Na Bledu sem 4. junija 2009 v okviru dogodka Projektni forum, ki ga organizira Združenje za projektni management, pred zainteresiranim občinstvom predstavil spodnji prispevek, ki je bil objavljen tudi v letošnjem zborniku Projektnega foruma.
Prosojnice predstavitve si oglejte tukaj [PDF].
Prispevek:
Projekti v krizi in njihovo reševanje
Eden od namenov projektnega vodenja je varovanje projekta pred problemi. A se tveganja prepogosto nepričakovano uresničijo, predpostavke presenetljivo izjalovijo, ali pa projekt počasi in nenadzorovano odpluje v neželeno smer. Kako torej ravnati v situaciji, ko smo odgovorni za problematičen projekt? Kako zagotoviti zadovoljstvo naročnika, uspeh projekta in ohraniti svoje dobro ime?
Konvencionalni standardi projektnega vodenja predpisujejo učinkovite pristope vodenja projektov ter s tem obvladovanja tveganj – navsezadnje so problemi posledica realizacije tveganj. Vendar ko je projektni vodja v nezavidljivem položaju, v katerem mora rešiti projekt iz krize, v standardih projektnega vodenja zaman išče prave metode. V tem prispevku bom opisal svoj pristop reševanja projektov v krizi, ki se v praksi izkazujejo za učinkovite.
Projekt v krizi
Kdaj lahko rečemo, da je projekt v krizi? Kaj so lastnosti, ki ga zaznamujejo kot problematičnega? Globalni projektni standardi (npr. PMBOK) definirajo »problematičnost« kot odstopanje od veljavnih planov (angl. »baselines«) osnovnih projektnih parametrov: stroški, čas, obseg projekta.
Projekt je torej v krizi, ko prekoračuje predvidene stroške, zaostaja za terminskim planom ter ne dosega planiranega napredka. Vse tri parametre je možno generično spremljati z dokaj preprosto metodo imenovano prislužena vrednost (angl. »earned value«). Prislužena vrednost predstavlja vrednost opravljenega dela, izraženo v potrjenih (odobrenih) stroških za to delo, ki se nanaša na planirano aktivnost ali na komponento strukturirane členitve del [1]. Nedavno je vlada Združenih držav Amerike sklenila, da morajo vse vladne agencije poročati o napredku svojih projektov po metodi prislužene vrednosti.
Slika 1: S-krivulja prislužene vrednosti, stroškov in planiranega časa
Vir: NASA [2]
Prislužena vrednost (ilustracija v Sliki 1) enostavno pomeni, da z ugotavljanjem varianc (odstopanj) in izračunavanjem indeksov, ali projekt poteka v okviru zadanih norm (zdravje projekta) ter je uporabna za napovedovanje uspešnosti projekta ob koncu oziroma narekuje zahtevano učinkovitost od določene toče v času, da bo problematičen projekt na koncu uspešen. Za ugotovitev zdravja projekta se v grobem uporabljata dva indeksa, katerih vrednosti vodita do povsem praktičnih interpretacij [3]:
- CPI (angl. »Cost Performance Index«). Če je CPI manjši od vrednosti 1, projekt za vsak investiran evro dosega povrnitev v znesku manj kot en evro, kar pomeni, da projekt glede na dobavljene rezultate preveč potroši.
- SPI (angl. »Schedule Performance Index«). Če je SPI manjši od vrednosti 1 pomeni, da je projekt v zaostanku: projekt dobavlja svoje rezultate prepočasi glede na veljavni plan.
Če osnovnih parametrov med samim izvajanjem projektov ne spremljamo (merimo) in četudi so v mejah tolerance (angl. »tresholds«), obstaja verjetnost, da bodo na problematičnih projektih prvi signali neučinkovitosti prispeli z zamudo ter neugodni obliki:
- nezadovoljstvo naročnika projekta. Naročnik v operativno izvajanje projekta večinoma ni vpleten, saj podeljuje mandat imenovanemu projektnemu vodji. Njegovo nezadovoljstvo bo izhajalo iz ugotovitve, da projekt ne rešuje osnovnih potreb zaradi katerih je bil začet. Ključni parameter, ki je s tem prekoračen je kvaliteta, ki v svoji osnovni definiciji pomeni stopnjo doseganja naročnikovega zadovoljstva. (Če nam mora naročnik povedati da je nekaj narobe, moramo spremeniti svoj sistem vodenja projektov in organizacije. Nezadovoljstvo naročnika lahko povzroči, da je projekt neuspešen, čeprav je bil vseskozi »zdrav«. Poleg izračunljivih parametrov je potrebno meriti tudi zadovoljstvo natočnika.)
- nezadovoljstvo projektne ekipe. Odhodi s projekta, nesodelovanje, neprispevanje k uspehu projekta, reaktivnost projektnih članov namesto proaktivnosti ob izkazanih tveganjih, kaos in pomanjkanje informacije, kam projektu pluje... V storitvenem podjetju so ljudje največji kapital: njihovo znanje, izkušnje, socialni kapital (mreženje) predstavljajo konkurenčno prednost pred ostalimi ponudniki na trgu.
Razlogi za krizo projekta
Pri reševanju projekta iz krize je nujno ugotoviti dejavnike, ki so privedli projekt v problematično stanje. Nekateri tipični dejavniki, s katerimi se srečuje sleherni vodja projekta v funkcijskih in matričnih organizacijah (organizacijski obliki, ki sta v Sloveniji prevladujoči) so:
1. Pomanjkanje podpore vodstva. Možno je, da se je projekt vzpostavil in začel že pred meseci, pod sponzorsko roko vodstva, sedaj pa je strategija podjetja rahlo drugačna, projekt pa se še kar izvaja. Vodja projekta je v situaciji, ko mora brez avtoritete upravičevati sredstva in razlog projekta. Projekt se vodi napol »podtalno« ter v interakciji z ostalimi projekti izgublja prioriteto in aktualnost.
2. Nenatančno definirane zahteve. Projekt je bil začet na podlagi potreb in izhodiščnih zahtev stranke. Detajlne analize končne rešitve zaradi časovne stiske po mnenju takrat prisotnih strokovnjakov na naročnikovi in izvajalčevi strani niso bile potrebne. Danes naročnik s končnim izdelkom ni zadovoljen, ker vsebuje polno pomanjkljivosti. Skoraj dnevno zasipa izvajalca z novimi lastnostmi in funkcionalnostmi, ki naj bi jih projektni izdelek vseboval. Z izvajalčevega stališča pa je projekt že zdavnaj dosegel svoj namen in je končan. Nevpletenemu opazovalcu se prvotne zahteve danes zdijo dvoumne.
3. Nerealna definicija projekta. Faza planiranja (pred-izvedbena faza) nerealni roki, utopičen rezultat in premalo resursov – kar je ponavadi bistvena enigma, ki jo mora razrešiti projektni vodja, pa ima tudi svoje objektivne fizične omejitve.
4. Neučinkovito časovno planiranje. Pri tem gre potencialno za več pomanjkljivosti:
1. terminski plan projekta ni izdelan;
2. terminski plan projekta ni izdelan v sodelovanju s projektno ekipo in naročnikom;
3. terminski plan je korektno izdelan na začetku, kasneje pa je projekt potekal po sprotnih navodilih projektnega vodje, funkcijskih vodij ali naročnika;
4. središče časovnega planiranja so aktivnosti, ne rezultati projekta.
5. Slaba komunikacija z upniki projekta (angl. »stakeholders«) – projekt ne dosega rezultatov, za katere je bil začet. Predpostavke se ne preverjajo, projekt poteka izolirano od svojega okolja. Odstopanja od prvotnih planov niso bila ugotovljena, usklajena med naročnikom in izvajalsko organizacijo. Tudi projektna ekipa nima prave orientacije o nadaljnji poti projekta.
6. Neobvladovanje tveganj. Projektni vodja ne vodi evidence odprtih vprašanj in možnih tveganj (register tveganj) ter zato tudi ni vnaprej pripravljenih odgovorov na realizacijo tveganj.
7. Višja sila (lat. »casus fortuitus«, fr. »force majeure«). Npr. vojne, naravne katastrofe in podobno. Ponavadi je »višja sila« kot odstavek ali člen sestavni del pogodb.
Večina navedenih razlogov izhaja iz neučinkovitega projektnega vodenja oziroma iz odsotnosti ustrezne metodologije vodenja projektov v izvajalčevi organizaciji in tudi iz projektne (ne-)zrelosti naročnika. Edino strokovno korektno, do sedaj na srečo redko uporabljeno opravičilo za neuspeh projekta, je višja sila – vse ostalo ponuja manevrski prostor za izboljšave in s tem rešitev projekta iz krize.
Faze reševanja projektov iz krize
Metodologija, ki je nastala na podlagi izkušenj predpisuje aktivnosti reševanja krize v naslednjih fazah:
1. vodstvena pobuda,
2. krizno vodenje projekta,
3. stabilizacija.
Faza vodstvene pobude je prvi korak, ki se začne z spoznanjem vodstva, da je v povezavi s problematičnim projektom potrebno ukrepati ter da bi bilo neukrepanje škodljivo. V tej fazi je bistvena komunikacija med predstavniki vodstva, ki so v organizaciji zadolženi za področje:
- koncipiranja projekta (prodaja pri projektih za zunanjega naročnika, pobudnik znotraj organizacije za interne projekte);
- izvedbe projekta (funkcijski vodje);
- vodenje projekta (vodja projektne pisarne, vodja projekta).
Prvi rezultat faze vodstvene pobude je odločitev o nadaljevanju ali prekinitvi projekta. Pri strateško pomembnih, vplivnih in prioritetnih projektih se koncept rešitve projekta iz krize predstavi in potrdi na najvišjem odločevalskem organu v organizaciji (direktor ali kolegij direktorja), sicer zadostuje konsenz med že navedenimi predstavniki vodstva. V primeru negativne odločitve je potrebno projekt (in morebitno pogodbo) zapreti ter analizirati dejavnike projektnega neuspeha, izkušnje pa dodati v organizacijsko bazo znanja.
Kot rezultat faze vodstvene pobude ima vodstvo obveznost razviti strategijo okrevanja kriznega projekta. Nekatere v praksi tipične strategije vodstvene pobude za okrevanje projekta so:
* definiranje konkretnih ciljev projekta po metodi SMART (cilj naj bo specifičen, merljiv, dosegljiv, realen in časovno omejen).
* prioretizacija obsega projekta: definiranje nujnih rezultatov. Razdelitev projektnih rezultatov po metodi MoSCoW [4]. To so rezultati, ki jih projekt mora (angl. »must have«), naj bi (angl. »should have«), lahko (angl. »could have«) in ne dobavi (angl. »won't have«).
* menjava vodje in članov projektne ekipe.
* razdelitev projektne ekipe na kompetenčne skupine z imenovanjem njihovih koordinatorjev.
* aktivnosti zunanjega izvajalca (angl. »outsourcing«).
* načini krčenja terminskega plana:
- razdelitev projekta v obvladljive faze.
- investiranje več sredstev na projekt (angl. »crashing«) – vodja projekta izdela predlog, ki skrajša trajanje projekta in poveča stroške projekta do mere, ki je za vodstvo še sprejemljiva.
- paralelizacija (angl. »fasttracking«) – vodja projekta izdela predlog paralelnega izvajanja faz projekta, ki bi si sicer sledile zaporedoma. Predstavlja določeno tveganje, ki ga je vodstvo pripravljeno sprejeti.
Faza vodstvene pobude se nadaljuje s pogajanjem o novih vrednostih projektnih parametrov. Kot rezultat pogajanj definira vodstvo nove parametre projekta: obseg projekta, čas trajanja in ceno projekta. Če gre za projekt z zunanjim naročnikom so potrebna pogajanja o aneksu k pogodbi. Glavni namen pogajanj je zaščititi obojestranski poslovni odnos.
Krizno vodenje projekta
Za operativno nadaljevanje okrevanja projekta je zadolžen vodja projekta. Zagotoviti mora zdrave pogoje normalne izvedbe projekta na vseh področjih znanja projektnega vodenja (angl. »knowledge areas«). Po izvedeni fazi vodstvene pobude so dolžnosti projektnega vodje navedene v spodnjih odstavkih.
Obvladovati integracijo: organizirati krizni kick-off sestanek, na katerem se udeležencem projekta predstavi nov način izvedbe in dokončanje projekta. Vodja projekta s projektnimi upniki predhodno izdela akcijski načrt, ki je predpogoj za izvedbo kriznega kick-off sestanka. Projektni plan vsebuje metode, kako v prihodnje obvladovati in kontrolirati obseg, čas, stroške, kvaliteto, tveganja, človeške vire, komunikacijo in nabavo na projektu.
Obvladovati obseg projekta: izdelati, dokumentirati in pridobiti potrditev dokumenta s konceptom rešitve za preostanek projekta. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo (strokovnjaki) razčleni glavne predvidene rezultate projekta z orodjem WBS (angl. »work breakdown structure«). WBS služi tudi kot interaktiven grafični pripomoček za izvedbo delavnic definicije obsega projekta, ki se lahko izkažejo za uporabne pri okrepitvi medosebnega sodelovanja na projektu (angl. »teambuilding«).
Obvladovati čas: s pomočjo WBS obseg projekta razčleniti v aktivnosti z odgovornimi nosilci, trajanjem in povezavami. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo izdela terminski plan za preostanek projekta ter redno spremlja njegovo izvajanje in usklajuje odstopanja.
Obvladovati stroške: oceniti stroške in jih vključiti v veljavni proračun projekta, ki ga tekom izvedbe kontrolira vodja projekta.
Obvladovati kakovosti: pripraviti metriko in plan kakovosti, kako izvajati interne meritve in testiranje izdelkov projekta preden gredo v sprejemno testiranje k naročniku.
Obvladovati tveganja: voditi identifikacijo, dokumentacijo in analizo tveganj, voditi register tveganj ter pripravljati ustrezne odgovore.
Obvladovati človeške vire: uvesti temeljna pravila, okrepiti medsebojno sodelovanje, spodbujati kooperativno ozračje na projektu. Za premostitev strokovnih vrzeli predlaga vodja projekta za posamezne člane dodatna izobraževanja.
Obvladovati komunikacije: izdelati plan komunikacij, v katerem se definirajo komunikacijski kanali med člani projektne ekipe in naročnikom, mediji ter frekvenca komuniciranja.
Obvladovati nabavo: usposobiti protokol in pravila, po katerem se za projekt nabavljajo sredstva in storitve ter kontrolirati pogodbe s podizvajalci in dobavitelji.
Stabilizacija
Vodja projekta je ključna oseba, ki bo zagotavljala uspešno nadaljevanje projekta in eventualni zaključek. Nadaljuje naj z obvladovanjem projektnih sestavin, pri čemer še vedno obstaja verjetnosti, da na površje priplavajo problemi, ki jih do tedaj ni bilo pričakovati zato je pomembno, da se glede njih vodja projekta čustveno ne opredeljuje in ostaja neprizadet. Poslovanje projekta naj vodi transparentno, korektno in predvidljivo za vse vpletene. Pomembno je, da se negativne novice in potencialna tveganja pravočasno posredujejo do odgovornih oseb, ki imajo avtoriteto njihovega razreševanja. Parametri projektnega zdravja bodo temu ustrezno v zelenih območjih, kakor tudi naročnikovo zadovoljstvo. Odlašanje posredovanja negativnih novic in zgolj pasivno hrepenenje po izboljšanju bo ponovno privedlo do krize projekta. Navsezadnje je bistvo reševanja projekta iz krize uporaba konvencionalnih pristopov vodenja projektov, ki preprečujejo večje pretrese in presenečenja.
Sklep
V praksi projektnih vodij se zaradi različnih vzrokov dogaja, da projekti skrenejo z načrtovane poti. Da je projekt potrebno začeti reševati, je najbolj pomembna ugotovitev in odločitev, ki sproži reševalni proces. Hkrati je tudi odraz zrelosti v projekt vpletenih oseb, kot so predstavnik naročnika, vodstvo in izvedbena projektna ekipa, s poudarkom na pripravljenost na soočenje s problemom, pravočasnosti odločitev in ciljni orientiranosti.
V tem prispevku je predstavljen praktičen način reševanja projektov iz krize, ki projekta dodatno birokratsko ne obremenjuje, a uvaja korake, ki jih je potrebno dosledno izvesti. Stabilizacija projekta bo ustavila negativne trende in prispevala k povrnitvi naročnikovega zaupanja v projekt in na projektu sodelujočih ljudi. Za nadaljevanje projekta in zagotovitev uspešnosti vseh nadaljnjih projektov pa bo proces reševanja problematičnega projekta prinesel dragocene izkušnje za bolj učinkovito projektno vodenje in rast organizacijske zrelosti.
Viri in literatura
1. Glosarij Vodnika po znanju projektnega vodenja, PMBOK(R) vodnik, tretja izdaja; www.pmi-slo.org
2. EVM Nasa; http://evm.nasa.gov/overview.html
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (Project Management Institute)
4. Moscow metoda; http://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_Method
