- Kako lahko izboljšamo svoje poslovanje? Torej: kakšen projekt za razvoj poslovanja začeti?
- Kakšna je uspešnost tekočih projektov?
- Kakšna je smiselnost tekočih projektov?
- V kateri projekt (bolj) usmeriti dragocena sredstva in človeške vire?
- Kakšna je prioriteta projektov, ki potekajo v našem podjetju?
- Ali in kako razrešiti "zavožen" projekt?
- S katerih projektov sprostiti resurse in jih nameniti bolj perspektivnemu delu?
- Katere projekte ukiniti?
- In nenazadnje (last but not least!): Kaj je pri nas projekt? Kateri projekti sploh potekajo v našem podjetju/organizaciji, kako so organizirani, koliko nas stanejo, kdo jih vodi, kdo na njih sodeluje, kako komuniciramo z naročnikom, kakšen je njihov postopek (metodologija) ali izdajamo fakture, koga in koliko plačujemo ....?
Pa se v praksi vaše organizacije kdo ukvarja z zgornjimi vprašanji? Dnevno, tedensko, sistematično, predvidljivo, transparentno, participativno, moderatorsko in zanimivo? Tako, da imate občutek, da pripadajoči odgovori prinašajo podjetju poslovno korist (čas, denar, kvaliteto, manjši stres)? Ali se to dogaja zgolj občasno - samo takrat, ko že vre in je skoraj prepozno?
Govorim o aktivnem in učinkovitem upravljanju s portfeljem poslovanja! In s tem naj bi se ukvarjal direktor (CEO) ali izvršni direktor ali vodja projektne pisarne ali posamezni funkcijski managerji (za projekte pod njihovim okriljem oziroma tehnologijo) ali definirani portfolio manager! Nekdo torej, z odgovornsotjo, da to počne in pooblastilom (formalno avtoriteto). Opozarjam, ker če nekomu formalno ni dodeljena dosledna skrb za portfelj poslovanja - je podjetje ali organizacija kot luknjast sod, kamor točimo vodo (ali z žulji pridelano vino).
Veseli me, da Joanne Wortman v svojem prispevku ugotavlja sorodnost med pristopi v medicini in v poslovanju. Tudi sam sem že prihajal do podobnih primerjav med medicino in poslom. Poslanstvo zdravstvenih ustanov je prinašati zdravje, poslovanje podjetij pa vrednost. Tukaj ni dileme, v praksi pa je naloga obojih zmanjševati razkorak, ki jih loči od njihovega poslanstva. Portfolio management ima pri obeh ključno vlogo, čeprav mogoče oboji pojma ne poznajo, ali pa ga slišijo zgolj na konferencah v tujini in so to "tiste stvari o katerih govorijo tuji strokovnjaki, nam pa še o tem ni potrebno razmišljati".
Kaj se lahko (slovenski) management nauči od (slovenskega) zdravstva?
| Triaža Triaža pomeni razvrstitev bolnikov na osnovi prizadetosti in sredstev ki jih imamo za nudenje pomoči oziroma oskrbo poškodovancev ter odločanje o hitnosti in načinu prevoza poškodovanca sz mesta dogodka do bolnišnice. Triaža se izvaja na osnovi medicinskih (fizioloških) kriterijev ( vitalni znaki in stanje zavesti, tip poškodbe, mehanizem poškodbe) ter zunanjih dejavnikov. Priprava na oskrbo Dobra priprava se temelji na dobrem informacijskem dispečerskem sistemu. Zajema kvaliteten sprejem klica, pravočasno aktivacijo vseh potrebnih služb (policija, gasilci, potapljači, velika dvigala in podobno), pripravo dignostičnih in terapevtskih pripomočkov (aparture, imobilizacijska sredstva), zdravil in segretih infuzijskih tekočin, protokolov, sredstev za osebno zaščito in podobno. Priprav tudi obsega smisleno koordinacijo služb na terenu ter pravočasno in smotrno obveščanje bolnišnice o številu in stanju poškodovancev ki jih mislimo pripeljati v bolnišnico. Ko pristopimo k poškodovancu, ga ogovorimo. Če nam ne odgovori, ga previdno tudi stresemo. Če se nam bolnik odzove, si na osnovi orientacijskih vprašanj in okoliščin nesreče (mehanizem) lahko ustvarimo sliko njegovega stanja. Bolnik s spremembo stanja zavesti, nezavesten bolnik pri poškodbi glave, bolnik otopele zavesti pri zlorabi alkohola in/ali drugih sredstev ali zaradi hipoglikemije, poškodovanec s hudo poškodbo prsnega koša ali hudimi poškodbami obraza in vratu (larinks ali sapnik) so posebna skupina ki zahtevajo takojšnjo pozornost in oskrbo dihalne poti. |
Ob branju so se vam prižigale lučke, ideje, spomini, frustracije, nove priložnosti, pobude.- ste torej dober kandidat za upravljalca portfelja! Poslovanje bi bilo veliko lažje, če bi imeli portfelj aktivnosti v podjetju pod kontrolo, s čimer bi se lahko odločevalska raven podjetja ukvarjala z odločitvami, vizijami in drznostjo.
Paradoksalno pa bi se moral iste stvari naučiti tudi management na področju zdravstva v Sloveniji. In kovač je zopet pozabil podkovati svojo.
