prognozirati bodočo vrednost, ter nam daje podlago za odločanje. Kaj pa v poslovanju? Tudi. V nekaterih podjetjih je to izvršni direktor, v nekaterih nadzornik, spet drugih priganjač ali celo gonjač, in v bolj sodobnih, naprednih podjetjih, katerih poslovanje temelji na človeškem kapitalu, je to zopet poslovni ali izvršni direktor, projektna pisarna, z dodano vrednostjo če želite. Ali celo pisarna/služba/sektor za nadzor portfelja poslovanja.

14. ljubljanski maraton?

Nekateri bodo ob moji ne-prijavi razočarani, podobno kot so razočarani zaposleni, ko organizacija ukine kakšen zanimiv projekt, a so tam posledice lahko veliko večje. Če si svoje življenje predstavim kot portfelj aktivnosti, projektov in programov projektov postane podlaga za odločanje o tem, kaj BOM in česa NE BOM počel, veliko bolj jasna. Obvladovanje portfelja življenjskih aktivnosti mi torej omogoča, da povečam vrednost svojega življenja in uresničim svoje poslanstvo.

Shema prikazuje portfelj z nazivom Življenje, poenostavljen(!) in razdrobljen samo v "programu" Šport:

Projekt "14. LJ maraton" s ciljem preteči pod 1:40 zahteva svoj čas, energijo in aktivno prisotnost. Govorim o mesecih treninga, saj projekt že nekaj časa traja. A je v zadnjem času postal močan kandidat za ukinitev, saj zahteva tudi osredotočenost in povzroča določeno mero stresa, kar negativno vpliva in izrinja ostale projekte in redne aktivnosti, ki pa imajo realno gledano večjo življenjsko prioriteto. Kot sam sebi leader in sam sebi manager torej ukinjam projekt priprave in udeležbe na maratonu in pridobim vire (resurse) energije in časa za cilje z večjo prioriteto in cilje, ki mi ustvarjajo večjo korist. Tudi to je Portfolio management.

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.


V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Faze projekta

Članek je posodobljen (januar 2020) in prestavljen na naslov: Faze projekta v projektnem terminskem načrtu. Hvala za razumevanje.

Projektna taktika in strategija

Za poletno izdajo (julij-avgust 2009) revije Sistem, ki temelji na trendih, praksi in ljudeh, sem prispeval članek z naslovom "Umetnost (projektne) vojne" (stran 10, rubrika Trendi). V njem obravnavam uporabnost starodavne vojskovalne filozofije v vodenju sodobnih projektov - informatike, marketinga, česarkoli... Borbena genialnost kitajskega generala Sun Tzuja izpred 2500 let je univerzalna in večna. Še danes ima močan vpliv na trenerje kova Pat Riley (NBA) in poslovneže kova Larry Ellison (Oracle), kakor je neposredno (brez prenesenega pomena) imel vpliv na ostale kislo-pekoče bojeviteže: Napoleona, Ho Chi Minha, Schwarzkopfa in Mao Tse-Tunga.

"Posel je vojna."

je zelo tvegana primerjava, saj ne smemo dopustiti, da postanejo stranke naši sovražniki - pač pa prijatelji. Kakor tudi naša konkurenca, ki je pri izvedbi naših projektov v vlogi projektnega "negativnega upnika" (tistega, ki mu bo projekt povzročil škodo) - pa si vseeno želimo projekt uspešno izpeljati.

Sun Tzu je v filozofijo vojskovanja vpeljal veliko pristopov, ki jih lahko danes vodje projektov ali organizacije pri vzpostavljanju sistemov vodenja projektov uporabijo na miroljuben način:

"Zmagoslavni bojevniki najprej zmagajo potem gredo v bitko. Poraženci pa gredo najprej v bitko, šele nato iščejo zmago."

... pa je lahko osnova vsakršnemu projektnemu planiranju in obvladovanju tveganj. In tako naprej se knjiga "Umetnost vojne" lahko vzporedno bere kot učinkovit priročnik za vodenje projektov. V članku tudi več o tem, zakaj bi Sun Tzu danes imel PMP certifikacijo ter katere so lastnosti projektno uspešnih podjetij.

Agilno projektno vodenje ali PMBOK standard?

Mag. Maja Ferle, PMP je na Projektnem forumu na Bledu 4. junija 2009 predstavila SCRUM - način agilnega vodenja projektov. Po njeni predstavitvi sem bil zadosti zmotiviran, da globlje poizvem, kako daleč je PMBOK (globalni standard projektnega vodenja) od agilnih, "samorastniških" metodologij.

Definicija: kaj je agilno vodenje projektov.

Spodnji video je lahko politična nekorektnost, a nazorno ponazaraja agilno vodenje, še posebej WAR ROOM - skupno lokacijo izvajanja projekta.



Čeprav se mi ne smili, ga po svoje razumem..

Torej, da odgovorim na prvotno vprašanje: razdalja med agilnimi metodologijami in PMBOK.

PMBOK je verjetno za pragmatičnega strokovnjaka, tehničnega ali vsebinskega eksperta, zadnja knjiga, katero bo odprl pri pridobivanju koristnih napotkov za vodenje svojega projekta. A se moti. PMBOK v svojih zadnjih izdajah (vsaj zadnjih 8 let) pozna in predlaga naslednja temeljna pristopa vodenja projektov:

• "rolling wave planning" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 46) - postopno detailiranje projektnega plana (časa, obsega, funkcionalsnoti, stroškov, človeških virov, ...). Gre za postopen pristop planiranja od grobega plana, ki je definiran ob začetku projekta, k detajlnim planom, ki se izdelajo, šele, ko postanejo aktualni. Za ta koncept pomembno je upravljanje s spremembami, ki zagotavlja, da sledijo naknadnim spremembam tudi časovne, stroškovne in funkcionalne posledice.
  
• "tailoring" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 38) - dobra praksa projektnega vodenja ne pomeni, da so za vsak projekt primerni vsi procesi projektnega vodenja. Teh je namreč več kot 40. Vodja projekta je s svojo ekipo zadolžen, da definira, kateri procesi so nujni in bodo projektu koristili do uspeha. Ter do kakšne stopnje se bodo na projektu uporabljali.

Razdalja ni velika, saj ima z navedenima konceptoma PMBOK standard dovolj maneverskega prostora, da se uveljavi tudi v programerskih hišah ali manjših storitvenih podjetjih, kjer se ga še vedno otepajo.

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Na Bledu sem 4. junija 2009 v okviru dogodka Projektni forum, ki ga organizira Združenje za projektni management, pred zainteresiranim občinstvom predstavil spodnji prispevek, ki je bil objavljen tudi v letošnjem zborniku Projektnega foruma.

Prosojnice predstavitve si oglejte tukaj [PDF].

Prispevek:

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Eden od namenov projektnega vodenja je varovanje projekta pred problemi. A se tveganja prepogosto nepričakovano uresničijo, predpostavke presenetljivo izjalovijo, ali pa projekt počasi in nenadzorovano odpluje v neželeno smer. Kako torej ravnati v situaciji, ko smo odgovorni za problematičen projekt? Kako zagotoviti zadovoljstvo naročnika, uspeh projekta in ohraniti svoje dobro ime?

Konvencionalni standardi projektnega vodenja predpisujejo učinkovite pristope vodenja projektov ter s tem obvladovanja tveganj – navsezadnje so problemi posledica realizacije tveganj. Vendar ko je projektni vodja v nezavidljivem položaju, v katerem mora rešiti projekt iz krize, v standardih projektnega vodenja zaman išče prave metode. V tem prispevku bom opisal svoj pristop reševanja projektov v krizi, ki se v praksi izkazujejo za učinkovite.


Projekt v krizi


Kdaj lahko rečemo, da je projekt v krizi? Kaj so lastnosti, ki ga zaznamujejo kot problematičnega? Globalni projektni standardi (npr. PMBOK) definirajo »problematičnost« kot odstopanje od veljavnih planov (angl. »baselines«) osnovnih projektnih parametrov: stroški, čas, obseg projekta.


Projekt je torej v krizi, ko prekoračuje predvidene stroške, zaostaja za terminskim planom ter ne dosega planiranega napredka. Vse tri parametre je možno generično spremljati z dokaj preprosto metodo imenovano prislužena vrednost (angl. »earned value«). Prislužena vrednost predstavlja vrednost opravljenega dela, izraženo v potrjenih (odobrenih) stroških za to delo, ki se nanaša na planirano aktivnost ali na komponento strukturirane členitve del [1]. Nedavno je vlada Združenih držav Amerike sklenila, da morajo vse vladne agencije poročati o napredku svojih projektov po metodi prislužene vrednosti.


Slika 1: S-krivulja prislužene vrednosti, stroškov in planiranega časa

Vir: NASA [2]


Prislužena vrednost (ilustracija v Sliki 1) enostavno pomeni, da z ugotavljanjem varianc (odstopanj) in izračunavanjem indeksov, ali projekt poteka v okviru zadanih norm (zdravje projekta) ter je uporabna za napovedovanje uspešnosti projekta ob koncu oziroma narekuje zahtevano učinkovitost od določene toče v času, da bo problematičen projekt na koncu uspešen. Za ugotovitev zdravja projekta se v grobem uporabljata dva indeksa, katerih vrednosti vodita do povsem praktičnih interpretacij [3]:

• CPI (angl. »Cost Performance Index«). Če je CPI manjši od vrednosti 1, projekt za vsak investiran evro dosega povrnitev v znesku manj kot en evro, kar pomeni, da projekt glede na dobavljene rezultate preveč potroši.

• SPI (angl. »Schedule Performance Index«). Če je SPI manjši od vrednosti 1 pomeni, da je projekt v zaostanku: projekt dobavlja svoje rezultate prepočasi glede na veljavni plan.

Če osnovnih parametrov med samim izvajanjem projektov ne spremljamo (merimo) in četudi so v mejah tolerance (angl. »tresholds«), obstaja verjetnost, da bodo na problematičnih projektih prvi signali neučinkovitosti prispeli z zamudo ter neugodni obliki:

• nezadovoljstvo naročnika projekta. Naročnik v operativno izvajanje projekta večinoma ni vpleten, saj podeljuje mandat imenovanemu projektnemu vodji. Njegovo nezadovoljstvo bo izhajalo iz ugotovitve, da projekt ne rešuje osnovnih potreb zaradi katerih je bil začet. Ključni parameter, ki je s tem prekoračen je kvaliteta, ki v svoji osnovni definiciji pomeni stopnjo doseganja naročnikovega zadovoljstva. (Če nam mora naročnik povedati da je nekaj narobe, moramo spremeniti svoj sistem vodenja projektov in organizacije. Nezadovoljstvo naročnika lahko povzroči, da je projekt neuspešen, čeprav je bil vseskozi »zdrav«. Poleg izračunljivih parametrov je potrebno meriti tudi zadovoljstvo natočnika.)
• nezadovoljstvo projektne ekipe. Odhodi s projekta, nesodelovanje, neprispevanje k uspehu projekta, reaktivnost projektnih članov namesto proaktivnosti ob izkazanih tveganjih, kaos in pomanjkanje informacije, kam projektu pluje... V storitvenem podjetju so ljudje največji kapital: njihovo znanje, izkušnje, socialni kapital (mreženje) predstavljajo konkurenčno prednost pred ostalimi ponudniki na trgu.

Razlogi za krizo projekta

Pri reševanju projekta iz krize je nujno ugotoviti dejavnike, ki so privedli projekt v problematično stanje. Nekateri tipični dejavniki, s katerimi se srečuje sleherni vodja projekta v funkcijskih in matričnih organizacijah (organizacijski obliki, ki sta v Sloveniji prevladujoči) so:

1. Pomanjkanje podpore vodstva. Možno je, da se je projekt vzpostavil in začel že pred meseci, pod sponzorsko roko vodstva, sedaj pa je strategija podjetja rahlo drugačna, projekt pa se še kar izvaja. Vodja projekta je v situaciji, ko mora brez avtoritete upravičevati sredstva in razlog projekta. Projekt se vodi napol »podtalno« ter v interakciji z ostalimi projekti izgublja prioriteto in aktualnost.
2. Nenatančno definirane zahteve. Projekt je bil začet na podlagi potreb in izhodiščnih zahtev stranke. Detajlne analize končne rešitve zaradi časovne stiske po mnenju takrat prisotnih strokovnjakov na naročnikovi in izvajalčevi strani niso bile potrebne. Danes naročnik s končnim izdelkom ni zadovoljen, ker vsebuje polno pomanjkljivosti. Skoraj dnevno zasipa izvajalca z novimi lastnostmi in funkcionalnostmi, ki naj bi jih projektni izdelek vseboval. Z izvajalčevega stališča pa je projekt že zdavnaj dosegel svoj namen in je končan. Nevpletenemu opazovalcu se prvotne zahteve danes zdijo dvoumne.
3. Nerealna definicija projekta. Faza planiranja (pred-izvedbena faza) nerealni roki, utopičen rezultat in premalo resursov – kar je ponavadi bistvena enigma, ki jo mora razrešiti projektni vodja, pa ima tudi svoje objektivne fizične omejitve.
4. Neučinkovito časovno planiranje. Pri tem gre potencialno za več pomanjkljivosti:
1. terminski plan projekta ni izdelan;
2. terminski plan projekta ni izdelan v sodelovanju s projektno ekipo in naročnikom;
3. terminski plan je korektno izdelan na začetku, kasneje pa je projekt potekal po sprotnih navodilih projektnega vodje, funkcijskih vodij ali naročnika;
4. središče časovnega planiranja so aktivnosti, ne rezultati projekta.
5. Slaba komunikacija z upniki projekta (angl. »stakeholders«) – projekt ne dosega rezultatov, za katere je bil začet. Predpostavke se ne preverjajo, projekt poteka izolirano od svojega okolja. Odstopanja od prvotnih planov niso bila ugotovljena, usklajena med naročnikom in izvajalsko organizacijo. Tudi projektna ekipa nima prave orientacije o nadaljnji poti projekta.
6. Neobvladovanje tveganj. Projektni vodja ne vodi evidence odprtih vprašanj in možnih tveganj (register tveganj) ter zato tudi ni vnaprej pripravljenih odgovorov na realizacijo tveganj.
7. Višja sila (lat. »casus fortuitus«, fr. »force majeure«). Npr. vojne, naravne katastrofe in podobno. Ponavadi je »višja sila« kot odstavek ali člen sestavni del pogodb.

Večina navedenih razlogov izhaja iz neučinkovitega projektnega vodenja oziroma iz odsotnosti ustrezne metodologije vodenja projektov v izvajalčevi organizaciji in tudi iz projektne (ne-)zrelosti naročnika. Edino strokovno korektno, do sedaj na srečo redko uporabljeno opravičilo za neuspeh projekta, je višja sila – vse ostalo ponuja manevrski prostor za izboljšave in s tem rešitev projekta iz krize.

Faze reševanja projektov iz krize

Metodologija, ki je nastala na podlagi izkušenj predpisuje aktivnosti reševanja krize v naslednjih fazah:

1. vodstvena pobuda,
2. krizno vodenje projekta,
3. stabilizacija.

Faza vodstvene pobude je prvi korak, ki se začne z spoznanjem vodstva, da je v povezavi s problematičnim projektom potrebno ukrepati ter da bi bilo neukrepanje škodljivo. V tej fazi je bistvena komunikacija med predstavniki vodstva, ki so v organizaciji zadolženi za področje:

• koncipiranja projekta (prodaja pri projektih za zunanjega naročnika, pobudnik znotraj organizacije za interne projekte);
• izvedbe projekta (funkcijski vodje);
• vodenje projekta (vodja projektne pisarne, vodja projekta).

Prvi rezultat faze vodstvene pobude je odločitev o nadaljevanju ali prekinitvi projekta. Pri strateško pomembnih, vplivnih in prioritetnih projektih se koncept rešitve projekta iz krize predstavi in potrdi na najvišjem odločevalskem organu v organizaciji (direktor ali kolegij direktorja), sicer zadostuje konsenz med že navedenimi predstavniki vodstva. V primeru negativne odločitve je potrebno projekt (in morebitno pogodbo) zapreti ter analizirati dejavnike projektnega neuspeha, izkušnje pa dodati v organizacijsko bazo znanja.

Kot rezultat faze vodstvene pobude ima vodstvo obveznost razviti strategijo okrevanja kriznega projekta. Nekatere v praksi tipične strategije vodstvene pobude za okrevanje projekta so:

* definiranje konkretnih ciljev projekta po metodi SMART (cilj naj bo specifičen, merljiv, dosegljiv, realen in časovno omejen).
* prioretizacija obsega projekta: definiranje nujnih rezultatov. Razdelitev projektnih rezultatov po metodi MoSCoW [4]. To so rezultati, ki jih projekt mora (angl. »must have«), naj bi (angl. »should have«), lahko (angl. »could have«) in ne dobavi (angl. »won't have«).
* menjava vodje in članov projektne ekipe.
* razdelitev projektne ekipe na kompetenčne skupine z imenovanjem njihovih koordinatorjev.
* aktivnosti zunanjega izvajalca (angl. »outsourcing«).
* načini krčenja terminskega plana:

• razdelitev projekta v obvladljive faze.

• investiranje več sredstev na projekt (angl. »crashing«) – vodja projekta izdela predlog, ki skrajša trajanje projekta in poveča stroške projekta do mere, ki je za vodstvo še sprejemljiva.

• paralelizacija (angl. »fasttracking«) – vodja projekta izdela predlog paralelnega izvajanja faz projekta, ki bi si sicer sledile zaporedoma. Predstavlja določeno tveganje, ki ga je vodstvo pripravljeno sprejeti.

Faza vodstvene pobude se nadaljuje s pogajanjem o novih vrednostih projektnih parametrov. Kot rezultat pogajanj definira vodstvo nove parametre projekta: obseg projekta, čas trajanja in ceno projekta. Če gre za projekt z zunanjim naročnikom so potrebna pogajanja o aneksu k pogodbi. Glavni namen pogajanj je zaščititi obojestranski poslovni odnos.
Krizno vodenje projekta

Za operativno nadaljevanje okrevanja projekta je zadolžen vodja projekta. Zagotoviti mora zdrave pogoje normalne izvedbe projekta na vseh področjih znanja projektnega vodenja (angl. »knowledge areas«). Po izvedeni fazi vodstvene pobude so dolžnosti projektnega vodje navedene v spodnjih odstavkih.


Obvladovati integracijo: organizirati krizni kick-off sestanek, na katerem se udeležencem projekta predstavi nov način izvedbe in dokončanje projekta. Vodja projekta s projektnimi upniki predhodno izdela akcijski načrt, ki je predpogoj za izvedbo kriznega kick-off sestanka. Projektni plan vsebuje metode, kako v prihodnje obvladovati in kontrolirati obseg, čas, stroške, kvaliteto, tveganja, človeške vire, komunikacijo in nabavo na projektu.

Obvladovati obseg projekta: izdelati, dokumentirati in pridobiti potrditev dokumenta s konceptom rešitve za preostanek projekta. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo (strokovnjaki) razčleni glavne predvidene rezultate projekta z orodjem WBS (angl. »work breakdown structure«). WBS služi tudi kot interaktiven grafični pripomoček za izvedbo delavnic definicije obsega projekta, ki se lahko izkažejo za uporabne pri okrepitvi medosebnega sodelovanja na projektu (angl. »teambuilding«).

Obvladovati čas: s pomočjo WBS obseg projekta razčleniti v aktivnosti z odgovornimi nosilci, trajanjem in povezavami. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo izdela terminski plan za preostanek projekta ter redno spremlja njegovo izvajanje in usklajuje odstopanja.

Obvladovati stroške: oceniti stroške in jih vključiti v veljavni proračun projekta, ki ga tekom izvedbe kontrolira vodja projekta.

Obvladovati kakovosti: pripraviti metriko in plan kakovosti, kako izvajati interne meritve in testiranje izdelkov projekta preden gredo v sprejemno testiranje k naročniku.

Obvladovati tveganja: voditi identifikacijo, dokumentacijo in analizo tveganj, voditi register tveganj ter pripravljati ustrezne odgovore.

Obvladovati človeške vire: uvesti temeljna pravila, okrepiti medsebojno sodelovanje, spodbujati kooperativno ozračje na projektu. Za premostitev strokovnih vrzeli predlaga vodja projekta za posamezne člane dodatna izobraževanja.

Obvladovati komunikacije: izdelati plan komunikacij, v katerem se definirajo komunikacijski kanali med člani projektne ekipe in naročnikom, mediji ter frekvenca komuniciranja.

Obvladovati nabavo: usposobiti protokol in pravila, po katerem se za projekt nabavljajo sredstva in storitve ter kontrolirati pogodbe s podizvajalci in dobavitelji.
Stabilizacija

Vodja projekta je ključna oseba, ki bo zagotavljala uspešno nadaljevanje projekta in eventualni zaključek. Nadaljuje naj z obvladovanjem projektnih sestavin, pri čemer še vedno obstaja verjetnosti, da na površje priplavajo problemi, ki jih do tedaj ni bilo pričakovati zato je pomembno, da se glede njih vodja projekta čustveno ne opredeljuje in ostaja neprizadet. Poslovanje projekta naj vodi transparentno, korektno in predvidljivo za vse vpletene. Pomembno je, da se negativne novice in potencialna tveganja pravočasno posredujejo do odgovornih oseb, ki imajo avtoriteto njihovega razreševanja. Parametri projektnega zdravja bodo temu ustrezno v zelenih območjih, kakor tudi naročnikovo zadovoljstvo. Odlašanje posredovanja negativnih novic in zgolj pasivno hrepenenje po izboljšanju bo ponovno privedlo do krize projekta. Navsezadnje je bistvo reševanja projekta iz krize uporaba konvencionalnih pristopov vodenja projektov, ki preprečujejo večje pretrese in presenečenja.

Sklep

V praksi projektnih vodij se zaradi različnih vzrokov dogaja, da projekti skrenejo z načrtovane poti. Da je projekt potrebno začeti reševati, je najbolj pomembna ugotovitev in odločitev, ki sproži reševalni proces. Hkrati je tudi odraz zrelosti v projekt vpletenih oseb, kot so predstavnik naročnika, vodstvo in izvedbena projektna ekipa, s poudarkom na pripravljenost na soočenje s problemom, pravočasnosti odločitev in ciljni orientiranosti.

V tem prispevku je predstavljen praktičen način reševanja projektov iz krize, ki projekta dodatno birokratsko ne obremenjuje, a uvaja korake, ki jih je potrebno dosledno izvesti. Stabilizacija projekta bo ustavila negativne trende in prispevala k povrnitvi naročnikovega zaupanja v projekt in na projektu sodelujočih ljudi. Za nadaljevanje projekta in zagotovitev uspešnosti vseh nadaljnjih projektov pa bo proces reševanja problematičnega projekta prinesel dragocene izkušnje za bolj učinkovito projektno vodenje in rast organizacijske zrelosti.

Viri in literatura

1. Glosarij Vodnika po znanju projektnega vodenja, PMBOK(R) vodnik, tretja izdaja; www.pmi-slo.org
2. EVM Nasa; http://evm.nasa.gov/overview.html
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (Project Management Institute)
4. Moscow metoda; http://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_Method

Terminsko planiranje projekta

Da PMBOK ni le standard za v omaro, se za projektnega vodjo - začetnika izkaže kot koristen pripomoček v poglavju o planiranju aktivnosti oziroma izdelave terminskega plana.

Terminski plan je v praksi podlaga vodenju, merjenju in odločitvam na projektu. Mora biti na nek način zapisan: v excelu, Microsoft Project datoteki, word dokumentu, ..., da je vseskozi dostopen. Mora biti usklajen s projektno ekipo in z naročnikom... in pa Mora izhajati iz predvidenih rezultatov projekta, ki so definirani v pogodbi (oz. v ponudbi kot sestavnemu delu pogodbe) ali ustreznem vzpostavitvenem dokumentu, če gre za interni projekt. A terminsko planiranje se tukaj šele začne. Tekom projekta bodo zagotovo nepredvidene situacije in spremembe, ki jih bo zahteval naročnik ali zgolj nova tehnična dejstva, ki se jih projektna ekipa prej ni zavedala.

Ažuriran terminski plan torej predvideva tudi aktivnosti, ki predstavljajo odgovore na prihodnja tveganja.

"Nekaj bomo pri gradnji hiše morali narediti drugače, če na dan mučenikov dežuje."

:), ampak resnično, tveganj ne smemo kar ignorirati.

KAKO ZARES IZDELATI TERMINSKI PLAN?

Dokumentiranost, usklajenost z izvajalci in naročnikom, izhajanje iz pogodbe, upoštevanje tveganj.. Kako torej zares izdelati terminski plan, da ne bomo preveč površni ("rokovnjači)", "kavboji"), preveč teoretski ("zabluzili"), in da bomo upoštevali pomembne vidike projekta. Prilagam praktičen recept:

1. izluščenje rezultatov projekta (npr. iz pogodbe, ponudbe), seansa s projektno ekipo (DA, za časovno planiranje moramo vključiti glavne tehnične strokovnjake na področju tehnologije projekta. Ne pričakujte tega od projektnega vodje samega!). Rezultate projekta bodo znali strokovnjaki razbiti. Torej na pod-rezultate. Ne ustavimo se pri tem, vztrajajmo naprej. Kaj je potrebno, da te pod-rezultate dosežemo: aktivnosti. Rezultate projekta najlažje razbijemo do nivoja aktivnosti z grafičnim pristopom, npr. drevesno strukturo, wbs. Sestanek naj bo skupinska aktivnost, glavni prispevek je seveda s strani povabljenih strokovnjakov.
   
2. izdelava seznama aktivnosti. Tabela, ki vsebuje ugotovljene aktivnosti: naslov aktivnosti, kratek opis "kako", posebnosti takšne aktivnosti, tehnično področje... tiste, ki ste že planirali v MS project mogoče spominja na levo stran gantovega diagrama (tabelo) z dodatnimi atributi (stoplci). Excel tabela, ali kar direkten vpis v MS Project (leva stran, tabela).
   
3. določiti zaporedje in odvisnosti aktivnosti (katere se lahko izvajajo vzporedno; katere morajo biti zaporedno; kako so nekatere aktivnosti med seboj časovno odvisne: npr aktivnost A se nikakor ne more začeti, preden ne dokončamo aktivnosti B). Grafično ponazorimo aktivnosti v mrežnem diagramu, ali kar direktno definiramo povezave v MS Projectu aktivnostim, ki jih imamo vpisane.
4. Določiti trajanje in nosilce aktivnosti, nekateri so že med prisotnimi na sestanku kreiranja WBS (razčlenjanja rezultatov v aktivnosti). Nekaterim bo trajanje in odgovornost naknadno sporočeno, delegirano.
5. Usklajevanje, izdelava "končnega začetnega" terminskega plana. Prej ga ni bilo, sedaj pa imamo osnutek, ki ga je potrebno preveriti interno v naši organizaciji in pri naročniku. Če je končni datum (deadline) projekta ali kateri od pomembnih mejnikov s terminskim planom že vnaprej obsojen na zamudo, se vprašajmo: ali lahko katere od aktivnosti izvajamo vzporedno (s tem povečamo tveganje za neuspeh, a pohitrimo projekt; angl. "fasttracking"), ali na katero od aktivnosti (na kritični poti projekta - poglejte v MS Project) dodamo več resursov za hitrejšo izvedbo (povečamo stroške na takšni aktivnosti, a pohitrimo projekt; angl. "crashing").

Kot se za vsak recept spodobi pa tudi ne sme manjkati "še toplo postrezite". Naj se terminski plan nikoli ne ohladi ali celo zmrzne.

Prodajnik, a ne vodja projekta!

Gregor je v podjetju zaposlen kot prodajnik; normalno pa je, da koordinira projekte enostavnejšega tipa (manjše projekte). Podjetje zaposluje tudi 2 vodji projektov, ki vodita večje projekte. Ostali sodelavci so poleg prodajnikov večinoma inženirji.

Menim, da tovrstna situacija v Gregorju povzroča eksistenčna vprašanja: "sem prodajnik ali vodja projekta?", "kakšna bo moja vloga, ko izborim naslednji posel?", "kako naj vodim svoje sodelavce?", "kaj me zares motivira?".

Prodajnik vs. projektni vodja

Podjetje naj prodajnike pošilja v boj za nove posle, vodje projektov pa naj poskrbijo, da projekt dobavi rezultate v dogovorjenih rokih, z minimalno porabo virov in z maksimalnim zadovoljstvom naročnika.

Vprašanje organizacije

Gregorjevo podjetje meče prodajnike in koordinatorje projektov v isti koš. Kaj to pomeni za poslovanje?

• Gregor se kot prodajnik ne more popolnoma specializirati - "biti player na trgu"
• Gregor nad sodelavci na projektu nima formalnih pristojnosti
  
• še sreča, da se Gregor spozna na tehnologijo (programiranje, design) in je lahko do neke mere kompetenten sogovornik sodelavcem programerjem (poseduje "Expert power")
• podjetje ne razvija svojega resource-poola potencialnih projektnih vodij (perspektivnih inženirjev, ki bi se skozi koordinacijo preprostih projektov razvili v projektne vodje)
• razvoj projektne kulture podjetja ni sistematičen

Poslovni procesi v podjetju so torej izvedbeno naravnani ter silosno organizirani ("funkcijski tip organizacije"). Ne obstaja metodologija, ki bi omogočila sožitje Prodaji in Projektom. Vsak nov projekt predstavlja izziv organizaciji in improvizaciji.

Združevanje vloge projektnega vodje in prodajnika je izziv, premostljiv z uvedbo ustreznih metodoloških pristopov. Dejstvo pa je, da zna biti vodja projekta dragocen vir prodajnih informacji, ker je v času trajanja projekta konstantno v stiku s stranko in njenimi (novimi) potrebami. Zato predlagam intenzivno komunikacijo med obema.

KDAJ izvesti kick-off sestanek?

Gregor službuje kot prodajnik, poslovni analitik, svetovalec in vodja manjših projektov v prepoznavni slovenski SW hiši. Na trgu išče priložnosti za prodajo, dokumentira želje strank in jih prevaja v programerski jezik, ter svetuje, predava, koordinira manjše posle. Danes pa pokliče in me za nekaj minut zadrži z vprašanjem:

'Kdaj v projektu se ponavadi izvede "kick-off meeting"? '

Očitno je dobil nalogo organizirati kick-off sestanek.

Kick-off

Kick-off sestanki (ne bom prevajal) so namenjeni sporočilu: NAJ SE DELO PRIČNE! Medtem, ko projekt že poteka (vzpostavitev, planiranje)


Predpogoji izvedbe kick-off sestanka:

• projekt je uraden (temelji na pogodbi ali vzpostavitvenem dokumentu)
• znane so zahteve, ki pokrijejo potrebe naročnika (cilji projekta)
• imenovana je projektna ekipa in vodja projekta
• pripravljen je plan projekta, predhodno usklajen s ključnimi interesnimi skupinami (naročnik, projektna ekipa, prodaja, vodstvo)
• nimamo več odgovora na vprašanje: "smo še kaj pozabili preden lahko začnemo delati?"
• znane so predpostavke, pod katerimi bomo delali, vključno s tveganji, ki ogrožajo naš uspeh

K.O. sestanek ni trenutek za revolucijo, sprožitev novih dilem ali storming. S stališča teamske dinamike na projektu predstavlja konec faze norminga.

Interesne skupine so seznanjene, vprašane in vključene v izdelavo projektnega plana. Gregor-prodajnik bi znal bolj upoštevati strankine interese, a pri tem ne sme pozabiti uskladiti plana tudi z izvedbeno stranjo projekta. Moral bo biti tudi Gregor-politik, Gregor-lobist, da ob predstavitvi z vsemi usklajenega projektnega plana ne bo prerekanj ali občutka zapostavljenosti.

"Kick-off sestanek je napoved uspešnosti projekta."

Pred K.O. sestankom vlagajmo trud, da bodo predstavniki interesnih skupin projekta družno "pokimali"... ali vsaj ne odkimavali, ali celo protestirali.

Povabi naj

• ključne predstavnike naročnika (ki bodo sestavljali naročnikovo projektno ekipo)
• sponzorje, predstavnike vodstva svoje organizacije
• ožjo in širšo projektno ekipo (tudi tiste, ki bodo na projektu izvajali aktivnosti šele čez 3 mesece)
• funkcijske vodje članov projektne ekipe
• za projekt pristojno prodajno ekipo

Kdo je odgovoren za organizacijo kick-off sestanka?

V Gregorjevem primeru je to on. A glej ga zlomka, tega projekta sam ne bo vodil, ampak dedicirani vodja projekta. Torej nekdo drug.

Moj nasvet Gregorju: kot prodajnik naj takoj po podpisu pogodbe z naročnikom izvede primopredajni sestanek z vodjem projekta. Namen primopredajnega sestanka je suverenost vodje projekte in samostojno promoviranje ciljev projekta. Opremi ga torej z uradnimi informacijami, prodajno dokumentacijo, design dokumenti, funkcionalnimi specifikacijami, kakor tudi z neuradnimi informacijami, ki bodo vodji projekta v pomoč pri vodenju in obvladovanju komunikacije s projektnimi upniki.

"Gregor bi moral že takoj na začetku predati nalogo izvedbe K.O. sestanka vodji projekta."

Koristni namigi

• Vodja projekta naj bo MODERATOR kick-off sestanka. Dokumentacijo in povabilo pošlje povabljenim ustrezno prej. Besedo naj po predstavitvi projekta in ekipe prepusti tudi občinstvu (vprašanja, kratka mnenja). Vsa na novo izpostavljena tveganja naj zabeleži.
• K.O. sestanek je poleg uradnega signala, da "zdaj gre pa zares", predvsem sredstvo team-bulidinga: naj se ljudje med seboj spoznajo. Za velike in strateško pomembne projekte organziramo temu namenjen dogodek na posebni lokaciji s pogostitvijo.
• Veliko nepotrebnega dela, spraševanja, obotavljanja bi si Gregorjevo podjetje in Gregor prihranila z učinkovito in preprosto metodologijo projektnega vodenja, ki obvezno predvideva primopredajo posla iz PRODAJE v IZVEDBO - projekt.

Več o tem: Zakaj Gregor-prodajnik DA, a vodja projekta NE?

Naloge projektne pisarne, in kaj je novega?

… administrativna podpora, arhiviranje projektne dokumentacije, znanstveno-raziskovalna opazovalnica tekočih projektov? Don't do it! Takšna oblika je prežvečena in tako zelo passé. Bilo je nekoč, prav tako kot dinozavri in vemo, kako so končali.

Vir: DKimages

Dinozavri, razen redkih izjem, niso bili prilagojeni na šoke in spremembe okolja. Projektna pisarna mora biti.

Oblike projektne pisarne (PMO)

• podporna pisarna za potrebe velikega projekta (začasna »organizacijska enota«)
• projektna pisarna za podporo vodenju projektov (klasična projektna pisarna, stalna organizacijska enota)
• programska pisarna (angl. tudi PMO*; organizacijska oblika na ravni programa projektov)

* kratica PMO se v angleščini uporablja glede na kontekst: projektna ali programska.

Nova projektna pisarna

Učinkovita projektna pisarna je hibrid projektne in programske pisarne. Odgovorna je za programe kot za posamezne individualne projekte, tako da na vsak način kratica »PMO« obvelja.

Naloge PMO nadzor in razporejanje virov: človeških, materialnih strokovno vodenje projektov (v primeru da kot organizacijska enota zaposluje vodje projektov) nadzor nad proračunom projektov opreme, stroškov in pogodb s podizvajalci storitev prioretizacija, spremljanje in eskalacija tveganj in odprtih vprašanj na projektih nadzor nad izpolnjevanjem projektnih mejnikov skrb za metodologijo in postopkovna podpora, delovne tokove merjenje uspešnosti in zdravja projektov, statusi za vodstvo obvladovanje portfelja projektov (informacija o ceni količine posameznega projekta, predlogi za »go«-»no go«, »make or buy«) ugotavljanje potreb po izobraževanju in usposabljanjih projektnih vodij skrb za ažurnost informacijskega sistema in skladnost z metodologijo (vsebinske zahteve za storitve razvoja inf. sistema) sprejema in obravnava zahtevke za optimizacijo metodologije in svojega poslovanja od zaposlenih ali zunanjih strank meri zadovoljstvo projektnih članov (izvajalcev), zadovoljstvo naročnika in naročnikovega osebja na in po projektih (išče »room for improvement«) ter ustrezno ukrepa postavlja in uresničuje strategijo razvoja projektnega vodenja in PMO (je pobudnik tovrstnih internih – razvojnih – projektov) preko komunikacije z vodji projektov ugotavlja nove prodajne priložnosti ter jih posreduje v prodajni oddelek spremljanje razpisov in pridobivanje financiranja s strani razvojnih skladov in EU

Po uvedbi osnovnega sistema projektnega vodenja postane organizacija razmeroma hitro ambiciozna in zrela za uvedbo »Nove projektne pisarne«. Takšna projektna pisarna rešuje realne probleme in prispeva k boljšemu poslovanju.

Orodja projektne pisarne:

• zaposleni v PMO: so najbolj dragoceno orodje, saj za učinkovitost in zdrav razvoj potrebujemo pravi »attitude«. Večje kot je število projektov več ljudi PMO potrebuje: vodjo PMO, ter specialiste PMO glede na njene naloge (glej zgoraj). Resne PMO gojijo kulturo projektnega vodenja ter organizacijsko združujejo vodje projektov v svoji sredini.
• podpora vodstva: je najmočnejše »orodje«. Vodstvo se mora zavedati, da na projektih ne sme izgubljati denarja, časa in ugleda. PMO pomeni pomembno varovalko, da se te vrednote zagotavljajo.
• metodologija: postopki in zakonik vodenja projektov v organizaciji. Predstavlja pristope dobre prakse, po katerih vodi naša organizacija projekte. Definira vloge v projektnem vodenju ter načine spoprijemanja z izzivi na projektih.
• informacijska podpora: olajša poslovanje, prihrani čas, energijo, konflikt. Omogoči, da so projektne informacije (tveganja, eskalacije problemov, pridobljene izkušnje, dokumentacija, …) pod nadzorom, da niso pozabljene, in da se na njihovi podlagi lahko pravočasno in učinkovito ukrepa. S postavitvijo skupnega spletnega mesta za projekt spodbudimo sodelovanje naročnika. Informacijska podpora pooseblja metodologijo projektnega vodenja organizacije, tako da zaposlenim ni potrebno na pamet poznati vseh postopkov, iskati med kopico obrazcev in jih papirno izpolnjevati ter jih osebno prenašati ali pošiljati po interni pošti.

Z vsakim projektom boljši...

Projektni vodja je profesionalno obvezan, da po vsakem projektu povzame pridobljene izkušnje (angl. "lessons learned"; kaj smo se naučili: "česa ne?" + "kaj ponoviti?") in jih dokumentira v bazo znanja organizacije. Predlagam celo, da jih predstavi ostalim v skupini projektnih vodij - naj bo tudi to mini dogodek z namenom nenehnega razvoja osebnih veščin ter kulture projektnega vodenja v organizaciji.

Še eno darilce lahko da. In sicer članom projektne ekipe: ljudem, ki s svojim DELOM in prizadevnostjo zaslužni, da je projekt končan. Ob zaključku projekta naj jih seznani s pridobljenimi izkušnjami ter jim da priložnost, da povejo: svoje izkušnje, kako so se počtili, jih je kaj motilo za nemoteno opravljanje dela in podobno. Da so slišani! Pogovor naj bo kratek, sproščen, a dokumentiran. Predlogi ekipe bodo vhod v razmislek o nadaljnji optimizaciji procesov in metodologije projektnega vodenja.

Sam sem ravno pred kratkim ob koncu projekta svoji ekipi predlagal še nekaj več. Vsak od njih, vključno z menoj, je od ostalih članov dobil in jim dal povratno informacijo o delu, vedenju in ravnanju. Šlo je za tipično mrežo 21 komunikacijskih kanalov (S+PM=6):
.. kjer S v projektni terminologiji pomeni "Stakeholderja", PM pa seveda "Project manager". Vir: Leadership Champions

V našem primeru je bilo 6 članov ter jaz, kar pomeni, da smo slišali 30 povratnih informacij. Trajalo je šolsko uro, na koncu pa je eden od članov, ki se mu je na začetku mudilo, a je vseeno ostal, povedal, da je bilo to njegovih najbolje v naglici investirane pol ure. Kar pa je še bolj pomembno, videl se je žar v njihovih očeh. Ker so lahko povedali, kar jih je težilo, hvalili in bili "ne-kar-tako" pohvaljeni.

Projektni vodja naj ves čas skrbi za svoje in osebno dostojanstvo drugih ter skrbi za pravila komuniciranja (npr. kritika je lahko podana zgolj v obliki snedviča brez prepovedane besede "ampak", itd.), daje in odvzema besedo, se ne opredeljuje in vrednoti povedanega. Da, projektni vodja je tudi moderator! In soustvarjalec organizacijske klime.

Metodologije razvoja programske opreme

Objava o metodologijah vodenja softverskih projektov: http://www.noop.nl/2008/07/the-definitive-list-of-software-development-methodologies.html

Zanimivo, ker opiše kar nekaj t.i. metodologij in t.i. agilnih metodologij, ki so v SW-skem svetu še posebej razširjene. Ne bom se ponavljal: vsaka organizacija bi lahko razvila sebi ustrezno metodologijo - iz nič (opiranje na osnovne koncepte in stanarde) ali izpeljanko že obstoječe po izbiri.

Sofveraši se bodo celo prej kot v zgornjem seznamu našli na seznamu metodologij, objavljenih na Wikipediji, saj so tam navedeni prijemi (ne bom jih imenoval metodologije, čeprav se ponekod metodološko uporabljajo, in celo zelo dosledno; niti jim ne bom rekel "cvetke", ker izhajajo iz prakse in nekomu elegantno pomagajo), kot so:

• Code and Fix
• Quick and Dirty
• Big Design Up Front
• Don't repeat yourself
• Extreme Programming
• Separation of concerns
• Worse is better
• You Ain't Gonna Need It

Niti ne bom rekel, da so razvojniki in programerj pregovorno alergični na postopke... in dokumentiranje... zgornje je njihov zgovoren odgovor, da se tudi čisti SW-ski projekti zavedajo potrebe po urejenem pristopu.

Oh ta projektni vodja

V različnih situacijah sem do sedaj spoznaval različne okoliščine, v katerih so se izvajali projekti. Okoliščine so večinoma izhajale iz organiziranosti organizacije/družbe. V praksi se tudi pri nas srečujemo z vsemi tremi oblikami ograniziranosti podjetij:

• funkcijska organizacija - oddelki so kot silosi, med seboj slabo komunicirajo, šef silosa ima največjo moč in odloča o vsem


• matrična organizacija (šibka, uravnotežena, močna) - zaposleni imajo svojega silosnega šefa, imajo pa tudi nekoga, ki jih


• projektna organizacija - vodja projekta je the man, odgovoren za uspeh in neuspeh ter za proračun projekta

V vseh treh ima TOP management vizijo izvajanja projektov torej tudi idejo o pozicioniranosti vloge projektnega vodje. Zakaj bi se sami mučili, če lahko za doseganje določenih ciljev preprosto nekoga pooblastijo? To je žalostno dejstvo v funkcijski organizaciji, medtem ko v projektni organizaciji to na srečo ne drži. Pooblastilo v projektni organizaciji pomeni več, nekaj dobrega.

Pod kakšnimi pogoji je vodja projekta res vodja?

Funkcijska organizacija	Matrična organizacija	Projektna organizacija
Deklica za vse	Žongler	Vodja
Nesrečnež	Politik	Motivator
Don Kihot	Black Adder	Robin Hood
Dežurni krivec	Reševalec	Rešitelj

Zavzet vodja projekta bo v funkcijski organizaciji deloval kot generator zahtev po spremembah. Izpostavljal bo svoje bolečine ljudem, ki so ga imenovali in pooblastili. S časom jim bo mogoče postalo jasno, da so - če so projekti za organizacijo pomembni - potrebne spremembe.

Uravnotežena in močna matrična organizacija nista nujno slabi in nista nujno primerni za vse odgovore na tržne izzive. Pri nas je veliko šibkih in zelo malo pravih uravnoteženih ali močnih organizacij, čeprav se tako nazivajo. Za matrično organizacijo je ključnega pomena, da poslovni procesi funkcionirajo tudi v praksi, ne zgolj na papirju.

Projektne organizacije so lahko zelo velike, pri nas pa so to večinoma majhna podjetja, kjer je šef področja istočasno tudi vodja projekta. V pravem pomenu besede celotna organizacija živi za projekte zato ima vodja projekta osrednjo vlogo.

Ali mora biti vodja projekta tudi tehnični strokovnjak?

Ne! Ne mora biti. Je koristno, če se spozna na področje dela, ni pa nujno. Če vodja projekta obvladuje procese projektnega vodenja (torej je strokovnjak na področju projektnega vodenja), lahko vodi vsakršen projekt, katerekoli gospodarske panoge.

Dober vodja projekta KONVERGIRA k tehničnemu področju projekta, ki ga vodi (je radoveden "kako deluje", se uči, sprašuje da si ustvari širšo sliko in logiko projekta). Slab projektni vodja se IZMIKA in ODDALJUJE od vsebine projekta ter postaja projektni papirolog, birokrat.

Seveda pa mu mora biti dodeljen tudi nekdo, ki ga lahko imenujemo "vsebinski vodja" oziroma kar cela ekipa ("project management team"; ni enako "project team", ki zajema vse člane projekta), sestavljena iz vodij tehničnih skupin na projektu.

Za to, da ima vodja projekta na projekt pogled od zgoraj navzdol, pa je resnici na ljubo nujno, da se o osnovnih lastnostih dela in produkta že prej seznani. In da se od tehničnega področja ne distancira, pač pa poglablja - s tem si lahko s časom pridobi expert power ali vsaj ni prepeljan žejen čez lužo.

Za konec še nekaj.. če želimo promovirati izkušenega inženirja v projektnega vodjo se lahko zgodi naslednje:

Izgubimo dobrega inženirja in dobimo slabega vodjo projektov.

Ne razmišljajmo tako. Pri inženirjih je predmet dela tehnologija (stroji, programi, koncepti), pri projektnih vodjih pa doseganje projektnih ciljev in pa glavna "distinkcija": ljudje.