Projektni blog

Twitter in 6 lekcij, ki jih ponuja za projektno komunikacijo

2012-01-29T21:23:00.000+01:00

Vikend! Če je sreča, konec tedna pomeni, da za dva dni preneha deževanje informacij: emaili, telefoni, telekonference, sestanki, kratki pogovori na hodnikih, dokumentacija, skupinsko delo, delavnice, zajemi uporabniških zahtev.

Pogosto takrat odprem Twitter, da preverim tvite nekaterih zanimivih oseb - samorastniških mnenjskih avtoritet - in prijateljev, ki so veliko bolj dejavni od mene pri spremljanju in analiziranju aktualnega družbenega dogajanja, za katerega ni časa med tednom.

Informacija - osnovna človekova potreba tudi med vikendom

In kmalu ugotovim, da sem prišel iz dežja pod kap.

@PrimozFrelih

Tudi Twitter te potegne v lov za blagostanjem popolne informiranosti. Ko želiš nadoknaditi svoj pop-družbeno-kulturni informacijski hendikep.

... oziroma celo aktivno sodeluješ s kakim tvitom, ki pa pogosto sproži porvatne reakcije so-tviterašev in kmalu ugotoviš, da postaneš ali osebno navezan ali intelektualno izzvan ali nagovorjen ali preveč izpostalvljen, da bi v ponedeljek lahko mirno preklopil pozornost na povsem druge stvari. Zato raje ostajam pri rekreativnem vikendaškem opazovanju. Saj se še kdo spominja IRC-a? Huh...

Projektna komunikacija

Eden od pomembnejših kriterijev uspešnega projektnega delovanja je obvladovanje informacij. Da jih imaš pod kontrolo. Da veš, kako stvari stojijo in kam (lahko - tveganja!) grejo. Ali pa si to prizadevaš.

Za razliko od rutinskega dela, temelji projektno delo pogosto na svežih, nepreverjenih in necelovitih informacijah, ki nastajajo v ozkem krogu ljudi in so namenjene drugim ozkim krogom ljudi v nekem drugem času. Ali v realtime-u, tako kot na Twitterju. Ki je tudi poln svežih, nepreverjenih in necelovitih informacij... ljudi iz ozkega kroga, ki so (se) pripravljeni deliti.

Projektni napredek pa je popolnoma odvisen od kvalitete interpretacije takšnih informacij. Interpretacije v smislu: laissez-faire (ne naredim nič), posredovanja informacij naprej (v vednost, fyi), reagiranja s povratnim odgovorom (korekcija ali nesprejem - zavrnitev - sporočila), delegiranja nalog sodelavcem, aktiviranja za rešitev problema.

In v drugo stran. Če želimo uspešno voditi projekt, moramo tudi mi izvajati informacijski push. Na način, da dosežemo želeni feedback "z druge strani".

V nobenem primeru pa ne smemo dopustiti, da postanemo žrtev informacijskega deževja. Ker informacije so zlato, in zgolj s te pozicije lahko peljemo projekt v pravo smer.

Lekcije

Zbral sem nekaj vzporednic med vprašanjema "Zakaj je Twitter uspešen?" ter "Kako izboljšati komuniciranje na projektih?".

1. Kratkost in jedrnatost
Biti konkreten, specifičen in natančen v svoji komunikaciji. Brez dolgovezenja in skrivanaja nepreverjenih (trhlih) dejstev za velikimi bloki teksta. Za dobre odločitve potrebujemo vedno razumeti bistvo, ki se ga večinoma da povedati v par stavkih.

2. Druženje v živo

Zagreti tviteraši se družijo tudi v živo. Svoje sestanke imenujejo "meetups". Zgolj epoštno delegiranje projektnih nalog in dajanje navodil pri prejemnikih nikoli ne prižge prave motiviranosti. Če ni medosebnih odnosov, se hitro ustvari vzporedna podtalna komunikacija med tistimi, ki pa se srečujejo vsaj spontano (so v istem oddelku, na istem hodniku, se videvajo na kosilu, ...). Pomislite tudi na teambuilding.

3. Avtoriteta
Na Twitterju je avtoriteta nekdo, ki mu sledi veliko ljudi. Ali pa doživijo njegovi tviti veliko reakcijo v smilsu odgovorov ali retweetov. Vplivnost ljudi na Twitterju meri recimo spletna storitev Twenity, ki z matematičnim algoritmom dokazuje, da medijsko znana osebnost nima avtomatično velikega vpliva tudi na Twitterju. Kot tudi avtoriteta na projektu praviloma ni dosežena z nazivom "projektni vodja" ali "scrum master" (to nobenemu nič ne pomeni). Avtoriteto se pridobi z znanjem, ekspertnostjo, osebnostjo, zanimivostjo, aktualnostjo, vztrajnostjo.

4. Fokus
Za vsebinsko segmentiranje na Twitterju se uporabljajo hastagi. Npr. #mandatar za tvitanje o izbiri mandatarja. Ali #pmot (project management on twitter) za projektne tvite. Ter #agile, #scrum in podobno. Avtorji svojim sporočilom olajšajo pot, da pridejo do želenih bralcev. Projekti bi ohranjali osredotočenost, če bi avtorji informacij svoja sporočila že v naslovu vsebinsko opredelili.

5. Slike in večpredstavnostne vsebine
Slika (Twitter podpira tudi objavo slik) pove več kot 1000 besed. Kaj šele videoposnetek, animacija... Pri reševanju zapletenih problemov, pisanju specifikacij in argumentiranju različnih alternativ osebno preferiram slike, grafe, skice, infografike kot pa pisanje monotonih kreacij v obliki 30 ali več strani dolgih tekstovnih blokov. Bodimo prijazni do oči in možganopv svojih bralcev, od katerih želimo, da nekaj razumejo, naredijo ali se odločijo.

6. Odprtost
Twitter ne izključuje. Je transparenten in ne temelji na nadzoru. Trenutno dogajanje je vsem na očem, prav tako napredek. Projekti, ki omogočajo vse to, so ponavadi bolj privlačni in deležni manj nasprotij (negativnih upnikov). Projektni člani bolje sodelujejo.

Tvit na tvit na tvit... ne zadostuje

Ampak samo tviteraški način ni dovolj. Ni dovolj, da projektni vodja sedi za svojim računalnikom in spremlja mailbox, ima zraven telefon ter kot hobotnica dirigira dogajanje - delovanje in obnašanje sodelavcev na projektu. Ni dovolj niti, da je super informacijski operater.

Iz nekaj zaporednih osebnih razočaranj, postane človeku jasno, da je verjetnost, da bo sodelavca aktiviral večja, če ima z njim pogovor iz oči v oči. Učinkovitost reševanja problemov, prepričevanja, motiviranja in delgiranja na projektih pada po naslednji lestvici načina komunikacije:

osebni pogovor
sestanek z več prisotnimi
telefonski klic, telco
email
attachment dokument na mail/skupni disk
povej nekomu naj pove nekaj nekomu drugemu (Retweet pls!)

Twitter pa projektnemu delu lahko celo škoduje...

Projektno vodenje v praksi 2012 - Sora pri Medvodah

2012-01-09T21:36:00.001+01:00

Projektno vodenje v praksi 2012 - konferenca

Datum: 16.2.2012

Lokacija: Hiša kulinarike Jezeršek, Sora pri Medvodah

Udeležbo priporočam vsem, ki bi radi vpogled v dinamično sceno projektnega vodenja.

Prijave in več informacij: http://www.projektna-praksa.si/

Programiranje namesto televizije

2011-12-24T14:46:00.000+01:00

Naneslo je, da sem se kot študent (ekonomije) preživljal s programiranjem.

Spletnih aplikacij, ki so imele zadaj podatkovno bazo. Spredaj pa uporabnike.

Začetki so bili mučni.

Ne spomnim se več, kaj mi je predstavljalo večji izziv:

razumeti kar naenkrat vse te ljudi, ki od tebe nekaj hočejo (ali celo nočejo). Zadihati z njimi. In "se prodati" - jim obljubiti celo nekaj več od svojih momentalnih sposobnosti in časovno prehitevanje samega sebe za ceno, ki je bolj odražala finančne potrebe kot pa kompleksnost konkretnega projekta.
ali se na novo učiti specifičen programski jezik. Njegove posebnosti in funkcionalnosti zaradi katerih je boljši od svojih alternativ.

Programiranje se zdi kot mučno opravilo polno tegob. Kot pogovor s strojem.

Obkroži:

a) Redko
b) Včasih
c) Pogosto

je tudi komunkacija z/s _________ kot pogovor s strojem.

Najdejo se takšni primer(k)i.

V tem letu sem spet kar nekaj programiral. 10 let po faksu in življenju v poslovni informatiki.

V poslovni analitiki (BA), zlasti pa v projektnem vodenju (PM) naj bi bil sicer greh, če te zalotijo s programsko kodo na ekranu. Razmišljal naj bi o drugih stvareh (interes projekta, naročnika, tveganja, komunikacija, motivacija, specifikacije, strategije in akcijski plani), ne pa o SQL in if stavkih. Pravzaprav imajo prav.

Vendar sedaj tudi mislim, da bi vsakdo moral (znati) programirati. Šele zdaj vidim, da ne gre toliko za pogovor strojem, kot za trening veščin:

Vztrajnost in potrpežljivost. Prvi poskus ni vedno uspešen. Poskusi drugače. Postopoma se bo pot prilagajala cilju. Samo lastna frustracija te lahko drži nazaj, in ne pomanjkanje znanja.
Sprejemanje. Imaš napake? Vsi jih imamo. Ne razumemo nečesa takoj. Ali pa nekatere neoprijemljive (abstraktne) stvari dojemamo bolj počasi. Nauči se hitreje ponotranjiti novosti in jih sprejeti kot dejstvo.
Plašni ostanejo v temi. Če imaš problem, vprašaj nekoga. Povezuj se. Sprašuj. Tudi če tvoja vprašanja niso najbolj natančna, ali pravega sogovornika še iščeš. Ne boj se niti sarkastičnih odgovorov. Tvoje znanje bo postalo energija.

Ni denarja za drage tečaje?

Tukaj je ~~zastonj~~ brezplačen začetek: http://www.codecademy.com/#!/exercises/0

~~Zastonj~~ Brezplačno je tudi vse ostalo: programi za pisanje kode, platforme, dokumentacija.

Ni časa?

Gledaš TV? Torej razpolagaš s časom.

Izbiraš lahko med svojimi ali TV programi. Kdo bo ustvarjal tvoj program?

Skram.si & PMI: Scrumifikacija vsega do sedaj dobrega

2011-10-28T09:46:00.000+02:00

Po nedeljskem polmaratonu sem se odločil udeležiti še srečanja PMI Ljubljana Chapter in linkedin skupine Skram.si (26.10.2011, lokacija S&T). Prišel sem kot gledalec in si obetal zanimivo medgeneracijsko bitko. Konfrontacijo med do sedaj uveljavljenimi pristopi in novimi vrlinami projektnega vodenja. Tekmovanje za prevlado PMBOK-a nad Agilnim manifestom ali obratno.

Simbioza - lekcija za stare

Dokler je še postajalo vroče, sem si zapisal tudi kakšno spontano izjavo iz govorniškega odra in burne pro et contra reakcije občinstva:

Ne morem več videti tega trikotnika (čas, stroški, kvaliteta). Kar alergična postanem.
Scrum postaja mainstream.
Scrum kot metodologija odpira zelo veliko vprašanj in daje zelo malo odgovorov.
Dolga leta sem delala po PMBOK, zdaj pa imam velik rešpekt do ostalih, ki delajo v scrumu.
Ni PMBOK passe. Waterfall je passe.
Kaj se bo zgodilo s tradicionalnimi projektnimi vodji, ko bo vse agilno: Naj prevzamejo vlogo scrum master-ja, ali pa naj oddidejo.
Ne bo se več reklo projektni vodja ampak scrum master.
Za prevode scrum izrazov v slovenščino še ni konsenza. Zato uporabljamo zaenkrat originalne angleške izraze.
Popolnoma irelevantno je, kako se mu reče. Važno, da gajbo poriva naprej.
Projekt lahko pelje nekdo, ki ima zvezo s temeljno tehnologijo. Sicer je čisto navaden po*ran administrator.
CityPark je bil zgrajen po scrumu. In je uspešen projekt.
Ljudje so temeljna tehnologija scruma.
Scrum master pri izvajalcu in product owner pri naročniku sta vedno v konfliktu. Jaz pa kot projektni vodja delujem kot interface med obema. Rešitelj, mediator.
Potem pa scruma niste dobro vpeljali.
Pri tradicionalnem načinu dela sem zaznala veliko ovir. Pritiski kupcev in KAM-ov, ki od projektov želijo hitre rezultate... zato sem se vprašala, kaj narediti, da ne bi šli po pravilih. Da bi šlo hitreje... Poglejmo scrum!
Kako se z naročnikom dogovoriti za agilni način dela je največje vprašanje. Problem je pravna služba, ki za scrum projekte noče narediti pogodbe.
A v pogodbo zapišete: v tem času in s tem denarjem naredite kolikor lahko? ... če pa ne boš toliko naredil, pa tudi OK?
Obstajata dva pogoja za scrum: 1. da naročnik že od prej pozna scrum in 2. da visoko zaupa izvajalcu.
Kje v scrumu je sponzor projekta?
Sponzor odpira denarnico. Je na strani naročnika. Je prejemnik dodane vrednosti projekta.
Glavna točka vodenja projektov je kupovanje miru pri naročniku, da ima naročnik potrpljenje in se lahko v miru kaj naredi.
Ja zaboga! Če prej niste tega počeli, potem nikoli niste bili projektni vodje.

Ta klene so od mag. Andreja Česna, PMP. Nekaj ostalih pa je dobesedno citiranih in mogoče nimajo veliko smisla, a so bile zadosti prepričljivo izgovorjene, da so ohranile čast njihovim avtorjem.

Za obrazložitev razlik med tradicionalnim načinom (waterfall - za razvoj programske opreme) in scrumom smo od @TilenTravnik slišali tudi popularno analogijo s pripravo torte (vir slike):

po tradicionalnih pristopih bi torto pripravili takole: prvi oblat, smetana, drugi oblat, sadje, tretji oblat, čokolada, svečke.
po agilnih pa bi torto sestavili po kosih.

Potem pa je med PMIjevci in Skramovci nastopila ljubezen. Da tudi PMBOK ponuja veliko tega (rollwaveplanning, tailoring). In da smo vsi OK. Našli so se. Kar je bilo lepo videti. Med odmorom. S prigrizki. Staro in mlado v slogi, simbiozi.

Dojel sem... namizni računalniki, pa če prav prenosniki, so in bodo še naprej uporabni. Za nekatere stvari pa bomo veliko raje prižgali iPad.

Moj prispevek v knjigo podpornikov Agilnega manifesta:

What PMBOK is not saying the Agile manifesto is putting it into <h1>

O scrumu ste lahko že brali:

Projektni deležnik ali projektni upnik? Agilni start-up mix

2011-08-18T14:27:00.006+02:00

Se spomnite, ko sem v prejšnji objavi o Google krogih govoril o vplivnih ljudeh in interesnih skupinah okoli posameznega projekta?

Kolikor je bilo še okusno sem uporabljal besedo "projektni upniki". In namesto uradnega prevoda za "project stakeholders" namerno promoviral svojo verzijo. Standardom navkljub.

Po emailu, pa tudi twitterju, sem zatorej zelo kmalu po objavi prejel nekaj opozoril o pravilnem prevajanju "project stakeholders".

Moj odgovor: nisem prevajal besede, ampak njen pomen.

Zakaj "projektni upniki"?

Že dolgo razmišljam, kako kvalitetno je lahko vodenje nekega managerja, če ima okoli sebe stakeholderje tipa A ali pa stakeholderje tipa B.

A ... imajo upanje v projekt
B ... imajo delež v projektu

Kvaliteta njegovega vodenja bo namreč vedno z dobrim ozvočenjem odgovarjala na vprašanje: kako uspešen bo projekt? Vsaj takšne so moje izkušnje.

Moj namen je torej izpodbijati prevod deležnik in promovirati prevod upnik, ker:

ker gre za prevod z najmanjšim naporom: stake ~ delež. Hitro odkrijem za "stake" še eno alternativo: vložek. Ki veliko več pove kot delež. Ker je v resnici vedno vsak projekt investicija zase: nekdo je nekaj že ali še bo vanj investiral (vložil). Naj bo to denar, zaposlene, čas, energijo, stres, dobro voljo, podporo... In potem upa na hitro povrnitev investicije. Zahteva svoje nazaj in še nekaj zraven.
je projekt v svoji začetni in obenem najbolj ključni fazi (definicija projekta) samo nekaj idej in papirja. Nimamo česa rezati, razdeljevati in si prisvajati. Nobeden še ničesar ni deležen. Na začetku je zgolj upanje na dober izplen.
ne smemo pozabiti na konkurenco. Konkurenca»nima deleža« v projektu, vendar upa, da bodo naši projekti neuspešni. Je negativni upnik.
je projektni vodja ključna figura v projektu. Veliko lažje bo ekspeditiven, pozoren in premišljen, če se bo zavedal, da ga obkrožajo projektni upniki - vsak s svojim upanjem, motivacijo. Lažje bo razumel, da ni sam in da ni prepuščen samemu sebi - da je njegov projekt vključen v širše poslovanje.
bo projektni vodja želel spoznati upnike svojega projekta, o deležnikih se bo samo seznanil. Z upniki bo navezal osebni stik, poizvedel bo o možnih tveganjih, dodatnih priložnostih in posebnostih svojega projekta. Tudi če se sami ne bodo, jih bo on vključeval v projekt. Z več komunikacije bo verjetno pridobil večjo podporo projektu.

Hočete še?

V poslovni terminologiji se pojavlja tudi izraz projektni vplivniki. Kar je strašljivo! To so znane ali neznane osebe, ki lahko vplivajo na naš projekt. Ponavadi nepričakovano. Če se osredotočimo zgolj na njihovo vplivnost, ne bomo spoznali njihove iskrene motivacije v ozadju, t.j. njihovega upanja tekom projekta. Mogoče pa njihov nerazložljiv vpliv izhaja iz karizme, izkušenj, čarovniških urokov.

In pa udeleženci... projektni udeleženci. Kot nekakšni udeleženci neke proslave, ki samo opazujejo dogajanje in ga mogoče celo spremljajo. Radi vidijo ognjemet, gledajo na uro, občasno zaploskajo. Tudi o njih predavajo na poslovnih fakultetah kot o projektnih upnikih. Upajmo, da ne bodočim projektnim udeležencem!

Projektni upniki pa imajo lahko še vsaj dve nadgradnji:

projektni trepetalci
projektni zahtevniki

Trepetalci investirajo in trepetajo, ker so v projekt investirali svoja sredstva (za katera so odgovorni). So zraven, grizejo si ustnice za uspešnost svojih projektov. Ali neuspešnost drugih (konkurenca). Trepetalci so totalni pozitivci in celovito gledajo na ROI za katerega so odgovorni. In tudi dnevno, kar je včasih lahko celo moteče. Del odgovornosti za uspeh ali neuspeh prevzamejo nase.

Zahtevniki investirajo in zahtevajo. Dajo na razpolago svoja sredstva, znanje in prepustijo pot do cilja projektnemu vodji. Delajo svoj posel naprej in se pustijo vključevati v projekt. Ob mejnikih zahtevajo rezultate. Ti so mi celo še bolj všeč. Brez nervoze ali živčnosti. Predajo odgovornost projektnemu vodji.

Praksa

Vzporednice zgornjega razmišljanja najdem tudi v agilnih metodologijah vodenja projektov (npr. Scrum, Kanban) in pa v povsem realnih start-up situacijah med definiranjem platna poslovnega modela (canvas):

kdo nam lahko pomaga?
kako lahko pomaga?
kaj želi v zameno? in
kdo nam lahko škodi?

Dogovorov, zakonov in pravil etike ne smemo kršiti. To je dejstvo.

Mislim pa, da prinašajo kršitve uradne strokovne terminologije lahko zgolj dobre stvari. Posebej v tako dinamični in kreativni dejavnosti, kot vodenje projektov je in v času generacije Y. S prilagojenim poimenovanjem pazimo na motivacijo, razumljivost nalog in dobro počutje ekipe in obenem doseganje norm ter rezultatov.

Sicer pa... Če nekomu posodite denar, postanete njegov upnik. Kako močno pa si želite postati njegov deležnik?

Projektni upniki in Google krogi

2011-07-25T10:29:00.002+02:00

Ste že uporabnik nove pridobitve na spletu - družabnega omrežja Google Plus?

Mogoče boste tudi vi pomislili na pojem "projektna komunikacija", medtem ko boste svoje prijatelje, znance in neznance razporejali v različne kroge. Google Plus jih imenuje "circles", ljudi pa lahko razporejate po kriterijih, ki si jih sami določite. Takole izgleda ena od bolj pragmatičnih razdelitev:

Če želi svojemu projektu uspeh, mora za učinkovito vodenje nekaj podobnega narediti tudi projektni manager:

ugotoviti, kdo so upniki njegovega projekta
jih segmentirati v skupine
ugotoviti dodatna imena, ki jih še lahko doda v skupine (ugotavljanje upnikov je nenehen proces!)
definirati vpliv posamezne skupine upnikov na njegov projekt
definirati cilje, ki jih želi doseči s pomočjo posamezne skupine
definirati celovit plan komunikacije z upniki projekta
dosledno izvajati plan komunikacije in ga dopolnjevati (pojdi na točko 1)

V Google Plus jeziku bi se torej moralo projektnemu managerju pred očmi narisati naslednje:

Konkretno seveda odvisno od posameznega primera. A če vodja tega (od 1 do 6) ne počne, bo njegovo vodenje pomanjkljivo. Na sestanke bo vabil preveč ali premalo ljudi. O trenutnem stanju projekta ne bo vedel dosti. Poznal bo zgolj nekaj tveganj, ki lahko ogrozijo njegov projekt. Ne bo znal povezovati različnih pričakovanj. Naiven bo, nekateri pa ga bodo v pogovoru ob avtomatu za kavo (brez njegove prisotnosti) označili za amaterja.

Ne bo leader. To pa so že strahovi slehernega vodje in rumeni alarm neuspešnosti projekta.

Še slovarček za slovnično občutljivejše in terminološko ambicioznejše:

Google krogi - Google Plus Circles
Projektni upniki - deležniki projekta, angl. "project stakeholders"

Projekti kot evolucija energije

2011-07-14T14:53:00.000+02:00

Naučil sem se, da je proces vsakega uspešnega projekta tole:

analiziraj problem, ki te (vas) muči, potrebo, idejo ["as is"]
definiraj in uskladi cilj (rešitev problema ali višina ambicije) ["to be"]
potrdi cilj in vire potrebne za dosego (projekt) cilja [kaj smo pripravljeni žrtvovati?]
definiraj strategijo in planiraj projekt [kako z omejitvami do cilja? vključi ljudi nujno]
usmerjaj, kontroliraj, motiviraj strokovnjake na projektu, da delujejo kot ekipa v smeri cilja ["just being there is 80% of success", bodi tudi vodja]
potrdi rezultate projekta [preveri, izmeri, okusi, premeri]
začni uporabljati [rojstvo v novo življenje]
transformacija iz "as-is" v "to-be" [končno!]
meri, dopolnjuj, pospešuj, poizveduj, motiviraj [tokrat z operativno ekipo, naročnikom]
monetiziraj (če so bili cilji denarni) ali uživaj (nedenarni cilji) [zunanji opazovalci bodo rekli: tudi čudeži se dogajajo]
pojdi nazaj na 1 or die

PROJEKTNI OBRAZCI: Pravila projektnega dela

2011-06-27T22:49:00.002+02:00

Nujno za organizacije, kjer so zaposleni poleg svojega rednega dela imenovani tudi kot izvajalci projektnih aktivnosti.

Obrazec naj bo prilagojen posameznemu podjetju/organizacij, saj ima vsako delovno okolje nekatere svoje posebnosti, lastne vrednote in prioritete. Najbolje pa je, če pobudo za njegov nastanek izrazi in realizira sam generalni direktor. Če je za - pozabite na ta template, naj začne s praznim listom!

V podpis se izroči članom projektne ekipe - sočasno z njihovim imenovanjem na projekt. Kasneje bo za miritev razburjenih duš prepozno - po nepotrebnem pa bodo nastali t.i. stroški internega konflikta. Torej stroški, ki se merijo v denarju, času, kvaliteti, počutju.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Pravila projektnega dela.doc

Ali obstajajo kazni za kršitelje pravil projektnega dela? Seveda so obvezne! V svoji praksi sem videl ali predlagal :) že naslednja kaznovanja:

5 EUR v skupni sklad sodelavcev
zapoj pesmico
povej vic
plačaj pivo
plačaj malico
naslednjič prinesi piškote
izpolni uslugo skupini

Najlepše ob vsem tem pa je, da se na ta način člani projekta medsebojno kontrolirajo in korigirajo. Kdo potem še potrebuje policijo?

Enostaven obrazec, katerega odsotnost lahko botruje projektnim neuspehom in celo neuspehom uvajanja projektnega dela v podjetja. Pomaga pri zagotavljanju "alignment-a" človeškega faktorja.

PROJEKTNI OBRAZCI: Register tveganj - "varovalke" vašega projekta

2011-05-13T20:07:00.003+02:00

Register tveganj je še eden od navidez birokratskih obrazcev, ki pa odpira dušo in oči, ko mora skupina razmišljati o stabilnosti svojega projekta. Ključ do uspeha ni izdelava obrazca, ampak njegova redna uporaba, ki odpira za projekt »zdravilna« vprašanja.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Register Tveganj.doc

PS: register tveganj po potrebi poimenujem tudi »seznam odprtih vprašanj«. Se celo bolje prime v praksi.

PROJEKTNI OBRAZCI: Zahtevek za spremembo

2011-05-06T12:44:00.002+02:00

Spremembe so edina stalnica na projektih. Dogajajo se zaradi zunanjih dejavnikov (prilagajanje) ter nepredvidenih odkritij znotraj projektov. Zahtevek za spremembo je formalni medij njihove odobritve.

Projektni obrazec se nahaja tukaj:
Zahtevek za spremembo.doc

Opozorilo za uporabo: zahteva za spremembo predstavlja le del procesa obvladovanja sprememb, ki mora biti predhodno vpeljan v projektno vodenje vašega poslovanja.

Obrazec je možno prilagoditi: za vaš projekt, vašo organizacijo ter agilni način vodenja projektov.

PROJEKTNI OBRAZCI: Kick-off sestanek

2011-04-28T11:36:00.003+02:00

Kot prvega v seriji projektnih obrazcev, ki bodo vodjem in organizacijam pomagali k višji učinkovitosti njihovih projektov, predstavljam predlogo za pripravo predstavitve za Kick-off sestanek.

Projektni obrazec se nahaja tukaj: Kick-off sestanek

Vsak teden pričakujte objavo novega projektnega obrazca, ki bo povzemal standarde projektnega vodenja in upošteval specifike slovenskega okolja. Zbirka obrazcev se bo istočasno dograjevala tudi na portalu ProjektnoVodenje.com.

Vodenje projekta: e-Storitve, e-Vsebine od 2011 do 2013

2011-04-22T07:10:00.006+02:00

Ponudba za izvedbo vodenja vašega EU projekta za vzpostavitev e-storitev in e-vsebin 2011 do 2013.

Cilj razpisa je sofinanciranje projektov vzpostavitve delujočih javno dostopnih e-vsebin in e-storitev preko spleta. Prijavljeni projekti morajo predstavljati nove, inovativne, delujoče e-storitve in e-vsebine na vsaj enem od v razpisu opredeljenih tematskih področij. Sofinancirali se bodo projekti, ki bodo predstavljali dodano vrednost na področju e-vsebin in e-storitev, ki jih za potrebe prijaviteljev razvijejo in izdelajo zunanji izvajalci. Razpis med drugimi vsebuje tudi tematsko področje e-vsebine in e-storitve na področju kulture.

Kontakt primoz.frelih@gmail.com, pišite za dogovor o sodelovanju, ali več informacij.
Certifikat projektnega vodenja PMP (Project Management Professional)
Reference iz projektov e-poslovanja, e-medijev, eDavki
Magister poslovne informatike, razvoj spletnih storitev in medijev
Storitve projektnega vodenja koordinacija, izdelava in vzdrževanje plana, usklajevanje projektne ekipe, poročanje, ciljna usmerjenost, kontrola.

Polaganje zlatih ploščic

2011-04-19T08:39:00.003+02:00

Predstavljajte si, da prenavljate kopalnico. Nekaj ustreznih kandidatov najdete v rumenih straneh, nekaj vam jih predlagajo sodelavci - in pokličete vseh devet. Po dveh popoldnevih investiranih v izbiro najbolj ustreznega (cenovno in časovno) se odločite za mojstra, ki pride lahko že čez sedem dni.

Z belim kombijem se pripeljejo trije, raztovorijo orodje in material ter se takoj spravijo k delu. Tako vneto delajo, da niti ne pomislite, da bi jih kakorkoli nadzirali in korigirali. Sicer pa je vaš sogovornik kar glavni mojster, ki vas redno obvešča o napredku in določenih manjših spremembah, ki so se šele zdaj izkazale kot potrebne - zdijo se vam smiselne zato se z njimi strinjate. Kot ste tudi pričakovali so se dela zavlekla še za nekaj dni več kot je bilo rečeno v prvem telefonskem pogovoru. "Ampak to so pač mojstri!" ste tolerantni, "naj opravijo svoje kvalitetno". Zadnji dan vam glavni mojster sporoči, da so končali in vam razkaže narejeno. Med drugim vam pove, da je nekaj položenih ploščic iz čistega zlata.

Pa saj ste vedeli, da gre za pravljico - že po uporabi pravljičnih števil v njej...

Projektna praksa

Pri rokodelskih storitvah se ne bo zgodilo, da bi vam kaj šenkali ali brezplačno naredili več ali bolje, kot ste naročili. Zelo hitro bo govora o doplačilu.

Pri projektih, kot jih jaz poznam (ekipne intelektualne storitve), pa je to vedno velika skušnjava ljudi znotraj projektne ekipe. Včasih gre za željo po kreativnosti. Spet drugič za veliko empatijo do naročnikovega primera z mislijo "kaj mu lahko še dobrega naredimo?". Ali pa se tekom projekta odkrije, da v pogodbi nekaj manjka (smo že v startu pozabili prodati, a brez tega ne moremo končati projekta), pa je treba sedaj to izvesti potihem in zastonj.

Spomnim se, da smo na bančnem projektu najeli dva svetovalca iz Amerike - za delavnico v času od ponedeljka do srede. Eden od njiju je ostal do petka popoldan - "kot znak dobre volje" so se ponudili njegovi nadrejeni. Drug primer je bil, ko sem nekega popoldneva pred odhodom domov stopil do programerja, ki se je še vedno ukvarjal s programiranjem za naročnika iz maloprodaje. Razložil mi je, da bo zaradi boljše uporabniške izkušnje namesto navadnega osveževanja spletnih strani uvedel jQuery tehnologijo, s katero bo lahko spletna trgovina obiskovalcem bolj elegantno predstavila ponudbo.

Polaganje zlatih ploščic je za posel škodljivo!

Na projektu smo izvedli nekaj več (ekstra) v dobrobit naročnika in s tem dodatno porabljali čas in interne resurse ter sebi povzročali dodatne stroške. Škoda se izraža v naslednjih oblikah:

polaganje zlatih ploščic vedno zmanjšuje RVC (profit, razlika med prodajno in interno ceno)
naročnik dodatnih rezultatov (funkcionalnosti) sploh ne potrebuje in jih ne bo uporabljal (npr. zelenjavnemu meniju pripada danes tudi 5 čevapov, ki jih pa pravi vegetarijanci ne bodo vzeli) - ne vpliva na naročnikovo zadovoljstvo
naročnik dodatnih funkcionalnosti noče (npr. nekateri ljudje v stanovanju ne želijo imeti klimatske naprave), - vpliva na naročnikovo nezadovoljstvo
dodatni rezultati so tudi predmet garancijskega roka, še zlasti, če vplivajo na kvaliteto delovanja projektnega izdelka
pričakuje se, da je dodatne brezplačne rezultate potrebno tudi brezplačno vzdrževati

Pokojna svetovno znana projektna strokovnjakinja Rita Mulcahy je o goldplating-u (t.i. pozlačevanju projektnih rezultatov) dejala:

Glede na to, da je uspešnih zgolj 26% projektov, naj projektni vodje raje usmerijo moči v doseganje tistega, kar je bilo naročeno!

Polaganje zlatih ploščic je za posel koristno!

želimo referenco - pokazati prihodnjim potencialnim naročnikom, kaj tudi znamo, in kje to že obstaja
poglobiti partnerstvo z naročinkom
popravljanje nerazumevanja naročnikovih potreb oz. slabo zapisanih projektnih zahtev, kar bi vodilo do neuspeha (pomembnost poslovne analitike!)
.. in seveda ne potihem! Vedno v transparentnem dogovoru z naročnikom.In z njegovim zavedanjem.

Projektni vodja je cetralna figura polaganja zlatih ploščic, ki mora predvsem obvladovti spremembe na projektu. Ali bo to dovolil ali preprečil, mora biti odvisno od njegove komunikacijske dejavnosti med svojim zaposlovalcem in naročnikom. Poskrbeti mora za usklajenost med stališči projekta (ne zamujati, ne povzročati dodatnih stroškov, dobiti primopredajni podpis) in strategijo, ki jo ima njegovo podjetje pri naročniku kot ključni stranki.

Manjši projekti

2011-03-28T20:53:00.001+02:00

... ali drugače povedano: projekti, kjer se lahko trije, štirje izvajalci za eno mizo sami zmenijo vse. Ne potrebujejo nobene dokumentacije, nobenih planov, nič sestankov, nobene metodologije ali standardov. Sami se bodo o vsem dogovarjali sproti. Nekateri si bodo (-ste) hitro oddahnili: Huh, kakšno olajšanje - dajmo tudi mi imeti takšne projekte!

Pa takšni projekti obstajajo? ... in ali so to resnično projekti (glej definicijo projekta)? Kako pravočasni so lahko? Zanima me tudi, ali bodo ti trije mojstri čez 2 tedna še vedno složni glede vsebine izza mize, ko so prvič sedeli skupaj. Tudi v detajlih? Brez dvoma o njihovi delovni zagnanosti: kako bodo medsebojno koordinirali aktivnosti, ali bodo sploh komunicirali? Kaj pa če imajo poleg tega projekta še redne službene obveznosti in ostale projekte? Upam, da vam je že jasno, kaj želim povedati...

Projekt Povejmo.si

Povezava do portala Povejmo.si

Udeležen sem bil v projektu razvoja portala povejmo.si, ki je tipičen takšen projekt - manjši. Povrh pa tudi nima zahtevnega zunanjega naročnika in deluje povsem na prostovoljstvu - kar v praksi pomeni veliko skušnjavo po neorganiziranosti, ležernosti in zanašanju na entropijo. Kljub temu nam je uspelo vnesti zdravo mero projektnega vodenja, ki pazi na minimalno dokumentacijo, smiselno obvladovanje tveganj in preudarno komunikacijo. Nekaj tega, kar sem projektu osebno doprinesel in se od njega tudi dodatno naučil, vam bom v nadaljevanju predstavil kot inspiracijo za vaše manjše projekte. Torej ne nujno IT-jevske.

Vodenje manjših projektov

Kriterij, da je nek projekt manjši, je odvisen od konsenza znotraj vsake organizacije. Nekje je meja določena kvantitativno (npr. 30 človek/dni), drugje časovno (trajanje 3 mesece) ali pa kadrovsko (do 6 projektnih članov), pomembno pa je le, da klasifikacija temelji na ključnih posebnostih organizacije. Številčno je manjših projektov ponavadi cca. 5-krat več kot velikih. In razmerje se še povečuje.

Izpostavljam torej nekaj uporabnih napotkov iz primera povejmo.si, ki karseda elegantno poenostavljajo vodenje slehernega manjšega projekta:

obseg projekta - KAJ sledi po možnosti iz pred-projektne dokumentacije (ponudba, pogodba) ali pa je to pomembno začetno vprašanje, na katerega mora manjši projekt še odgovoriti (nastanejo funkcijske specifikacije, VDP, ...). Ker ljudje (izvajalci) na manjših projektih ponavadi dokumentaciji niso naklonjeni in se (zelo pomembnega!) dokumenta z definiranim obsegom projekta ne bodo dnevno posluževali, je najbolj optimalno, da KAJ narišemo v sliko oz. shemo. Nastane WBS, ki razčleni cilj projekta navzdol do povsem konkretnih potrebnih rezultatov in razgrne vse pod-izdelke projekta.
terminski plan - KDAJ. Projekt povejmo.si ni imel tipičnega operativnega terminskega plana, pač pa je tudi to vlogo prevzela WBS, ki smo ji dodali časovne označbe (KAJ do KDAJ, skupaj z KDO in opombami). Sicer pa se terminski plan lahko izdela in vodi v gantogramu ali pa se ga tabelarno definira kot akcijski načrt. MS Project za manjše projekte že od nekdaj ni bil najbolj praktično orodje - verjetno zato, ker projektni vodja tu ni profesionalec (dediciran), pač pa primarno eden od izvajalcev.
vodenje projekta - KAKO. Pri manjših projektih pride v poštev predvsem agilno vodenje projektov - ki temelji na odnosu, komunikaciji in prilagodljivosti. Projekt povejmo.si si je za osnovo vzel SCRUM agilno metodologijo z eno- ali dvo- tedenskimi šprinti. Kot backlog je priročno služila že izdelana WBS.Vsakemu elementu WBS je bilo možno dodati tudi status in označbo tveganja, s čimer je WBS implicitno postala tudi register tveganj. Določeni odgovori (akcije) na tveganja pa so postali dodatni delovni paketi znotraj WBS.
vloge - KDO. Za majhne projekte je vedno značilno prekrivanje vlog - en član bo nosilec več različnih odgovornosti. Npr: projektni vodja bo tudi poslovni analitik, poslovni analitik bo tudi tester... Sam sem tako v I. fazi projekta (razvoj, postavitev), ki je sedaj za nami, prevzel funkcijo konzultanta dobrih projektnih praks, projektnega vodje in izvajalca (programerja v WordPress, PHP, CSS, mySQL in jQuery). Že pri pridobivanju projektne ekipe je potrebno vedeti za kakšno vrsto dela bomo koga potrebovali in ga z njegovim prihodom tudi ustoličili. Aktivnosti z odgovornostmi bodo podrobno definirane v WBS, vloge pa (krovno za celoten projekt) v RICH matriki (Responsible, Informed, Consulted, Helping). RICH matrika je inovativen derivat RACI matrike, ki je nastal tekom projekta povejmo.si, in pomeni prilagojeno RACI matriko za agilne projekte v flat organizaciji. Medtem ko RACI temelji na hierarhični organizaciji projekta in je večinoma primerna za večja korporativna okolja in kompleksne projekte (npr. razlikuje med "odgovoren" in "zadolžen"). Uporaba RICH matrike pa dokazano spodbuja tovarištvo in proaktivnost med člani projektne ekipe.
dokumentacija (zapisi) je bila minimizirana na malo (a s tem toliko bolj pomembnih) dokumentov. Dokumenti morajo biti interno dostopni z možnostjo večuporabniškega dopolnjevanja. Sestanki in posledično njihovi zapisniki naj bodo kratki in naj jasno opredeljujejo odgovornosti (s časovnimi roki) posameznih članov ekipe.

Navedeni način je deloval optimalno na projektu izgradnje portala povejmo.si. Ocenjujem, da bi na zelo podoben način uspešno uzakonili tudi izvedbo manjših projektov v profitnih in neprofitnih organizacijah, kjer je "projektni vodja" zgolj začasna odgovornost zaposlenega.

7 pregovorov za boljši management

2011-02-24T22:44:00.001+01:00

Opažam, da zmorejo nekateri svetovni jeziki v eni frazi ali pregovoru povedati toliko, da bi za prevod v slovenščino potrebovali dolgo obrazložitev. Pa ne mislim, da je slovenski jezik slabši od drugih - gre za prvine "velikih" jezikov, več-desetmilijonskih nacij, ki imajo daljšo in bogatejšo zgodovino družbe, podjetništva, gospodarjenja - ter večjo frekvenco realizacije različnih poslovnih in medosebnih situacij... in temu sledeča specifična spoznanja, embalirana v pregovore. Moj namen je, da z zgolj sedmimi najdenimi pregovori prikažem stanje duha (naravnanost), ki je mnogim položeno že v zibelko:

Dobra priprava je pol bitke. Koliko je za nas pomembna faza "postavljanja koncepta" projektnih rezultatov? Koliko truda namenimo pripravi projektnega plana? Še preden položimo prvo opeko.
Lenuh začne delati proti koncu dneva. Odlašati do zadnje minute in potem ljudem nujno naročiti naj pridejo delati še v soboto in nedeljo ponavadi ne obrodi kvalitetnih in pravočasnih rezultatov.
Slab namen potrebuje veliko besed. Nemci naj bi s tem pregovorom zaznali, da s sporočilom "v več besedah" nekaj ni v redu. Argumenti pa lahko govorijo sami zase.
Spremeniti in izboljšati sta dve različni stvari. Odgovor: kontrolirano obvladovanje sprememb (change management). Ali sprejeti vsako zahtevo za spremembo projekta, ali sprejeti samo tiste, ki bodo projektu koristile in bodo povzročile znosne posledice na ostale projektne deležnike.
Bog daje orehe, a jih ne stre. Tipičen pregovor, ki opozarja na moč vplivanja na lastno usodo - in na usodo poslovnih rezultatov.
Mačka z rokavicami ne ujame nobene miši. Koliko (projektnih) vodij poznate, ki ne vedo natančno, kaj se ZDAJ (v tem trenutku) dogaja s projektom? Projekta se ne vodi z daljinskim upravljalcem. In ne v "avtopilot" načinu.
Prepričljivost ni dokaz. Že pregovorno se med prodajo in izvedbo krešejo iskre. Bistvo prodaje je velikokrat "KAKO povem" in ne "KAJ povem", medtem ko od izvedbe štejejo le realni rezultati. Rezultati, s katerimi si končni uporabnik lahko pomaga, ali pa jih pomakne vzdolž mize v koš - lepim besedam navkljub.

Vsak pri sebi se lahko nekaj pomembnega nauči od modrosti iz tujih vetrov.

Se je koga dotaknilo?

Razvoj podjetja in projektni način [PowerPoint predstavitev]

2011-01-12T11:42:00.002+01:00

Še v 2010 sem bralcem bloga, ki so prijavljeni na prejemanje novosti Projektnega bloga (desno zgoraj vpišete svoj e-mail), po elektronski pošti poslal gradivo z delavnice na temo razvoja podjetja in kako je pri tem v pomoč projektni način. Delavnica je bila predvsem kompetenčna (strokovna rast posameznikov, mehke veščine) zato je nekaj slideov tudi z vajami.

Predstavitev najdete sedaj tukaj: Projektno vodenje frelih

5 resnic o obvladovanju tveganj na projektih

2011-01-04T22:57:00.001+01:00

Obvladovanje tveganj je proces projektnega vodenja, ki ima po mojem mnenju na uspeh projekta največji vpliv. Izpostavljam svojih 5 ugotovitev.

Če ne obvladujemo tveganj, se bo uresničila kombinacija naših največjih strahov.
(diagnoza: zaskrbljenost)
Če ne obvladujemo tveganj, pa nas to ne skrbi, odpiramo pot negativnim presenečenjem.
(diagnoza: sanjač→žrtev)
Če obvladujemo tveganja, bomo tudi naleteli na probleme, ki jih bomo obvladali z rešitvenimi strategijami.
(diagnoza: MacGyver)
Če obvladujemo tveganja, bomo nekaterim problemom zavedno dopustili, da se uresničijo.
(diagnoza: trese se gora, analizirali smo, da se bo rodila miš)
Če obvladujemo tveganja, bomo kot projektni vodja tudi v krizni situaciji imeli zaveznike pri vodstvu.
(diagnoza: proaktivna predvidljivost)

Dobri projektni vodje se od povprečnih (in slabih) ločijo po tem, da so v svojo prakso vnesli uspešen način obvladovanja tveganj na projektih, za katere so odgovorni. Način, ki jim zmanjšuje stres in povečuje učinkovitost. Način, ki jih vsako jutro motivira, da gredo z nasmeškom na delo. To je njihova (dodana) vrednost.

Statistika Projektnega bloga ob zaključku leta 2010

2010-12-31T11:21:00.000+01:00

Obdobje merjenja	31.12. 2008 - 31.12.2010
Starost bloga	2 leti
Število obiskovalcev	10.000
Skupen preživeti čas obiskovalcev na Projektnem blogu	700 ur
Največji dnevni obisk	157 obiskovalcev
Povprečna odbojnost vstopne strani	66,63%
Povprečen ogled strani/obisk	2,09 strani
Obiskovalci po segmentih	Manjša podjetja, fizične osebe (31%) Državna uprava (14%) IT podjetja (13%) Izobraževalne ustanove (11%) Proizvodna podjetja (11%) Gradbeništvo (6%) Bančništvo in zavarovalnice (6%) Farmacija (4%) Trgovina (2%) Ostalo (2%)
Število objav do danes	145
Količina objav do danes	130 A4 strani
Povprečen čas posvečen pisanju posamezne objave	3 ure
Efektiven čas za pisanje vseh objav	435 ur
Oportunitetni strošek pisanja bloga v denarju	15.000 EUR
Oportunitetni strošek pisanja bloga v času	11 tednov dopusta
Rast prijavljenih na prejemanje e-mail novosti	+ 1/teden
Povprečna rast števila obiska	+1/teden
Najbolj obiskan dan	torek
Najmanj obiskan dan	sobota
Najbolj uporabljeni projektni pojmi	vodja projektov projektna metodologija mehke veščine agilno vodenje projektov teamsko delo
Kako uporabniki najdejo blog	1. google 2. direkten vpis naslova 3. povezave
Najbolj aktivna ura obiska	11.00 dopoldan
Število bralcev ali naročnikov, ki so me v 2 letih kontaktirali prek /zaradi bloga	22

Kaj se lahko iz filma "Eat, Pray, Love" naučimo o vodenju?

2010-12-21T12:05:00.010+01:00

... projektov, ljudi in najprej sebe.

Pobudo za ta naslov sta mi dala dva starejša direktorja, ki skupaj vedno izpadeta največja nergača, iskalca dlake v jajcu, neomajna zagovornika svojih zastarelih stališč, vsak s svojim hihitajočim načinom odkrivanja sledov naivnosti pri drugih. V celoti me spominjata na ta dva z balkona.

Zaradi razlogov, kakršna sta, me je njuno priporočilo za ogled novodobnega filma (z naslovom, ki obeta romantično komedijo) toliko bolj presenetilo in hkrati pritegnilo (radovednost je močan faktor motivacije!).

Film sem si ogledal - dokaj mučno in prepočasi bi splazil mimo mojih oči v pozabo (5/10 na IMDB), če me nekje na sredini ne bi začel nagovarjati Richard, wannabe indijski guru, eden izmed mnogih iz Zahoda v Indijo priromanih iskalcev razsvetlitve. Kar je govoril, mi je dalo misliti. Citiram brez konteksta:

1. "Nikoli nisem videl, da bi kdo jedel toliko jedi naenkrat."

Kompliciranost in kompleksnost sta različna pojma. Kompleksnost vsakega projekta je potrebno prevesti v razumljiv jezik. Kompliciranost je potrebno razreševati.

Načini v projektnem vodenju: projektna listina, WBS, terminski plan, komunikacija, plan komuniciranja.

2. "Če želiš do gradu, moraš preplavati jarek."

Projekti so po definiciji enkratna neponovljiva aktivnost. Projektni vodja je vedno tisti, ki napor članov projektne ekipe usmerja v nekaj novega in nobeden zagotovo ne ve, kakšen bo končni izzid. Projektni vodja lahko učinkovito vpliva na razmerje gotovosti / tveganosti uspeha svojega projekta.

Načini v projektnem vodenju: register tveganj, WBS, terminski plan, motivacija, redna komunikacija.

3. "Nauči se izbirati svoje misli, tako kot vsako jutro izbereš oblačila."

V projekt in misli projektnega vodje bodo uletavale distrakcije. Tudi skrajno nepomembne stvari so vedno zavite v rdečo svetlečo embalažo in tiktakajo. Projektni vodja mora sam ali ekipno oceniti, ali nek dejavnik vpliva na uspešnost doseganja končnega izida ali ne. Ter ali in kakšna akcija je potrebna v odgovor. Vedno mora vedeti, zakaj je organiziral sestanek in kaj želi z njim doseči. Ni mu potrebno veliko besed, pač pa več razmišljanja in zdrave pameti. Pomemben je zdrav notranji monolog.

Izbirati svoje misli = postavljati si prava vprašanja.

Načini v projektnem vodenju: pogovor z ekipo, pogovor z naročnikom (sponzorjem) projekta, pogovor z ostalimi managerji, ustrezno soočenje, pravilno dihanje, obvladovanje sprememb, zen, U-teorija.

4. "Bodi previden, kaj si zaželiš, ker se želja lahko uresniči."

Ali je naročnik projekta (sponzor) natančno definiral svoje želje, potrebe? Ali so dokumentirane in razumljive projektni ekipi, projektnemu vodji? Pomembno je jasno delegiranje nalog projektni ekipi, jasni plani, roki, design dokumenti in specifikacije. Konkretnost, ki je podprta z realnimi aktivnostmi.

Načini v projektnem vodenju: poslovna analiza, SMART cilji, metoda MOSCOW, WBS, terminski plan.

5. "Spremembe niso slaba stvar."

... tudi če se počutiš grozno, ko se zgodijo. Spremembe so sestavni del vsakega projekta in na to je potrebno pripraviti vse projektne upnike. Resnična dejstva (predpostavke) - o naročnikovih pravih potrebah, tehnoloških zmožnostih in omejitvah, razpoložljivosti virov.. bodo zares znana šele takrat, ko do njih projekt pripljuje. Ali celo naleti na kakšno mino.

Načini v projektnem vodenju: obvladovanje sprememb, RFC (request for change), proces soočanja s spremembami, proaktivnost.

In zadnja, šesta izjava: "Spravi se k delu!". Tu bom objavil le zelo koristno povezavo: Shut up and get to Work!

3 lekcije, ki se jih slovenska podjetja morajo naučiti od WikiLeaks

2010-12-09T08:45:00.003+01:00

1. Svojim naročnikom povedati tudi slabe novice - transparentnost

Podjetja se velikokrat obnašajo kot naši prijatelji na facebooku. Da bi jih imeli radi in spoštovali (kupovali njihove proizvode in delnice), svetu sporočajo informacije, ki jih prikazujejo v dobri luči - kaj pametnega povedo, citirajo modro misel, se pohvalijo z novo elektronsko igračko (gadgetom), ali objavijo fotografije iz zanimivih krajev, kjer so bili. Redko in prepozno so njihove objave slabe novice, osebne šibkosti in problemi, strahovi. Primer: Concorde, BP, Merkur, Grčija.

"Projektno" razmišljanje lahko postavi zgled širšemu poslovanju, gospodarstvu in vodenju države.

a) Tveganja = potencialni problemi

Za boljšo vključenost naročnika v projekt in za zagotovitev, da smo z njim na isti ladji, naj se uporablja register tveganj in vodi kot skupna datoteka, v katero lahko vsak prispeva nove ugotovitve, ideje, ukrepe. Register tveganj v praksi vsebuje vsaj naslednje stolpce:

ugotovljeno tveganje
možni negativni učinki na projekt [čas] [stroški] [obseg]
ukrep
odgovorni nosilec in rok izvedbe ukrepa
prioriteta ukrepanja

Lahko je tudi na listu papirja ali seznam na steni ali tabli - pomembno je, da služi register tveganj kot sredstvo za komunikacijo o danes majhnih težavah, ki bi s časom postale velike.

b) Problemi = realizirana tveganja, ki sedaj povzročajo negativne učinke

Ne TAKOJ zganjati panike, ampak nujno TAKOJ na delo.

Vsak problem, ki pa že nastane, je v prvi vrsti odgovornost projektnega vodje in preden ga predstavi naročniku projekta mora "po defaultu" predhodno izvesti naslednje korake:

ugotovitev potencialnih in že uresničenih učinkov (identifikacija)
kaj to pomeni za stroške, pravočasnost, naročnikovo zadovoljstvo z rezultati projekta, zadovoljstvo projektne ekipe
možni ukrepi (scenariji reševanja) in pogoji za njihovo izvedbo
argumentirati preferenčni scenarij reševanja

"Don't kill the messenger"

2. Biti fer na vseh ravneh - poštenost

Informacije vedno odtekajo in kot bumerang pridejo naokoli. Vedno, enkrat, nekoč (karma).

a) Do strank

Na sestanku je direktor svojemu kolegu (ki je vodil veliko organizacijo), predstavil in zagotovil, da ponuja njegovo podjetje pravi izdelek. Izdelek pa je bil tehnično, funkcionalno in kvalitativno pomanjkljiv - kar je bila tudi tema pogovora med direktorjem in njegovo spremljevalno ekipo (prisotnimi tehničnimi sodelavci) v avtomobilu na poti s sestanka. "Ostrižimo še to ovco, pa bomo kasneje razmišljali o dodatnih izboljšavah" je bil suveren direktor.

b) Do zaposlenih

Ali se kot testo prepoznate v receptu za manipulacijo?

c) Do sebe

Prodajati se za vsako ceno (dumping), prek trupel? Veliko bolj trajnostno je poznati svoje slabe in pozitivne lastnosti, v njih smotrno investirati. Znati je potrebno pohvaliti, priporočiti. Se učiti iz porazov, stopiti korak tudi nazaj. Kot vodja dajati zgled.

"Honesty is the best policy."

3. Družbena odgovornost

PR in marketing je zaenkrat še vedno šminka in primarna fasada podjetij, čeprav prihaja že do izraza moč socialnih omrežij. A se podjetja tega še ne zavedajo dovolj. Verjetno še nismo ugotovili, kakšen vpliv imajo mnenjske avtoritete s čutom za resnico in poštenost. Z razvojem globalne informacijske družbe bodo prišle na površje tudi umazane podrobnosti iz proizvodnje, delovnih razmer azijskih ali vzhodnoevropskih dobaviteljev, .. podatki o marži v ceni čokolade, in kam gre dobiček. Odgovorna podjetja naj okrepijo svojo transparentnost poslovanja s prisotnostjo na družbenih omrežjih in pripravljenostjo za odprto komunikacijo! Pripravljenost na sprejejte kritike z namenom izboljšav (koliko jih ima na stenah izobešeno plaketo ISO9001, pa v praksi glas ljudstva odmeva v prazno) in pohvale kot povratne informacije, da so na dobri poti.

Preprečiti odtekanje

S projektnim vodenjem lahko podjetja dejansko preprečijo odtekanje:

inovativnih poslovnih idej. Naj bodo dobro varovana skrivnost, se strinjam - vendar naj se tudi čimprej realizirajo v prakso, v dobro vseh - če so zares dobre. Projekt je eno najboljših zagotovil, da bo ideja postala stvar, edinstvena konkurenčna prednost.
ljudi. V času recesije je veliko ljudi "odteklo", četudi se še vsak dan pojavijo na svojem delovnem mestu in so tam vsaj 8 ur. Projektno vodenje jih lahko ponovno aktivira.

5 magičnih nasvetov, kako s komunikacijo do boljšega odnosa s težavno stranko

2010-12-07T10:10:00.010+01:00

Opažam, da danes vse več zaposelnih prisega na uporabo modernih komunikacijskih orodij. Vedo, katera verzija iPhona se obeta spomladi, kakšne izboljšave prinaša novi iPad, uporabljajo blog, Twitter in Facebook. Na poti, na kosilu, sprehodu, potovanju, smučanju, v savni. Z namenom, opozoriti nase, obveščati svet o osebnih uspehih, svojih novih mislih, ponuditi zanimive informacije... znancem ali neznancem.

Zasebno so sposobni biti odlični komunikatorji, pa jim v vlogi projektnih vodij še vedno uspe projekt izpustiti izpod nadzora, izstradati in celo zaostriti odnos s stranko ter tudi z lastno projektno ekipo.

Pes in mačka...

Leta nazaj sem delal na projektu za "nemogočo" stranko - stranko, ki je bila znana po svoji neodzivnost, vzvišenosti, izmišljevanju novih in novih dodatnih funkcionalnosti ter nenasitnosti. Z ničemer ni bila zadovoljna, vedno je želela več in bolje od tistega, kar se je izvajalcu projekta zdelo, da je predmet posla. A, ker je izvajalec (moj naročnik) od te stranke živel - svoje obveznosti je stranka dokaj redno plačevala, in nove projekte še kar naročala - je takšen odnos toleriral, si na eno ali obe očesi zakrival oči, potrpel in dostikrat naredil po ustnih navodilih stranke. Samo, da je bil ljubi mir. V strankinih očeh pa je bil izvajalec nesposoben, ne-posloven, nezanesljiv, neorganiziran, rizičen...

Večina naročnikov ni težavnih. Takšnih je zgolj okoli 20%, ki pa požrejo 80% energije.

Kot projektni svetovalec, uvajalec projektne ureditve in kulture v poslovanje, coach za projektno vodenje sem delal na strani izvajalca. Pri tej stranki pa so bile večne težave, kako uveljaviti zdrave projektne pristope v konkretne realne projekte zanje. "To pri tej stranki ne bo možno, ne bo delovalo, te bodo samo čudno gledali. Te bodo ven poslali!" ...so bili črnogledi izgovori sodelavcev (večinoma izkušenih inženirjev!, ki so bili odgovorni tudi za vodenje projektov). Od vsakega je stranka imela osebni GSM in projekti so kronično izgledali kot uboganje posameznim strankinim jeznim željam ("gašenje požarov"). Videl sem celo nek terminski plan, funkcionalne specifikacije, ostalo projektno dokumentacijo, ki pa je bila zgolj zaradi formalnosti. Torej zaman in nepotrebna.

Nov projekt, stara stranka

Ker so bili s stranko odnosi že zelo napeti, obetal pa se je nov projekt, sem bil na strani izvajalca določen kot izhod v sili in z gesto "sedaj pa pokaži, kaj znaš" imenovan za vodjo tega projekta. Jaz, med interno inženirsko srenjo (stari mački) znan kot netehnik, dokumentalist, teoretik, neodvisni svetovalec. Delno so imeli prav: še nikoli se nisem srečal s to tehnologijo, v email podpisu nisem imel tehnoloških certifikatov in imel sem zgolj grobo sliko pred očmi, ki mi jo je nekdo predhodno objasnil verjetno na hodniku, ko sem iskal odogovore na vprašanje "za kaj sploh gre?"- sliko, ki pa se je s časom jasnila. Bolj ko sem spraševal in se kljub tehnični kompleksnosti projekta nisem odnehal poglabljati v tehnologijo, bolje sem se počutil v novi vlogi vodje in sogovornika interno in z naročnikom. Ali mora biti projektni vodja tudi tehnični ekspert? Resnici na ljubo tudi prej nobeden od inženirjev ni imel splošnega pregleda, ampak vsak svojega specifičnega.

Kdo je kriv, da je stranka težavna? Ali raje počakati, da se bo "izboljšala"?

Odnos, odnos.

Dober odnos v praksi preprečuje, da bi stranka dejansko izkoristila penale. Dober odnos pomiri šelestenje listov v naročnikovi pravni službi (glej pogodbo, ključna iskalna beseda: "sodišče", nekje proti koncu), tudi ko postane projekt občutno problematičen. Dober odnos omogoča, da naročnika bolje spoznamo - njegove odprte potrebe ter prihodnje korake. In dober odnos je dobra referenca za naprej in za drugod.

Noben naročnik ne podpiše projekta z mislijo "tokrat bom pa težavna stranka, hehe".

Od mojega prvega srečanja z zloglasno in poprej nerešljivo težavno stranko do danes sem se naučil kar nekaj. Ugotovitve in pristope, ki sem jih do danes nenehno dopolnjeval, bi morali vpeljati na vsakem projektu:

1. kick-off sestanek skupaj z naročnikom: predhodna domača naloga za vodjo projekta je, da se ustoliči v svojo vlogo, konzumira dokumentacijo, podatke in podrobnosti iz prodajne (pred-izvedbene) faze projekta ter se najprej interno, za tem pa nujno z naročnikom uskladi glede KAJ, KDAJ, KDO in odprtih vprašanj, Kick-off sestanek ne sme biti kraj za diskusije, ampak zgolj formalnost, da se spoznata projektni ekipi in simbolično otvori izvedbo.

2. tedenska komunikacija: redni tedenski sestanki projektne ekipe morajo biti obvezni. Predlagam, da se jih planira na določen termin in dan v tednu (npr. vsak ČET ob 10.00). Obstajati morajo pravila teamskega sodelovanja, s katerimi se že na začetku vsi strinjajo projektni vodja. Zanimive redne sestanke pozna agilna metodologija scrum: max. 20 min, stoje (brez mize, stolov), vsak pove kaj je naredil, kaj bo naredil (ali mu to glede na plan pove projektni vodja) in kje so problemi. Reševanje problemov je posebna tema, ki jo mora projektni vodja izločiti izven teh sestankov. Na ravni projektnih vodij (projektni vodja izvajalca- kontaktna oseba naročnika) naj se definirajo kratki sestanki, kjer projektni vodja predstavi napredek in rešuje odprta vprašanja z naročnikom - tudi tedensko, npr. ČET ob 14.00; izmenična lokacija: en teden pri naročniku, drug teden pri izvajalcu.

3. minimalna dokumentacija: ker projektni vodje večinoma niso izključno samo projektni vodje, ampak imajo še druge (primarne) zadolžitve, ne deluje, če jih za par dni pošljemo na izobraževanje projektnega vodenja, ali jim damo na mizo standard projektnega managementa. Bolj se izplača vprašati, koliko dokumentacije je najmanj, ki naj bi jo producirali in vzdrževali. Strogo po standardu bi šlo za desetine projektno-managerskih dokumentov, a iz prakse sem ugotovil, da je za preživetje nujno imeti le 3: WBS, terminski načrt in register tveganj.

4. seznam odprtih vprašanj: ali kot jaz laično imenujem "register tveganj" je seznam potencialne in obstoječe problematike aktualnega projekta. Zajema konkretne ugotovitve, kje sod že pušča in kje so še potencialne točke puščanja ter kako, kdo in do kdaj mora zamašiti luknjo. Lahko je v wordu, excelu, ali seznam na skupnem portalu, na papirju, bistveno pa je da služi kot sredstvo komunikacije med projektnim vodjem in interno izvajalsko ekipo, in brez kakršnegakoli skrivanja tudi z naročnikom. Tveganja in problemi so sestavni del vsakega (pravega) projekta, zato je posebej pomembna iskrenost, ažurnost in usmerjenost v akcijo.

5. podpora vodstva: ker želimo, da se odnos s težavno stranko enakomerno celi, je potrebno tudi na vrhovih ustvariti zaupanje. Predlagam kratka obojestranska srečanja (projektni svet), mesečno, organizator: projektni vodja.

Ni čarovnija, ampak vztrajnost in doslednost

... in prišlo bo do izboljšanja odnosa. Zagotovo. Zaradi poprejšnjih predsodkov se bo celo dozdevalo, da se je v odnosu s težavno in nemogočo stranko zgodila čarovnija - a kot je zakonitost pri projektnem delu: izjemni dosežki so zgolj posledica trdega dela. In ne pozabiti na ne-problematične stranke, tudi one si takšno komunikacijo zaslužijo.

Skrbnost vs. Zaskrbljenost

2010-11-22T14:37:00.004+01:00

Se spomnite, kako ste se naučili plavati? Mene je pri treh letih stric pograbil z brisače in odnesel v morje. Še danes se preveč dobro spomnim, kako sem z dlanmi nemočno plezal po vodi, hlastal za zrakom in spil kakšen deci morske vode, medtem ko je on čakal na svoj zmagoslavni pedagoški čudež. Tistega poletja se nisem načil P od plavanja. Kasneje sem bil sicer vpisan v plavalno šolo in se postopoma le naučil plavati. Z 12 letimi sva bila v PK Ilirija z Mankočem celo v isti skupini.

P projektnega vodenja

V projektnem vodenju nikoli ni časa, da bi projektni vodja počasi in podrobno spoznal projekt - njegovo tehnologijo, sodelavce, dobavitelje, naročnika. In nikoli prej tudi ni bilo časa, da bi projektni vodja zares spoznal svojo vlogo - katera znanja potrebuje, katere veščine mu lahko koristijo, kompetence, ali da bi se bil projektno izobrazil. Tudi v okolju, kjer deluje, velikokrat nima pravega vzornika - mentorja. Kaj šele praktičnih navodil za vodenje projekta...

V praksi velja tisto prvo: "vržejo te v vodo in plavaj!". Vse kar ti dajo je odgovornost in načelno podporo vodstva. Kao.

A je kljub temu polno odgovoren - za neuspešnost projekta odgovarja s svojim ugledom, premestitvijo in manjšo plačo. Manjšo samozavestjo, okrnjeno samopodobo, tihim samo-kaznovanjem, negativnim notranjim glasom in podobnimi umotvori, ki jih še znajo ustvariti njegovi možgani. Še posebej slovenski!

Človekovi možgani so v (projektnem) vodenju verjetno najbolj zanimivo in obenem neznano področje. Ker med delovanjem možganov zaposlenih in denarnim tokov podjetja management ne vidi neposrednih povezav, so človekovi možgani tudi eno najbolj prezrtih (ignoriranih) področij. V pogojih pritiska in slovenskega okolja (!) pa delovanje možganov in s tem učinkovitost projektnega vodje lahko zapade v trajno neuspešnost.

Možgani se lahko igrajo z nami, mi pa lahko prav tako nanje vplivamo. Tudi organizacijsko.

Metode zdravljenja zaskrbljenosti

V praksi tako opažam dve skrajnosti vedenja projektnih managerjev: skrbne in zaskrbljene. Vsi so večinoma v istem položaju: voditi nemotivirane sodelavce k izjemnim rezultatom z neznanim končnim izzidom, in oboji imajo zase in za organizacijo dober namen "da bi projekt uspel".

Tukaj bom pokazal, kako zaskrbljene projektne vodje že na začetku pomirimo in jih usmerimo v skrbnost. Preobrazba zaposlenih od zaskrbljenosti do skrbnosti je odgovornost vodstva - ureditve sistema, koncepta organizacije! Verjamem, da je s tem verjetnost njihove uspešnosti veliko večja kot verjetnost, da majhen otrok zaplava, ko ga vržemo v vodo in hkrati ne postane "zaskrbljen".

Projektna metodologija - projekt pomeni enačbo z več neznankami, torej različnimi parametri, ki jih je potrebno medsebojno uravnovešati, ker so med seboj še kompleksno prepleteni. Delovni dan pa ima samo 8 ur. Metodologija bo projektnemu vodji usmeritev, kako korak za korakom doseči majhne zmage (vmesne rezultate) v korist projekta. Hkrati se bo bolje znal odločati med prioritetami projekta in dnevnimi padalci, ki motijo usmerjenost k pravim projektnim ciljem (fokus).
Dokumentiranje - posebej, ko so projektni vodje hkrati še inženirji ali vsebinci, imajo občutek, da materijo projekta obvladajo, in da so zaradi svojih izkušenj odgovorni projekt peljati tudi "brez oči". Nobeden tega od njih ne pričakuje in tudi ne, da vse podrobnosti nosijo v glavi. Ponoči bodo imeli moten spanec, ker ustni dogovor ni vreden papirja, na katerem je zapisan.
Planiranje - projekt brez plana je kot film brez scenarija. Vsak lahko počne kar hoče, vse je dovoljeno. V tem primeru projektni vodja ne bo znal pokazati smeri in energija bo šla v prazno. Pomembna lastnost projektnega plana je tudi, da gre za skupinski izdelek, s čimer izraža kolektivno predvidljivost in dogovorjenost dogodkov, ki sledijo. Bodi zaskrbljen projektni vodja, ki sam izdelaš plan!
Komuniciranje - projektnim vodjem, še posebej tistim zaskrbljenim, svetujem, da izkoristijo svoj mandat za neumna vprašanja. Naročnik bo za razbljinjanje zaskrbljenost imel vedno preproste odgovore.
Tveganja - ja: rešujmo probleme dokler so še majhni. Zelo pomembna je skupinska uporaba registra tveganj, ki mu jaz po domače rečem "seznam odprtih vprašanj". Pazite: stanje zaskrbljenosti vas bo vodilo do pometanja nekaterih tveganj (čakajočh problemov) pod preprogo, do popuščanja, kompromisov. Odvetnik pa se bo vedno boril za popolno nedolžnost tudi krivega klienta.

Zaskrbljenost ni (nujno) znak slabosti

1 kg skrbnosti in 5 g zaskrbljenosti

Zaskrbljenost lahko kot intuicija tudi koristi. Ne smemo se vehementno in pavšalno prenehati spraševati, kaj gre lahko narobe, na kaj še pozabljamo, ali je še možno izzvati znane argumente. Ko naredimo vse prav, si dovolimo tistih 5 gramov zaskrbljenosti, ki nas malce iztirijo iz orbite in omogočijo, da na stanje in prihodnost projekta pogledamo drugače. S tem preverimo sebe in oplementimo kvaliteto našega vodenja.

Rezidualna zaskrbljenost

Ko pometemo z nepotrebno zaskrbljenostjo kot destruktivnim stanjem duha, ostane t.i. "rezidualna zaskrbljenost", katere s skrbnostjo ne moremo odpraviti - naredili smo vse prave stvari, bili pozorni na vse, dali vse od sebe, a je izzid projekta tako rizičen, da smo še vedno zaskrbljeni. Rezidualna zaskrbljenost izhaja iz dejavnikov, na katere (preizkušeno in dokazano) ne moremo vplivati, in če je za projekt signifikatna (ima vpliv na stroške, čas, zadovoljstvo naročnika) je projektni vodja zadolžen, da jo predstavi in eksalira vodstvu. Po toči zvoniti bo prepozno.

Namig: naslednjič, ko nas bodo vrgli v vodo, se za trenutek nehajmo reševati, zraka nam ne bo tako hitro zmanjkalo in za trenutek premislimo, kaj lahko storimo. Mogoče je voda globoka samo en meter, ima na dnu ventil, ali pa se v njej nahaja rešilna vrv. Čeprav bodo možgani pritiskali na gumb z napisom "panika".

Projektno vodenje - zabavno?

2010-11-12T11:04:00.005+01:00

Na Mojedelo.com obstaja članek, ki govori, da je "projektno vodenje zagotovljena zabava za vsakogar" (dobesedno). No, vsakdo, ki je že kdaj delal na projektu ali ga celo vodil, pa ve da je to hranjenje lačnega skozi šipo. Preberite si ga! Tukaj je. Napisan je kot lahkotno branje, z zvezdicami v očeh njegovega avtorja, medtem ko je skušal poenostaviti in približati (promovirati) projektno vodenje la(i)čnemu bralcu - in to je tudi razlog, da sem si premislil negativistično, grobo in destruktivno javno razvrednotiti vsak njegov stavek.

Pretiravam... Projektno vodenje je lahko v resnici zabavno - večinoma pomeni odmik od vsakdanjega šefa ter ponuja možnost spoznavanja ljudi iz drugih oddelkov, podjetij. Pomeni delo z novimi pravili in veliko bolj burno komunikacijo kot sicer. Vsakdo namreč, ki je že kdaj pogorel kot projektni vodja ve, da je slaba komunikacija tista, ki ga je pokopala... Komunikacija pa vedno obeta nekaj zabave.

Zabavnost projekta je odvisna od vsakega posameznika - več kot daš, več dobiš

Delo na projektu pomeni odkrivanje dejstva, da sem za poslovanje lahko koristen še kako drugače kot zgolj s svojim rednim prihajanjem v službo (delom, ki se ga lahko vsakdo priuči v nekaj mesecih¸ bodimo pošteni). Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko spoznam, da sem še vedno sposoben kreativnega razmišljanja, raziskovanja in konstruktivnega komuniciranja z dotedaj neznanimi sodelavci, ki me sprejmejo in cenijo moj prispevek. Če dam nekaj svoje duše v projekt, lahko bolje odkrijem svojo pravo vrednost. Streznimo se: v slovenski druži in predvsem organizacijah (službah) kronično primanjkuje pohval! In zaposleni večinoma ne surfajo na krilih svoje samozavesti, ampak bolj izgleda, kot da vsak dan hodijo na tlako.

Vsak je odgovoren za svoj občutek sreče

Projektni vodja; animator ali moderator?

Projektni vodja je zaposlen, da pripelje projekt do konca. Ker ponavadi nima hierarhične avtoritete, bo poiskal tudi kakšen izviren ljudem prijazen način, da jih motivira za aktivno sodelovanje na projektu. Sem spadajo zabavni vložki kot so neavtoritativen pristop, sproščeno vzdušje, pripovedovanje vicev za zamudnike sestankov (zabavana pravila teamskega dela) ali zaključna zabava. Če uporabim narekovaje, jih "podkupi na prijazen način", brez manipulacije in vsi se tega zavedajo.

Tudi če gre za projekt organiziranje zabave za več tisoč ljudi, bo projektni vodja tisti, ki se bo verjetno še najmanj zabaval. Videli ga bomo kako hodi naokoli s telefonom, koordinira in preverja izvedbo glede na plan, razmišlja, kaj gre lahko še narobe, in si prizadeva to preprečiti.

Namig: veliko zabave obetajo obetajo agilne metodologije projektnega vodenja, kjer delo poteka bolj kot košarkarska tekma.

Scrum v 8 minutah - VIDEO

2010-10-20T12:45:00.003+02:00

Sive cone managementa, I. del

2010-10-14T23:41:00.002+02:00

Teden dni nazaj sem vodil zanimivo interaktivno delavnico, ki se jo je udeležilo (presenetljivih) štirideset top in middle managerjev večjega slovenskega podjetja, z naslovom Sive cone managementa. S tem ciljam na izjemno pomembna področja, ki bi jih morali managerji obvladovati, pa se z njimi ne ukvarjajo. Delavnico so potrebovali za refresh, brainstorming, v iskanju inspiracije, kako funkcionirati sedaj, ko je veliko manj investicij in povpraševanja. Sedaj, ko telefoni v prodajnem oddelku ne zvonijo. Ko je okolje v krču ter so vsi v pričakovanju "kaj se bo zgodilo?!".

Za njimi je 15 let udobnega in produktivnega življenja. 15 let rasti - po svoji in zlasti po zaslugi zunanjega okolja: družbeno-ekonomskih razmer, državne potrošnje, nekonkurenčnosti trga, osebnih in strokovnih poznanstev, izpiljenosti postopkov, navezanosti naročnikov.

Tudi brez verige gre kolo po hribu navzdol.

Ko sem se pripravljal na delavnico sem razmišljal. Okolje je podobna podjetja 15 let podpiralo in zdelo se je, da jim daje (izključno) pozitivne povratne signale na njihove aktivnosti. Kar so naredili, je vedno imelo nek tržni efekt. Spominmo se: še 5 let nazaj so finančniki, investitorji in povsem navadni ljudje prezirali ~~zaničevali~~ 10% letno donostnost investicij. Vse je cvetelo, vse se je kupovalo - tudi brez prave premišljenosti. Po tem pa kar naenkrat ta za vse nas kruta sprememba.

Management

Glavno orodje uradnika je miza, računalnik, programska oprema, podatki, ZUP, muštri, telefon. Glavno orodje šivilje je mašina, škarje, luč, bucike. Kaj pa je glavno orodje managerja?

Je to računalnik? Avto? Telefon? Pisarna? Tajnica? Poglejmo najprej, kaj so managerjeve delovne funkcije:

Planiranje - postavljanje strategije, poslovnih ciljev, napovedovanje številk, stroškov, denarnega toka.
Organiziranje - hierarhija, postopki, sistematizacija.
Zaposlovanje - investiranje ljudi, materialnih in denarnih virov.
Usmerjanje - delegiranje, določanje minimalne učinkovitosti, zahtevane donosnosti kapitala.
Kontroliranje - nadziranje, ugotavljanje odstopanj, izvedba preventivnih in korektivnih ukrepov.

No, verjetno so to počeli tudi teh 15 let, vedno bolj uspešno. S časom so postali managerji profesionalci, tako dobri, da so se celo certificirali. Pa danes vseeno nimajo občutka, da jih njihova managerska dovršenost vodi v pravo smer. Dovolj zgodaj in samokritično (- besede njihovega CEO-ta, kar je po mojem mnenju zelo pohvalno) so ugotovili naslednje:

"The more you try to fit in, the worse you do. The more you rush to follow the leader, the less likely you will be able to catch up." Seth Godin

Od mene so želeli slišati nove ideje, odkriti in se poigrati z njihovim novim jazom, alter-egom, nečem novim, kar jih bo začelo reševati. V kar bodo dobili upanje, vero. Pa so me nekateri seniorji med njimi že kar na samem uvodu delavnice želeli poslati domov in v sami kali izpodbiti njen namen (pozor, zanikanje je prva faza v človekovem soočanju s spremembami). Imamo izkušnje! O mehkih veščinah smo imeli že nešteto predavanj! Mi smo to počeli še, ko ste bili vi (jaz) v vrtcu! Veste, ko je bila še Jugoslavija, smo... S tako močno zasidranostjo v preteklost je težko gledati naprej. A smo se podali tudi v zeljnik omejujočih prepričanj in dognali, da tudi ustanovitelji Facebooka (in podobnih podjetniških ekslopzij) - poglejte ta in ta video. Večkrat!) niso imeli jugoslovanskih ali avstroogrskih izkušenj. Ter da izkušnje niso niti glavni adut celo naših domačih lomilcev krize. Namen torej je poiskati še kakšen drugačen portokol razmišljanja. Ki lahko pozitivno preseneti.

Orodje managementa

Vrnimo se na vprašanje o orodju... Kot projektni vodja velikokrat nimam podeljene avtoritete za neposredno upravljanje ljudi oziroma zaposlenih. Ne plačujem jih jaz, ne postavljam jim jaz prioritet za delo - nimam tega mandata. Celo računati moram s tem, da je 16.00, ko se odpravijo domov, nedotakljiva ura. Kot projektni vodja nisem manager s hierarhično pozicijo, pa moram in lahko zgolj z njihovo pomočjo dosežem projektni rezultat. Ljudje so moje orodje.

Ljudje. V prostem času zanesljivi najemniki ali kreditojemalci, z neverjetnim tehničnim, umetnostnim zanimanjem in napornim športnim rekretivnim udejstvovanjem. Vodijo kmetije, vzgajajo otroke, se pogajajo pri nakupu ali prodaji avtomobila. Ko je treba, najdejo tisto notranjo moč, ki jo potrebujejo - potrpežljivost, natančnost, vztrajnost, prepričljivost, razumnost, taktičnost. A se, če so prepuščeni managerjevim klasičnim delovnim funkcijam, hitro prestavijo na 60% učinkovitosti in v letih svoje zaposlitve počasi ugotovijo, kako z 20% napora še vedno izkazovati 80% delovnega učinka.

(Projektni) Vodja

Četudi je za podjetjem čudovito obdobje, si lahko predstavljamo, da je nadstropje ali dva nižje od direktorskih pisarn vsa ta leta nekdo drug boril napeto bitko, za katero bi želeli biti oni sami usposobljeni danes. Projektni vodja - človek, ki mu je bila tudi v konjunkturi zagotovljena recesija :) Vedno je imel njegov projekt premalo časa, dodeljenih premalo ljudi in denarja za izpolnitev ciljev, pa so vseeno nekako projekti, na splošno, dosegali zmerno raven uspešnosti. Projektni vodja, ki si je delil svoje glavno orodje z njimi. Pardon, sposojal si ga je - in brez skrbi funkcijski management je vedno dosleden, da si vzame nazaj kar je njegovega, ko odbije ura (time's up!). In danes so managerji sami postavljeni v isto bitko - kako z orodjem ob danih omejitvah doseči največ, in da se hkrati to orodje ne iztroši (preveč). Še ena razlika je med orodjem uradnika, šivilje (strojem) in orodjem managerja (ljudmi):

Učinkovitost orodja managementa je lahko tudi 120%.

Sive cone

Kakor je bil nekdo (analitik, inženir, vsebinec) dodeljen projektnemu vodji za 4 dni in je s pomočjo projekntega vodje prispeval k projektu 6 dnevni učinek, mora sedaj vrhnji management iz obstoječih virov potegniti maksimum. Marsikaj se lahko nauči od projektnega vodenja, saj so to še vedno preveč pogosto sive cone tradicionalnega managementa, ki zavirajo premik naprej ob upoštevanju človeškega dejavnika:

doseganje občutka odgovornosti pri zaposlenih za kvaliteto svojega odnosa (attituda) in rezultatov dela
proaktivnost in pozitivna naravnanost do konflikotv, izzivov
soočanje s spremembami
motivacija in samomotivacija
čustvena inteligenca in medosebni odnosi
ustvarjalnost in iznajdljivost ob predpostavki večdimenzionalnih omejitev
občutek participacije zaposlenih pri doseganju ciljev poslovanja + hkrati tudi svoje lastne samouresničitve
ustvarjanje varnega delovnega vzdušja, kjer so človeške napake dovoljene, podajanje motivacijskih pohval in konstruktivnih kritik
moderiranje ekipnega procesa in vodenje poslovanja s smislom (kot zgodbo)
strokovnost, doslednost, vodenje z lastnim zgledom
znanje praktičnega projektnega managementa, agilnost

Kako torej doseči 120% izkoristka in hkrati občutek pripadnosti in koristnosti pri ljudeh? Delavnico, ki sem jo izpeljal skupaj s sodelavko, so vsi po vrsti z odliko pohvalili. Tudi tisti izkušenejši udeleženci z daljšo kilometrino. Pa ne samo iz vprašalnikov, videlo se jim je na obrazih.

V II. delu tega prispevka bom nadaljeval z odkrivanjem in napadanjem sivih con tradicionalnega managementa. Ker bi rad celovito izpostavil predvsem razliko med managerjem in vodjem (leaderjem) vas, bralce, ki vas izredno cenim (že zato ker ste prispeli do konca te strani in globoko verjamem, da imate bogate praktične izkušnje ter svojevrstno mnenje), pozivam, da mi pošljete svoje ideje in praktične sugestije na email ali pustite komentar spodaj.

Oda času ali terminsko planiranje projektov

2010-10-03T15:36:00.005+02:00

Kdorkoli je že vodil projekt do njegovega zloma (večkrat!), pa danes na poziv "Projektni vodja!" suvereno dvigne roko, se je do sedaj zagotovo naučil in podzavestno ve, da je planiranje ključno za uspeh vsakega projekta.

Ni edino, a eno pomembnejših področij projektnega planiranja je ČAS. Kot 100% predvidljiva (natančno vem kako dolga je ura, dan, teden) je paradoksalno hkrati tudi najbolj svojeglava in izmuzljiva projektna sestavina. Neobvladovanje časovne komponente ogroža vsa področja projektnega vodenja:

stroške: zamudne obresti, zamujene priložnosti, dodatne ponovitve aktivnosti.
obseg: za naročnika ne več aktualni rezultati so neuporabni rezultati.
tveganja: čas pripelje še pred mesecm majhen dvom do velikega problema danes.
človeške vire: ljudje istočasno na dveh koncih ne morejo biti, vsaka njihova porabljena ura stane.
oskrbo: zapoznela dobava robe paralizira napredek projekta, če je na njegovi kritični poti ("vse stoji in čaka").
komunikacijo: prepozno prejete informacije še za v star papir niso dobre in baje tudi slabo gorijo
kvaliteto: kar naročnik zahteva, mora biti v skladu s tem, kdaj in za kakšno obdobje to zahteva.

Neobvladovanje časa povzroča izpuste denarja iz podjetja.

Učinkovito obvladovanje časa na projektih se občuti - ko vsakdo ve, kaj in kdaj se od njega pričakuje, kdaj začeti ter na kaj bo kasneje vplivala kvaliteta njegova dela. Občuti se pozitiven stres in dinamiko napredka. Projektni plan odraža realno stanje in prihodnje aktivnosti. Projekt diha in omogoča ljudem, da so so proaktivni, kjer vidijo probleme ostale projektne ekipe. Zato ker jih vidijo. Ker je projekt transparenten.

Saj imamo terminski plan, pa še vedno gasimo požare

Večina projektov se ponaša s terminskim planom. In to je prvo, kar mi pokažejo in jim toliko bolj ni jasno, zakaj je iz projekta nastala gasilska veselica: "Hmm, po planu naj bi ravnokar končali fazo spreminjanja organizacijskih postopkov?". Nakar ponavadi dobim odgovor tipa: "Ah ne, nismo še čisto tam. Vmes je prišla reorganizacija in selitev." .. aha! (-efekt), niso ažurirali terminskega plana in tudi ne vedo, kaj pomeni takšen zamik za končni datum celotnega projekta, stroške, zadovoljstvo projektnih upnikov. O projektu kot časovno omejenem živem organizmu, ki jim bo na koncu rodil rezultat, ne vedo nič več. Spustili so ga iz rok, takoj ko so izdelali (prvi in edini) terminski plan. Mogoče bi bilo bolje, da ga ne bi. Bi bili vsaj bolj paranoični in zainteresirani za zdravje projekta.

Za ponazoritev sem časovno planiranje projekta orisal v dveh grafikonih. Prvi prikazuje dejavnost projektnega vodje, ko je moral na začetku projekta pripraviti terminski načrt ter je okoli 21. tedna naletel na večje zanimanje vodstva in naročnika za njegov projekt, ker so se izkazovali krepki znaki slabega zdravja projekta (slabi medosebni odnosi, netransparentnost stanja projekta, zamujanje z rezultati)- zahtevali so steering committee kjer naj se prikaže trenutni terminski plan - "kje smo, kdo in kaj je še potrebno izvesti do konca projekta" - projekt so v 29. tednu preklicali.

Ter projekt, kjer je projektni vodja skupaj z ekipo zgradil projektni terminski plan in ga dnevno inter-aktivno ažuriral in dopolnjeval, s čimer je dobil orodje za kontrolo projekta.

Značilnost projektov je, da so enkratni. To pa ne sme veljati za planiranje.

Več o tehnikah terminskega planiranja: Terminsko planiranje projekta

Projektno vodenje - velika priložnost za HR službe

2010-09-28T00:12:00.000+02:00

Projektno vodenje je eno od "žilnih" procesov v podjetjih - takšnih, ki se želijo razvijati in obvladovati stroške, pravočasnost, počutje zaposlenih ter naročnikov. Ker gre predvsem za splet pristopov "maksimalnega izkoriščanja razpoložljivih denarnih, materialnih in človeških virov" z namenom doseganja zastavljenih poslovnih ciljev, so sposobnosti v projektno vodenje vključenih zaposlenih ključnega pomena. Predvsem od projektnih vodij se pričakuje organizacijske, strokovne, medosebne veščine in hkrati pozitivno naravnanost do izzivov, neizogibnih konflitkov, samega sebe in ciljev posameznega projekta. Proaktivnost se pričakuje tudi od članov projektnih ekip - kar znaša v nekaterih podjetjih 40% vseh zaposlenih, v drugih 66%, določena pa so zgolj projektno usmerjena.

Ugotavljamo, da projekti padajo ("so neuspešni") večinoma zaradi človeškega faktorja - neustrezne komunikacije, paktiranja, izključenosti, nemotiviranosti, indiferentosti, nerazčiščenih odnosov in strahu pred napakami. Našteti jih znam še več: osebna čustvena nezrelost, tosebne frustracije, premajhno samospoštovanje, sovraštvo med ključnim kadrom na in okoli projekta, ego... Ti slednji dejavniki so po mojem skromnem mnenju, a dolgoletnem in natančnem opažanju, celo "bolj" pravi oziroma največji krivci, vendar tudi bolj tabuizirani in tolerirani celo pri najvišjem vodstvu! Govorim za projekte v gradbeništvu, informatiki, javni upravi, bančništvu, turizmu, industriji, medijih, energetiki.. Povsod, kjer je potrebno vrhunsko obvladovanje tehnologije (vsebine), se tehnična vprašanja lahko razrešijo, uporabi se znanje zunanjih strokovnjakov, izvede workaround, sprememba. Tehnologija danes za projekte ni glavni dejavnik uspešnosti. Odloča zlasti človeški faktor. Človeški vir, angleško "Human Resource", HR.

Človeški vir

Za človeški vir v tipičnem slovenskem podjetju skrbi večinoma HR služba (znana tudi pod psevdonimi "sektor za kadre", "kadrovska služba", "kompetenčni center", "služba človeških virov", itd, etc). Oziroma naj bi skrbela, saj ima edina temu podoben naziv in poslanstvo. A projekti v podjetjih kljub temu še vedno zamujajo, naročniki so besni, stres je edina konstanta, ključni kader pregoreva, zboleva, odhaja, projektni proračuni so prevečkrat neplanirano prekoračeni v škodo finančnega zdravja organizacije, v škodo mase za plače, v škodo denarja za izboljšave, rast, investicije.

Ker ima HR služba večinoma preveč dela s pripravo oglasov, dokumentacije in izborov za nove zaposlitve, dokumentacije za odpovedi, z arhiviranjem procesa letnih razgovorov, s pripravo novic internih glasil in intraneta, z organizacijo internih dogodkov, s kreiranjem seznamov udeležencev za notranja izobraževanja, ugotavljanjem prisotnosti na notranjih izobraževanjih, kontrolo štempljanja zaposlenih ob prihodu v službo, izhodu iz službe, razne ostale dokumentacije, raznih ostalih aktivnosti za pozicioniranje HR službe znotraj podjetja in razno. Redne aktivnosti torej, ki zapolnjujejo delavnik HR službe.

HR služba kot rešitelj iz krize?

Iz izkušenj predlagam nekatere funkcije, s katerimi lahko HR služba veliko bolj učinkovito vpliva na izboljšanje poslovanja:

Odličnost v medosebnih (mehkih) veščinah. Zaposleni so skrajno kompetentne osebe, vsaj v svojem prostem času zmorejo veliko - hobiji, potovanja, kmetija, družina... - v službenem času pa visijo na KdajBoUraStiri.com. Potrebna je identifikacija in razvoj mehkih veščin na ravni posameznega zaposlenega. Če je v podjetju vpeljano ciljno vodenje skozi instrument letnih razgovorov je potrebno ugotovitve zaposlenega, njegovega nadrejenega in sodelavcev (360-stopinjsko ocenjevanje!) o dobrih lastnosti in šibkostih neposredno preliti v plan usposabljanja / ukrepov s pričakovanimi rezultati. Ne moremo si privoščiti ne-vlagati v zaposlene za nedoločen čas. Nadaljnji razvoj kompetenc jim bo razširil dosedanje meje, proaktivnost, samoiniciatinvost in pozitivne medosebne odnose. Ustvarite možnost pozitivnih presenečenj.
Pravila teamskega dela. Pravila so pripomoček, da je projektno delo in vodenje projektov v podjetju medsebojno kompatibilno in deluje. Ugotavljanje kršenja pravil in korekcije naj bodo pristojnost teama in odgovornost vodij.
Avtoriteta projektnih vodij. Projektni vodje načeloma nimajo formalne avtoritete zato morajo kompenzirati svojo manjšo hierarhično vplivnost s svojo osebno ali profesionalno integriteto. Potrebujejo podporo najvišjega vodstva, znati pa si morajo tudi sami izboriti neformalno avtoriteto med sodelavci. Kako? Odogovore naj poiščejo skupaj s svetovalci v HR službi.
Aktivna podpora zaposlenim ((projektnim) vodjem) za vprašanja glede medosebnih odnosov, najboljših pristopov reševanja osebnih vprašanj na delovnem mestu, stila vodenja glede na situacijo, ravnanja s težavnimi sodelavci ali strankami. Zamislite si helpdesk za "mehka" vprašanja.
Sprejemanje osebne odgovornosti za kvaliteto opravljenjega dela. Ustvariti veselje ljudi do svojega dela. Prikazati vplive kvalitete posamezne aktivnsoti na končni rezlultat. Promovirati in skrbeti, da organizacija usklajeno živi iste vrednote od receptorja do direktorja (CEO). Napake naj ne bodo prekršek, pač pa naj se sankcionira slab odnos do kvalitete opravljenega dela.
Zaupnik, "službena spovednica". Biti na razpolago vsaj kot sogovornik zaposlenim v njihovih težkih službenih in zasebnih časih. Pridobiti si zaupanje slehernega zaposlenega do svojega delodajalca kot partnerja.

Verjamem, da v praksi podjeta po prebranem ne bodo šla v takojšnjo reorganizacijo svojih HR služb. Verjetno trenutno tudi ni pravi čas za tovrstna izboljšanja, medtem ko vse pada. - je to paradoks v katerega bo še nekaj časa ujeto celotno slovensko gospodarstvo? Spet je vse v glavah. In prihaja generacija Y.

Naj se končno najbolj ključni dejavnik uspešnosti projektov začne sistemsko obvladovati.

Ali tudi vaše podjetje "balkanezi"?

2010-09-17T12:22:00.140+02:00

Zakaj recesija v Sloveniji veliko globlja v primerjavi z ostalimi ex-socialističnimi državami in zahodom, ki je že izven recesije?

Na enem od hrvaških otokov sem se na parkirišču zapletel v pogovor z lastnikom terenca s francosko registracijo. Sprva na temo "ali odhajamo?", ker je iskal prosto parkirno mesto. Ni se mi bilo potrebno spotikati z osnovnimi francoskimi frazami, saj je kar sam začel po naše in razložil, da že 50 let živi v Parizu.

Izgledal je, kot da ima nekaj veze z biznisom. Na "je že konec recesije?" je kolerično izbruhnil: "pri nas v Franciji se je niti ne čuti toliko kot tukaj, kjer vrtičkate, iščete bližnjice in izmaknete vsak euro, ko kdo pogleda stran. Prevarantsvo! Tukaj se je za takšne šele začela. Lako ćemo v resnem poslu ne pali. To ti je Jugoslavija, še vedno. Balkan! ..." itd., itd.

Balkanezenje

Beseda se mi je porodila takoj po pogovoru z prinašalcem novic iz zahoda. Seveda so to, če gledamo objektivno, precej stare novice. Nekaj balkanezenja se tudi pri nas kaže v naslednjih regionalnih zapovedih:

V prodajo in marketing bomo vlagali, ko bodo spet boljši časi.
Projektno vodenje je področje v podjetju, kjer lahko odteka največ denarja. Počakaj na boljše čase, ko bo spet več prodaje.
Pridobiti certifikat, ponašaj se z nijm (novica, logotip na spletni strani, potrdilo v okvirju na steni v recepciji ali direktorjevi pisarni) in naslednje leto, ko ga bo potrebno podaljšati.
Krši dogovore in pravila, a išči napake pri drugih - kaži s prstom in obtožuj.
Obljubljal s figo v žepu. Poišči iskren način govorjenja zavajujočih laži, manipuliraj.
Posplošuj in vehementno zatiraj argumente. Ne obvladuj tveganj, ker tveganj na tem projektu ne bo.
Projektov ne koordiniraj, ne izgubljaj časa s planiranjem, za seboj ne puščaj sledi (dokumentacija). Se bomo že vse zmenili kasneje, ustno. Brez panike.
Gremo na kosilo, bomo videli, kako bo s projektom. Brez argumentov ali izvedljivostnih študij.

Velja afriški pregovor:

A person who will not take advice gets knowledge when trouble overtakes him.

Še vedno se spomnim svojih šolskih časov, ko je bilo v medijih najbolj pereče vprašanje "ohraniti podjetja v slovenski lasti ali jih prodati tujcem?". Imam občutek, da je potem prevladala domoljubna opcija. (privatizacija). Kaj imamo sedaj od tega, če slovenski managerji ne obvladajo osnov (projektnega) vodenja in doslednosti ne zahtevajo tudi od svojih zaposlenih? Ne spodbujajo kreativnosti, izvajajo tisto strahovlado nad zaposlenimi, ki naj bi jo izvajali kapitalistični Zahod na proletariatom, plujejo v zgrešena morja in od tam navzgor po nekih eksotičnih rekah. Veliko tega, kar je do danes ostalo v poštenih slovenskih rokah danes ne zmore več življenja in zapoznelo išče zatočišče pri bogatih tujcih iz Zahoda. Ki pa so že na Kitajskem.

Konferenca Napredni poslovni pristopi 2010 [5.10.2010]

2010-09-10T14:11:00.004+02:00

Povezava do konference je tukaj. V Sloveniji je premalo takšnih dogodkov, še posebej sedaj, ko bi morali iskati inovativne odgovore na krizneo ~~izzive~~ stanje. Verjamem, da bodo konkretno postavljena vprašanja deležna presenetljivih rešitev.

Glavna govornica konference je Kathleen B. Hass, PMP, ki je s knjigo "Managing Project Complexity - A New Model" dobitnica nagrade Knjiga leta 2009 pri Project Management Institute-u (PMI). Gre za strokovnjakinjo z več kot 25-letnimi izkušnjami v strateškem planiranju IT-ja, vpeljave in vodenja projektnih pisarn, vodstvenega coachinga in vodenja kompleksnih projektov. Ga. Kathleen bo (so-)govornica tudi na srečanju slovenskih moderatorjev na temo moderiranja v projektnem vodenju (Danfoss v Stegnah, 4.10.2010; prijave).

ProjektnoVodenje.com

2010-09-08T00:11:00.001+02:00

Ali veste, kaj naredi projektno vodenje v podjetju kvalitetno?

In - koliko časa bi potrebovali, da sami celovito spoznate pojem projektnega vodenja in za svojo organizacijo najdete pomembne izboljšave, ki privedejo do prihrankov denarja, manj stresa in delovnega prostega teka? Ter povečajo zmogljivost obstoječega kadra.

Spletno mesto ProjektnoVodenje.com služi kot zemljevid projektnega vodenja, saj združuje področja projektnega vodenja, ki so pomembna za odličnost vodenja projektov v podjetjih in organizacijah. ProjektnoVodenje.com pa je tudi evidenca ponudnikov produktov in storitev, ki vodijo do izboljšav kritičnih točk projektnega vodenja.

Osebna odgovornost in proaktivnost na projektih

2010-09-04T22:01:00.002+02:00

O tem, kako motivirati sposobne zaposlene, obstaja vrsta teorije in dobre prakse, ki temelji na postavljanju osebnih izzivov, reševanju individualnih potreb skozi projekt, nagrajevanju in podobnih korenčkizmih, ki jih tudi sam uporabljam in vpeljujem v različna podjetja, ki imajo projektno vodenje. Zelo simpatična je tudi animacija o motiviranju.

A projektni vodja ima v drugi roki lahko tudi palico. Sicer nepriljubljen inštrument tako za člane projektne skupine kot tudi za njega samega, a ta v določenih primerih izvrstno deluje. Oziroma, kakor bom razložil v nadaljevanju, ima močan učinek že zgolj dejstvo, da jo lahko drži v rokah tudi projektni vodja.

Heroji so med nami

1. Zakaj se je programer Pepe od nekega dne na sestankih začel pojavljati redno in pravočasno? Se odločil, da bo na projektu proaktivno sodeloval, razmišljal o morebitnih tveganjih in pomagal s koristnimi nasveti drugim članom ekipe, tudi če ni bilo njegovo področje.

2. Zakaj se je inženir Miki naučil brati in razumeti MS Project terminski plan, čeprav od njega tega nobeden ni nikoli zahteval? Projektni vodja je terminski plan vedno prevedel in obrazložil v "človeku prijazni obliki" (= "kaj, kdo, do kdaj, in kako si sledijo aktivnosti" v enem mailu, vsak teden znova tudi ustno na sestankih). A Miki se je odločil, da se bo samoiniciativno seznanil tudi s celotno testno metodologijo in roll-back scenariji ter pri sebi ponovno preveril nekatere tehnične stvari.

3. In zakaj je Pluto, stari DBA maček, kar naenkrat začel konstruktivno reagirati na podrobnosti v zapisnikih sestankov (še posebej, če na njih ni mogel biti prisoten), začel aktivno komunicirati s projektno ekipo, in dosledno poročati o napredku svojega dela?

Rešitev uganke (v Zabavniku bi ta tekst obrnili na glavo):

1. Pepe je še v petek projektnemu vodji zatrjeval, naj ne dela panike in da je profesionalec in da je takšne stvari izvajal že milijonkrat. Za svojo vikend aktivnost je zavrnil sodelovanje ostalih planiranih sodelavcev, češ da bo naredil vse sam. Iz dokumenta, ki ga je na zahtevo projektnega vodje mukoma pripravil, je bil razviden celoten postopek, pod točko "Tveganja" pa je napisal "jih ni". Pepe se je domov vrnil v soboto popoldan in projektnemu vodji poslal e-mail z vsebino, da je izvedel in stestiral planirane spremembe. V nedeljo je gledal dirko Formule 1. V ponedeljek zjutraj je projektnega vodjo poklical naročnik projekta z grožnjo, da bo tožil njega in celotno izvajalsko podjetje, ker ne morejo dostopati do svojih poštnih predalov.

2. Miki je bil znan, da je na sestankih želel predvsem debatirati. Konkretna dejanja je bolj skrival in je z izvedbo svojih aktivnosti praviloma zamujal. Nekega dne zjutraj ga je poklical projektni vodja in ga opozoril, da mora do konca dneva izvesti konfiguracijo omrežja po specifikaciji, ki so jo pripravili v okviru projekta. Tsti dan si je Miki privoščil kosilo z bivšim sošolcem in prestavil konfiguracijo omrežja na popoldanske ure. Ob 16:25 je odkril, da nujno potrebuje sodelovanje dodatnega sodelavca za aplikativne storitve, in panično klical vodjo projekta, da želenega sodelavca ni več v službi in da "zahteva njegovo sodelovanje, sicer aktivnost danes ne bo izvedena". Sodelavca so po telefonskem klicu priklicali nazaj v službo in Miki je nadaljeval delo do večernih ur. Takrat je poklical projektnega vodjo in mu sporočil, da je aktivnost izvedel, in da je še nekaj malenkosti, ki jih bo opravil jutri, da pa zaradi ne more osebno garantirati, da deluje. Naslednji dan je testna ekipa cel dan testirala na napačnem testnem sistemu.

3. Pluto je imel z naročnikovim vodjem informatike prijateljske odnose. Do naročnikove produkcijske baze je edini v podjetju imel dostop. Približno je vedel, zakaj gre pri projektu, in ko je projekt že vzpostavil paraleleno okolje je želel nekaj na hitro preveriti na naročnikovi produkciji. Ker je to pač znal in imel dostop. Njegova poizvedba je povzročila premik v dodeljevanju ID-jev in začela "okužila" naročnikove produkcijske zapise. Do konca tedna je reševal zgolj to napako, vmes pa je projektni vodja z naročnikom sklenil dogovor, da bodo njegovi zaposleni beležili transkacije na papir in jih čez vikend vnesli v informacijski sistem.

Kaznovati, potrpeti ali kaj drugega?

Pri vodenju projektov velja za projektne vodje glede palice zlato pravilo (za primere kaznovanja):

"Ko bi jo lahko uporabil, jo odloži, in mnogokrat ti bo poplačano". Ampak vedno reagiraj, obvezno na štiri oči (sendivč kritika).

In vse kar je projektni vodja v vsaki izmed opisanih pripetljajev (Pepe, Miki, Pluto) na koncu naredil je: analiza dogodka - ugotovitev, zakaj je prišlo do kriznega stanja. In nič več, da so se heroji spustili na realna tla, priznali svojo krivdo in postali izjemno proaktivni - posebno zato, ker jih niso odpustili iz službe. Pepe, Miki in Pluto bi zlahka bili Tomaž, Dejan, Matjaž, Bashir, Bharat, Djordje, Andrej ali Jure - člani naših projektnih ekip, realni ljudje torej.

Ne potrebujemo katastrofe (post festum internih konfliktov med zaposlenimi, njihovimi šefi in naročniki), občutek osebne odgovornosti lahko sprožimo vnaprej.

Ena od pomembnih nalog projektnega vodje je promoviranje zavedanja osebne odgovornosti pri članih projektne ekipe - služba ni šala, s spodletelimi akcijami na projektih pa lahko vsakdo povzroči veliko več škode kot znaša njegova bruto mesečna plača, hitro pa tudi letna. Najmanj kar lahko projektni vodja naredi je, da uvede pravila igra na svojem projektu, in le-ta promovira vedno ko je možno ter z ustreznimi vprašanji preverja, ali se pravila upoštevajo oziroma lahko nastane možnost, da se bodo prekršila. V takšnih primerih naj se vedno obrne na funkcijskega vodjo, a naj ne tožari - zgolj preveri. Ko škoda že nastane, lahko projektni vodja kaznuje direktno - verbalno, kritika, odvzem nagrade na projektu ali eskalira pri funkcijskem vodji - izločitev neodgovornega zaposlenega iz projekta, odtegljaj pri plači, disciplinska kazen, odpoved itd...

Ker je osebna neodgovornost določenih sodelavcev širši problem kot zgolj problem projekta, so za njeno zdravljenje odgovorni mnogi drugi prej in višje kot projektni vodja. Z direktorjem na čelu, ki daje sodelavcem osebni zgled ter funkcijskimi managerji, ki na projekte dodelujejo svoje zaposlene. Za zvišanje osebne odgovornosti in proaktivnosti pa obstajajo tudi učinkovite delavnice.

Direktorja za vodjo projekta?

2010-07-27T23:17:00.002+02:00

Še ne tako velika podjetja so pri nas organizirana večinoma hierarhično - po principu, kdo je nižje in kdo je višje. In direktorji takšnih podjetij opravljajo izključno funkcijo direktorja. Biti direktor pa pomeni: poslovna kosila, nabavljanje stvari "na firmo", golf, članstvo v managerskih združenjih in lov za pozicijami v upravah in nadzornih svetih delniških družb. Seveda se šalim.

Funkcije direktorja (angl. CEO, "Chief executive officer") naj bi bile naslednje:

postavlja strategijo poslovanja,
kontrolira izvajanje strategije,
razvija organizacijo in kulturo poslovanja.

Ne čisto vse sam osebno, ampak skupaj s sodelavci, med katerimi si izbere in poviša tiste, za katere ve, da ga bodo učinkovito podpirali. Gre za preproste naravne procese, ki se konec leta odrazijo v številkah, lojalnosti strank in osebnem zadovoljstvu zaposlenih. Zato "izmerljivo" obstajajo dobri in obstajajo slabi direktorji.

Superzvezde

Obstajajo tudi direktorji, ki osebno poprimejo za vajeti projektov in s tem dajo zgled korporaciji in zunaj nje, da mislijo (in delujejo) resno. Poznam jih, nekaj.

To so direktorji, ki se zavedajo, da se razvoj in izboljšave poslovanja na najboljši možen način zgodijo zgolj na projektni način.

In tudi CEO korporacije Gibson Guitars iz Nashvilla je eden njih: Henry Juszkiewitz, poleg tega tudi večinski delničar Gibsona. No, njega ne poznam, poznam pa njegovo zgodbo iz zadnje številke revije PM Network. Pri Gibsonu so se odločili izdelati legendarno kitaro Les Paul na povsem avtomatiziran in robotiziran način. Projektno ekipo je sestavljalo 30 inženirjev in 12 vodij iz proizvodnje, proračun projekta je bil 2 mio USD. Trajanje projekta: 1 leto, do decembra 2009. Vodja projekta: Henry, direktor in solastnik.

Kaj s tem, da je v prvi bojni liniji projekta, direktor sporoči zaposlenim in javnosti:

da na primeru (projektu) pokaže, kaj je za podjetje pomembno
da je direktor tudi eden izmed njih in mu ni vseeno
da razširi miselnsot, ki razume kako ko pride podjetje do denarja za plače
da se ne boji povsem operativnih izzivov in mu ni vseeno
da podjetje diha usklajeno

Kot naj bi projektni vodje poleg strokovnega znanja in mehkih veščin obvladali tudi splošno vodenje, bi morali biti tudi direktorji podjetij sposobni prevzeti vodejnje posameznega projekta. Nekje bi to pomenilo spust iz oblakov na realna tla, drugje edina možnost v podjetju, zlasti manjšem, kjer je direktor edini, ki obvlada poslovni jezik, koordinacijo dela in je izmed vseh zaposlenih edini primeren za projektnega vodjo.

Izziv

Voditi projekt pa bi za direktorja pomenilo tudi nevarnosti: razkritje njegovih šibkih osebnih lastnosti, nepoznavanje dejavnosti podjetja, nesposobnost soočanja z operativnimi problemi, nedoslednost, podcenjevanje sodelavcev... Zato so lahko projekti tudi koristna lekcija za direktorje, ki bi želeli razviti svoje osebne kompetence in še niso bili v takšni vlogi.

Za konec vprašanje: kateri projektni vodja bi si želel postati direktor?

Projektno vodenje za vaše podjetje?

2010-07-12T21:46:00.001+02:00

Vprašanje: "Delam za novoustanovljeno manjše podjetje, ki ima velike načrte za rast. Kaj lahko danes naredimo za temelje dobre projektne pisarne tudi za prihodnost? Mimogrede, zastonj mora biti."

Možni odgovori:

Vse dobro nekaj stane. Najemite izkušenega projektnega vodjo, ki vam bo pomagal od samega začetka.
Samo podjetja s prihodki več kot 3 mio EUR morajo vpeljati projektno vodenje. Medtem, ko se vaše podjetje razvija, se udeležite seminarja na temo projektnega vodenja.
Razvijte nezahtevne postopke projektnega vodenja že danes in jih s časom dopolnjujte, ko se organizacija razvija.
Izberite 5 postopkov, ki jih boste uvedli takoj in dodajte novega vsak kvartal.

Pravilen odgovor

Gre za zanimiv članek, ki poudarja, da je ureditev projektnega vodenja pomembna še za tako majhno in sveže podjetje - če želi prosperirati in se uveljaviti. Negira prepričanja, kot so "mi smo premajhni za projetkno vodenje", "projektno vodenje je en kup papirologije" ter odpravlja spraševanje "ne vemo zakaj?". Če ne danes, se bo podjetjem s takšnim razmišljanjem šele čez čas pokazalo, da bi morali projektno vodenje uveljaviti že včeraj. Ob porabljenem denarju, stresu in zamujenem času.

Cel dan na Facebooku

2010-07-08T23:25:00.002+02:00

Imam soseda, ki je tipični pripadnik generacije Y. Pri svojih 23 letih je končno našel idealno službo (seveda prek študentskega servisa) - službo na ministrstvu, ki jo neskončno hvali in opeva: "stari, ni lepšga... cel dan sem na facebooku!" (v ta stavek sem pozabil vključiti še nekaj smilejev :)))) in zvezdic * in ://///).

Generaciija Y je povezana (pomembna so ji prijateljstva, povezave, druženje, socialni kapital), se ni naučila sodobnih tehnologij ampak sodobne tehnologije sestavljajo njeno življenje. Generacija Y ne prenaša dobro avtoritete. To zadnje je v korporativnem svetu mnogokrat razlog, da se jo okarakterizira kot brezciljno, reaktivno (nasprotje proaktivnosti), pasivno, nezainteresirano in zdolgočaseno. In to so tudi lastnosti, ki jih odrasli slikajo o mladih. Teh mladih, ki bodo po sistemu pay-as-you-go vzdrževali vsak po 3 penzioniste, če (pokojninski) sistem prej ne bo razpadel.

V projektnem delu se pokažejo pozitivne, pri "šefovanju" negativne lastnosti generacije Y

Generacija Y je iskrena, išče motivacijo zase, noče razkosati življenja na službo in prosti čas. Generacija Y se 100% poglobi v stvari, ki jo zanimajo. Generacija Y ves čas obvešča svet in spremlja signale iz okolja.

Imeti generacijo Y na projektu je lahko prednost. Veliko njenih pozitivnih lastnosti pogrešam pri članih svojih projektnih ekip. Pri generaciji Y je manj igric pod mizo, manj skritih agend. Generacija Y razmišlja, kako bi maksimalno prispevala k višjemu cilju - če ji je bil predstavljen kot dober zanjo. Vztrajati s "šefovanjem" - vzdrževati avtoriteto, sliko šefa, pridobivati nadvlado, skratka biti šef in oni podrejeni je lose-lose situation. A ravno to se pogosto zgodi, in še slabše je, ko šef vzame stvari v svoje roke in želi doseči svoje cilje (osebnostne, ki niso nujno poslovni cilji) s pritiskom. "Če bom imel avtoriteto bo vse lažje" je še bolj napačno razmišljanje sedaj kot pred leti.

Projektni način je tukaj v prednosti, saj je projektni vodja vedno del ekipe, eden izmed njih. Projektni vodja reče "mi smo dosegli cilj", mora se ukvarjati s človeškim faktorjem, mora prisluhniti, mora biti moderator skupinske dinamike, mora vključiti vse sodelujoče, in sam ni toliko pameten, kot je lahko cela ekipa. Projektni način dela je "generacija Y s ciljem".

Kaj je agilno vodenje projektov?

2010-06-17T21:44:00.003+02:00

Že mesece živim v pripravah na pisanje serije blogerskih objav o agilnem vodenju projektov. In moja udeležba na včerajšnjem srečanju PMI Chapter Ljubljana je bila kot naročena, saj je bilo (se mi zdi, da prvič) slišati besedo "agilno" - za razliko od izrazov, kot so "metodologija", "organizacija", "standard" ali "obrazec", ki so sestavni elementi terminologije tradicionalnega vodenja projektov.

Jure Lozinšek (Ipmit) je zanimivo predstavil svoja spoznanja s PMI Globalnega kongresa, ki se je zgodil v Milanu meseca maja. Poudarki mednarodnih govornikov so bili na agilnih pristopih, mehkih veščinah in leadershipu. Legenda slovenskega projektnega managementa Andrej Česen (PMC) pa je hitro dvignil roko in takoj vprašal ključno vprašanje: "Kaj je 'agilno'? Vsi govorijo o tem, kaj pa to sploh je?"

Manj birokracije - več komunikacije!

.. je bil kasneje kolektivno sestavljen odgovor, in kar se mene tiče povsem simpatično sporočilo sestanka, zaradi česar se je udeležba izplačala. Ne zgolj uporabljati prave obrazce, nadzirati čas in stroške - ljudje so glavni element projektov. Zato je obvladovanje človeškega faktorja glavna dejavnost projektnega vodenja.

Vir: Primož Frelih

Za razliko od tradicionalnega vodenja, ki temelji na strogo predpisani metodologiji, merjenju, nadziranju, poročanju, hierarhiji, delegiranju - je agilno vodenje projektov korak bliže k človeku, Človek edini lahko predstavlja dodano vrednost, sinergijo in pozitivno preseneti. Človek, ki hodi v službo, v svojem prostem času pa se ukvarja z neverjetnimi hobiji, organizira družinsko potovanje na drug konec sveta, zgradi sebi hišo, vodi kmetijo, preživlja družino, odplačuje stanovanje - je kompetenten človek, kateremu agilno vodenje omogoči prenos svojih sposobnosti na tistih 8 ur službe, s čimer se mu tudi na delovnem mestu (in projektih) dopusti njegova samouresničitev.

AGILNO(človek + človek + človek + ... + človek) = team

Team ljudi, ki ga je potrebno ustrezno (agilno) voditi, da ustvarijo dodano vrednost in ne držijo fig v žepih, ne napihujejo svojih časovnih ocen in ne sprožajo dolgotrajnih burnih debat okoli nepomembnih stvari.

Agilno kako? v katerih primerih agilno? katere so posebnosti agilnega vodenja? na Projektnem blogu še sledi. Ob primernem času pa tudi več o organskem vodenju.

Projektni blog v živo

2010-05-21T20:46:00.009+02:00

Vir: Projektna praksa

Včeraj sem na konferenci "Projektna praksa" predstavil svoj prispevek o kompetencah projeknega vodje, namenjen HR službam, vodstvom organizacij in predvsem projektnim vodjem samim. Seveda sem po vzoru TED-a skušal biti zanimivo-unikaten in predstavil nekaj, kar se ne da prebrati v knjigah in je stvar zgolj moje praktične interpretacije. Podobno kot tudi že teden prej na Primorski gospodarski zbornici v Kopru.

Organizator uspešne konference, mi je že poslal poročilo s konference. Tukaj je link in dodaten argument, da si čez 1 leto bralci Projektnega bloga rezervirate termin za udeležbo. Kot sem bil včeraj pozitivno presenečen kar med svojim prispevkom, ste si ga nekateri že letos.

Project portfolio management v 5 minutah

Nisem samo dajal, tudi nekaj sem odnesel. Pred mano je bila na sporedu SID banka z go. Alenko Žohar, s katero sem imel priložnost spregovoriti nekaj besed. Kasneje je imela tudi podrobno predstavitev, a je tistih 10 minut pogovora naredilo velik večji vtis name. Zakaj je v Sloveniji hujša recesija kot v Avstriji ali Nemčiji? Kako projekte izbirajo v Nemčiji in kako pri nas. In južneje? Ali pomislimlo trezno, zakaj potrebujemo rezultate nekega projekta, naredimo kalkulacijo, študijo izvedljivosti, identificiramo tveganja - ali rečemo: "Mislim, da to pije vodo" in akcija! Projekt dobi budget, dodelijo se mu človeški viri, projektni vodja... Gospa je v svoji dolgoletni karieri v tujini ugotovila, da bliže ko potujemo proti (nesrečni) Grčiji, bolj smo na Balkanu. Kjer se bolj intenzivno uporablja ocena čez palec ("ali nekaj pije ali ne pije vode?") in manj ugotavlja, ali je rezultat projekta potem dejansko pil vodo, koliko vode je spil in koliko časa je za to potreboval. Na koncu projekta vse prevečkrat dobimo še enega pivca vode, zlasti v primerih, ko se nekomu za določen (svoj) projekt "zelo mudi", je nujen in sploh najbolj pomemben.Tukaj je na mestu še ena ugotovitev "bolj ko se mudi, bolj smrdi". Bolj ko se mudi, da nek projekt dobi zeleno luč, manj je zdravega preudarka, za kaj in ali sploh potrebujemo rezultate, ki jih bo ta projekt dobavil, medtem ko je več pritiska s strani zagrizenih interesentov, več lobiranja, kosil, da se nekaj doseže po bližnjici. In navodilo za management: začeti projekt in mu odpreti ventil za budget vsaj na osnovi "zdrave pameti". Problem je v številu propadlih projektov, četudi so dosegli predvidene stroške, čas in kvaliteto. Na misel mi pade razlika med učinkovitostjo in uspešnostjo - oziroma "delati nekaj pravilno" in "delati prave stvari".

Kaj motivira ljudi?

2010-05-19T23:31:00.006+02:00

Kako denar motivira fizično delo in kako umsko? Video: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Neurolingvistično programiranje v projektnem vodenju - zastonj seminar

2010-05-19T22:00:00.002+02:00

Uvodno predavanje si brezplačno in v živo oglejmo na http://www.pmsoft.com/.

Informacije:

Introduction to NLP (Neuro Linguistic Programming)
Date: Monday
31st May, 2010
Timings: 7.30 pm to 8.45 pm Indian Standard Time (kar je pri nas okoli 4.00 zjutraj)

Prejmete celo 1 PDU!

Registrirajte se tukaj.

8 razlik med manjšimi in velikimi projekti

2010-05-09T19:12:00.002+02:00

V uvodu svoje knjige "Stoli 3" (Fakulteta za arhitekturo, 2009) arhitekt Janez Suhadolc zapiše:

"Ni mi bilo dano, da bi se ukvarjal z večjimi projekti. Vendar tega ne doživljam kot kakšno veliko nesrečo. Pri velikih projektih je ustvarjalnega dela v resnici zelo malo. Ogromno časa gre za razne birokratske posle, dogovarjanje z investitorji, izvajalci in izdelavo podprojektov. Veliki projekti trajajo leta in leta, pogosto sploh niso realizirani, tisto, kar nastane je velikokrat v opreki z avtorjevimi predstavami. Meni je vse to prihranjeno. Ideja za kakšen izdelek je običajno trenuten preblisk v glavi. Za skico na papirju potrebujem nekaj minut. Načrte rišem običajno v naravni velikosti. Za posamezen načrt potrebujem nekaj dni, saj jih delam na roko in se pri videzu načrtov precej potrudim. Ročno izdelani načrti so dandanašnji velika redkost. Risanje načrtov z roko se mi zdi prijetno in plemenito opravilo. Nekateri mojikolegi in znanci nekoliko posmehljivo pripominjajo, da so moji načrti lepši od kasnejših izdelkov. Za realizacijo izdelka v svoji delavnici potrebujem dva do tri tedne. Nekatere kose realizirajo sodelavci. V mojem arhivu skorajda ni načrta, ki ne bi bil realiziran!"

... iz česar lahko povzamemo lepoto tega poklica in hkrati razberemo nekaj ključnih razlik med manjšimi in velikimi projekti:

vodenje: večji projekti imajo svojo organizacijo (hierarhični organigram) in bolj kot gremo po hierarhiji projekta navzgor, večja je odgovornost vlog in hkrati manj direktne so informacije o konkretnem delu in težavah. Vodenje manjših pa je enostavno, bolj agilno, neposredno in jasno ("diktatura je bolj učinkovit in hitrejši način vodenja kot demokracija", čeprav tega arhitekt ni rekel).
teamsko delo: pri velikih prohjektih je več medosebnega druženja in ob dobrem teambulidingu lahko dva izvajalca naredita za tri, so tudi "kuhinje", ki jih mora projektni vodja odkrivati, gasiti in uporabljati mehke veščine. "Najbolj se lahko zanesem nase, zlasti če lahko vse naredim sam" pa je vodilo nosilcev manjših projektov.
odgovornost: je pri manjših projektih skoncentirarana na glavnega izvajalca (nosilca in pogosto hkrati lastnika projekta), pri velikih projektih je vodja krovno odgovoren za uspeh, izvajalci pa za kvaliteto svojih izdelkov (na katero vodenje močno vpliva) in od rezultatov projekta običajno nimajo dolgoročnih osebnih koristi razen osebnega dohodka in morebitnih projektnih nagrad.
spremembe: manjši projekti praviloma ne uporabljajo formalnega obvladovanja sprememb, pri večjih je formalizacija tega procesa ključna za končni pravočasni uspeh.
finance: obe vrsti projektov sta s financami omejeni, razlika je v kvantiteti in kvaliteti nadzora na porabo in poročanjem.
komunikacija: manjši projekti temeljijo na neuradni spontani (event-driven) komunikaciji, medtem ko imajo veliki projekti razvit plan komuniciranja in veliko bolj prepleteno komunikacijsko omrežje in veliko več formalne pisne (poročila) in verbalne (prezentacije) komunikacije.
kontrola: glavni kontrolni točki manjših projektov sta začetek in konec. Veliki projekti pa imajo več upnikov za njihov uspeh in s tem tudi bolj pogosto kontrolo nad financami, pravočasnostjo in kvaliteto napredka. Večji projekti lahko uporabljajo metodo prislužene vrednsoti za ugotavljanje svojega zdravja in napovedovanja trenda razvoja projekta.
metodologija: veliki projekti postanejo brez metodologije dragi in netransparentni (večji stroški konflikta, zagonski stroški projektnega načina, itd), pri manjših pa "kaj je to metodologija?" ☺ kar tudi ni čisto res pri organizacijah, ki želijo avtomatizirati izvedbo projektov ter zagotoviti sprejemljiv izkoristek od svojih človeških virov.

Nekaterim ljudem so bolj na kožo pisani manjši projekti, drugi izvajajo svoje poslanstvo na povezovanju (networkingu) in bi radi spreminjali svet, način dosedanjega poslovanja organizacij ter omogočali globalno boljšo prihodnost. Človekov osebni razvoj postane žejen, ko se spoprimemo s kompleksnimi izzivi v obliki velikih projektov, kjer je teh 8 razlik razčlenjenih v globino in odvisnih od nekaterih skritih dejavnikov. Ali kakor je rekel JFK: "Na luno ne želimo, ker je to lahko. Na luno gremo, ker je težko" (govor na Rice University, 1962).

Projektni plan

2010-05-07T21:52:00.004+02:00

Zadnje dni sem se ukvarjal z metodo, kako v ekipo managerjev (funkcijskih in projektnih) vpeljati celovit proces projektnega planiranja, ki temelji na navidez zelo suhoparnem PMBOK standardu projektnega vodenja. Danes smo praktično delavnico uspešno izvedli in zanimivo je, da je sprožila marsikateri "aha", odprla razmišljanje o sivih conah, ki jih trenutno planiranje projektov ne pokriva, in sugerirala povsem praktične pristope k izdelavi projektnih planov. PMBOK se je ponovno dokazal, a menim, da bi morala biti krovna organizacija odgovorna, da iz standarda izvleče praktične usmeritve in jih združi v enostavno in bralcu prijazno metodologijo svojega projektnega vodenja.

Ne, nismo cel dan planirali z MS Project. Projektni plan ni zgolj terminski plan, temveč je natanko 9-krat več od tega, saj vključuje:

plan obvladovanja projekta ("masterplan" s strategijo izvedbe projekta in krovinim pregledom nad planiranjem; sledijo pod-plani)
plan obsega ("kaj?", wbs)
terminski plan (časovnica, tukaj smo planirali v MS project)
stroškovno planiranje (proračun glede na dinamiko projekta in zahtevani denarni tok)
planiranje obvladovanja tveganj (kaj nam grozi in kakšen bo naš odziv?)
plan kakovosti (kakšni so kriteriji kvalitete, kako bomo preverjali rezultate, proces projekta in izvajali korektivne ukrepe?)
plan oskrbe (nabav) (kaj bomo naročili pri dobaviteljih materiala, produktov, storitev, kdaj, na kakšen način?)
plan komuniciranja (kakšna bo naša interna in eksterna komunikacija, kako si bo vodja projekta zagotovil kontrolo nad komunikacijo v projektu?)
plan kadrovanja (projektni profili in vloge, imena, osebne agende, proces razvoja teama)

Če se še kdo sprašuje, zakaj sploh planirati in "čakati" preden se delo prične, je odgovor v spodnji sliki:

Stroški sprememb so najmanjši na začetku projekta - zato je ustrezno, da se planiranje zgodi na začetku, ko so spremembe konceptualne, v glavah, na papirju in zato ne stanejo veliko. Takrat je največja priložnost za vplivanje na kasnejši razvoj projekta. Pozne spremembe pa nas stanejo največ.

Konferenca Projektno vodenje v praksi

2010-04-18T23:23:00.001+02:00

Povabljen sem v programski svet konference "Projektno vodenje v praksi", ki se bo zgodila 20. maja. Konferenca je namenjena povezovanju teorije projektnega vodenja s prakso in daje temu ustrezno velik poudarek mehkim veščinam. Da ne bom le delegat v programskem svetu, imam na konferenci tudi kratek prispevek z naslovom Pridobivanje znanja projektnega vodenja (od priprave na PMP do praktičnih znanj). Upam, da se vidimo tam in izmenjamo tudi par besed, kar pogumno.

Projektni portfolio management

2010-04-15T23:40:00.002+02:00

... ali upravljanje s projektnim portfeljem. O tem sem že pisal kot analogiji z medicino in tekaškimi maratoni. A v zadnji številki PM network, ki sem jo prejel je tudi recenzije knjige "Project Portfolio Management: A View From the Management Trenches", ki so jo skupaj napisalo portfolio managerji iz podjetij kot so AAA, Boeing, Johnson & Johnson in britanske vlade. Že sam povzetek knjige napeljuje k bistvenosti razumevanja osnov upravljanja s projektnim portfeljem za doseganje odličnosti na ravni celotne organizacije. Nekatere organizacije, še posebej pri nas, se ga sploh ne lotijo, druge pa se ga lotijo preveč znanstveno in zopet zgrešijo. Pragmatičnost je tudi tu ključna.

Kaj je portfolio management? Je zagotavljanje investiranja pravih virov v projekte, ki dosegajo strateške cilje. Usklajuje razporeditev (človeških in materialnih; internih in zunanjih) virov in zmanjšuje razokrak med tem kar "namerava" vodstvo in tem kar "izvajajo" projekti.

Knjiga oz. upravljanje s projektnim portfeljem naj bi odgovorilo na naslednja vprašanja (vir: PM Network, april 2010):

v katere projekte naj bi investirala organizacija?
kako naj bi obstoječi zaposleni strokovnjaki prispevali k večji zmoglijvosti organizacije?
kako dobro se izvaja upravljanje s projektnim portfeljem (merjenje učinkovitosti)?
katere spremembe, ki jih terjajo plani upravljanja s projektnim portfeljem, lahko organizacija prenese?

Ker so avtorji v knjigi zavzeli gledišča z zelo raznovrstne prakse in pišejo tako o pozitivnih kot tudi negativnih primerih uvajanja in izvajanja portfolio managementa, menim, da gre za koristno literaturo. Počakam še na ponovno normalizacijo letalskega prometa in naročim.

Projektni vodja - higienski minimum

2010-03-23T21:22:00.006+01:00

Zagovarjam dejstvo, da sta WBS in časovni plan dokumentni minimum, ki ga mora vzdrževati projektni vodja v organizacijah, kjer ni predpisanih zahtev za projektno vodenje - torej po mojih izkušanjh v manjših podjetjih, novoustanovljenih podjetjih s hitro rastjo in dinozavrih (organizacijah ali podjetjih, ki imajo monopol oziroma delež ali protekcijo države). Skratka v organizacijah, kjer konkurenca ne pride do pravega izraza, ali pa je tako močna, da ni časa za postavljanje pravil (birokracijo, "nepotrebno kompliciranje"), ker je treba vsak trenutek "gasiti goreče požare".

WBS - work breakdown structure. Shema, ki prikazuje KAJ je potrebno narediti v obsegu projekta. Je rezultat skupinskega procesa in lahko služi kot teambuilding orodje. In je pripomoček za komunikacijo z naročnikom, posredovanje funkcionalnih specifikacije implementatorjem (saj jim ne vržemo FS kar na mizo?) in sredstvo za spremljanje napredka projekta.

Časovni plan - terminski načrt. Nam pove KAKO (kdo, kdaj, v kakšnem zaporedju, faze) bomo izvedli "KAJ" (definirano v obsegu projekta). Je tudi nujno rezultat skupinske komunikacije in tako kot WBS sredstvo za povečevanje commitmenta članov k projektu.

Oba dokumenta nastaneta kot rezultat skupinske participacije, ki jo inicira vodja projekta in vodja projekta je v nadaljevanju tisti, ki skrbi, da se KAJ in KAKO (dosledno) izvaja. V fazi nastajanja obeh dokumentov je torej značilen demokratični stil vodenja, medtem ko je vodja projekta za učinkovito izvedbo projekta bolj uspešen z usmerjevalnim stilom, kjer brani WBS in časovni plan s prezentacijskimi, motivacijskimi, prodajalskimi in pogajalskimi veščinami.

Poziv k pozitivnosti (Javnepohvale.si)

2010-03-14T11:38:00.002+01:00

Se ti zdi fer, da slaba dejanja dobijo veliko medijsko pozornost, medtem ko dobra dela ostanejo neopažena in pozabljena?

Vključi se v poudarjanje dobrega in objavi javno pohvalo.

Pohvališ lahko kogarkoli, tudi podjetje ali ustanovo, ki si po tvojih izkušnjah pohvalo zasluži. Vsaka javna pohvala bo shranjena na spletni strani javnepohvale.si, objavljena na twitterju, facebooku in google buzzu, tako da bo dosegla širok krog ljudi.

Objava javne pohvale je brezplačna, enostavna in trajna. Za vnos se ti ni potrebno registrirati. Čeprav lahko javno pohvalo vneseš anonimno, tudi to zahteva pogum, ki ga imamo kot gledalci, bralci, poslušalci ali uporabniki interneta vedno manj.

Pojdi na http://javnepohvale.si in si drzni!

gibanje Javnepohvale.si

PS: če ti to sporočilo ni bilo poslano ob pravem trenutku ali sam(a) ne najdeš prave vsebine pohvale, ga posreduj svojim prijateljem in naj se razširi kot virus. Virus pozitivnosti, ki lahko okuži to družbo.

Kreativni projekt: Javnepohvale.si

2010-03-05T22:22:00.006+01:00

Odslej bom v svoj blog vključil tudi predstavitve svojih osebnih projektov, ki temeljijo na moji lastni in kreativnosti projektnih partnerjev in vključenih ekip. Projekt Javnepohvale.si je prvi v tem nizu, ki se bo nadaljeval v nekajmesečnih presledkih, ker hkrati vodim tudi poslovne projekte, ki pa jih zaradi zaupnosti ali brez dovoljenja svojih naročnikov ne bom javno razlagal.

Zakaj Javnepohvale.si?

V knjigah "Pljusk pohval" (o dresiranju ork v floridskih bazenih) in "Zmagovalci" (o razvoju zmagovalnega teama), obe veliki uspešnici avtorja Kena Blancharda na področju poslovne literature, sem bral o moči, ki jo imajo v poslovnem svetu in v medčloveških odnosih pohvale oziroma pozitivni odnosi - veliko večjo moč od kritik, ki se kot bakterije multiplicirajo in pokvarijo ozračje, medčloveške odnose in povzročijo destruktiven konflikt znotraj organizacije, ki rezultira v stroških časa, zadovoljstva in denarja. Nekoliko kasneje, na predavanju Edwarda de Bona, svetovni legendi lateralnega razmišljanja, pa me je zajel roj kreativnih idej, med katerimi so bile tudi Javnepohvale.si.

Najti napako je veliko lažje kot poiskati razlog za pohvalo.

Pohvala pomeni potrditev želenega dejanja in spodbuja zmagovalni duh v (poslovnih, športnih, kreativnih) skupinah. S pohvalo "okužena" organizacija je bolj samozavestna, suverena in bolj uspešna. Nasprotno, s kritiko prepletena družba (kjer prevladuje zgolj iskanje napak in obtoževanje) ne napreduje pravilno. Projekt javnepohvale.si zato pomeni izziv in spodbudo za izboljšanje obstoječe mentalitete slovenske družbe.

O spletni strani Javnepohvale.si

Glavna funkcionalnost spletne strani Javnepohavle.si je vnos in objava pohval, ki jih lahko vpiše kdorkoli za kogarkoli - bodisi za podjetje, javno ustanovo ali osebo. Torej gre za odprt sistem, ki daje splošni javnosti možnost, da se na pozitiven način izrazi. Spletna stran Javnepohvale.si ne dopušča kritičnosti in obtoževanja, pač pa pomeni "oazo spletne pozitivnosti".

Kako je spletna stran Javnepohvale.si nastala?

Seveda je bil za razvoj ideje in konkretnega izdelka potreben projekt. S cilji, vlogami, aktivnostmi, časovnim planom. Sicer enostaven, ampak vseeno projekt. In z dokumentacijo. Sicer zelo poenostavljeno, a je služila svojemu namenu: dokumentirati inspiracijo in jo uresničiti v konkretnih aktivnostih. Osrednji "dokument" je bil misleni vzorec projekta (PDF), ki je nastopal kot VDP (vzpostavitveni dokument projekta):

Bistveni poudarki dokumenta so: enostavnost uporabe, ZEN dizajn, wordpress platforma z lastnim do-razvojem obstoječih pluginov in funkcij ter razlog, zakaj je projekt družbeno koristen.

Za vnaprej bodo moji napori in napori somišljenikov (podpornikov) usmerjeni v širjenje uporabe portala, ker verjamemo, da lahko spletna stran javnepohvale.si za vsaj nianso izboljša vzdušje in odnose v naši družbi.

Pohvalimo tisto, česar več si želimo.

Glej tudi: 13 nasvetov kako ravnati z dobro idejo

Boj z recesijo: če poznamo cilj, bo pot prišla sama?

2010-02-28T13:16:00.003+01:00

Skoraj bi že spregledal in vrgel Mladino v koš za papirne odpadke, poleg tistega za embalažo in tretjega za biološke odpadke. A je nisem. Zjutraj pri zajtrku sem nameraval brati o Kostariki, deželi brez vojske in demokratično politiko sredi Latinske Amerike, in stran naprej zagledal članek svojega dodiplomskega profesorja, dr. Bogomirja Kovača. In ga prebral celo kljub njegovemu matematično-filozofskemu naslovu "Nerešljiva kvadratura kroga".

Govori o strategijah za izhod iz krize in o še bolj ambiciozni vladni strategiji: narediti Slovenijo zmagovalko med evropskimi državami. Kako? Z reformam! Davčnimi, plačnimi, strukturnimi, spodbujevalnimi in ostalimi. Povsem legitimni cilji, če ne bi bili za slovenske razmere nerealni. Posebej v javnem sektorju so možnostu za njihvo izpolnitev razmeroma majhne. Pravi, citiram:

"V tej državi ne obvladujemo strateškega načrtovanja in menedžementa sprememb, projektnega vodenja in kolektivnega dela".

Delal sem v državni upravi in razumem njen organizem, njen PH. Zato me je članek pritegnil, uspešno sprovociral, da o njem napišem tukaj par besed. Ker se pretežno strinjam z napisanim. In ker zagovarjam tezo, da je "projekt" most do uveljavitve sprememb, na način, ki je manj tvegan, manj kaotičen in bolj transparenten kot se uveljavljanja sprememb (reform) večinoma loteva država. Torej zagovarjam tezo, da bi morala biti državna uprava "bolj" projektno organizirana. Ker ima zametke matrične organizacije ter ker zaposluje tudi zelo sposobne ljudi pa zagovarjam tezo, da je rešljiva. Samo pravo formulo potrebuje, torej πr², profesor...

Mehke veščine v projektnem vodenju

2010-02-24T19:56:00.003+01:00

Kaj naj bi počel projektni vodja, je odvisno od vsakega projekta posebej - od njegove vsebine, tehnologije, metodologije, naročnikovih pričakovanj in dogovorov. Kako uspešen bo projekt, pa ni odvisno samo od inteligence, tehničnega znanja in izobraženosti projektnega vodje, pač pa odločno bolj od tega, kako uspešna pri izdelavi projektnih rezultatov bo projektna ekipa ("ostali ljudje, ki delajo na projektu").

Na učinkovitost in uspešnost projektne ekipe lahko vpliva projektni vodja s t.i. mehkimi veščinami. V (projektnem) vodenju poznamo 5 skupin mehkih veščin:

komunikacijske veščine: ustno in pisno izražanje ter razumevanje slišanega in prebranega (dobesedno in med vrsticami).
medosebne veščine: zmožnost sodelovanja z ljudmi iz različnih strok, prepričljivost in motiviranje.
koordinacijske veščine: izgraditi harmonično vzdušje na projektu z namenom doseganja ciljev projekta, pozitivna naravnanost za reševanje konfliktov, spremljanje uspešnosti ekipe in napredka projekta.
veščine delegiranja in izgradnje ekipnega duha (team-building): identifikacija šibkosti in moči obstoječe projektne skupine, povezovanje strokovnjakov na projektu, razvoj skupine strokovnjakov v projektno ekipo, delegiranje nalog glede na sposobnosti posameznika.
veščine reševanja problemov: identifikacija tveganj in problemov, analiziranje, moderiranje ekipnega procesa reševanja problemov, zdrava pamet, kontrola procesa glede na zahteve projekta.

Skupni imenovalec mehkih veščin je tudi, da temeljijo na čustveni zrelosti projektnega vodje (EQ), ki se za razliko od inteligence (IQ) skozi življenje razvija spontano (z življenjskimi izkušnjami) oziroma načrtno - treningi, coachingi, zavednimi odločitvami in izobraževanji. EQ projektnega vodje tako zelo pomembno vpliva na uspešnost projektne ekipe ter se izraža v naslednjih lastnostih:

proaktivnost
samozavest
zrelost v odnosih in čustvih
lojalnost projektnim ciljem
poštenost
pozitivnost
vzdržljivost
obvladovanje stresa
optimizem
kreativnost
čutnost
pravičnost
odločnost
osebna odgovornost
prijaznost
energija

Vzpostavljanje, planiranje, kontroliranje, zaključevanje projektov ter obvladovanje vsebine in tehnologije projektov naj bi bile dopolnilne mehkim, torej "trde" veščine. Spoznal sem podjetja, kjer so si želeli projektnega vodjo, ki bo vse sam povedal in bo sploh najpametnejši v celem projektu - brez potrebe po kakšnih "mehkih akrobacijah", a so vedno zamolčali, da jim projekti ne uspevajo najbolje. In kljub molku je bilo še kako moč čutiti razočaranje nad lastnim projektnim vodenjem. In kljub molku smo vedno skupaj odkrili, da je projektni vodja tisti, ki naj bi povezal različne strokovnjake v možgane projekta in dosegel, da se bodo za uspeh projekta borili s srcem.

Projektni sistem

2010-01-26T14:00:00.004+01:00

Na trgu je danes že kar nekaj informacijskih sistemov za podporo projektnemu vodenju, od katerih večinoma vsak nekje najde svoj dom. Ena podjetja se odločajo na podlagi stroškov, druga na podlagi podobnosti (kompatibilnosti) z obstoječimi tehnologijami v organizaciji, tretja pa postavijo sistem, kateremu potem niso kos.

Nimam osebnega favorita, ker je vedno odvisen od konkretne situacije naročnika. A močno verjamem, da mora biti projektni sistem namenjen vsem nivojem poslovanja in hkrati vsakemu posebej, da bi podpiral učinkovito izvedbo in vodenje projektov in zaradi boljšega pretoka informacij, okretnosti poslovanja glede na spremembe strategije, pomenil konkurenčno prednost pred ostalimi na trgu.

Neustrezen projektni sistem lahko ubije voljo do uporabe. In med člani projekta povzroči frustracije.

Projektni sistem - očaraj me s pogledom

V organizaciji so s projektnim delom povezane glavne skupine zaposlenih: izvajalci (strokovnjaki), projektni vodje, projektna pisarna in projektni kontroling, srednji management (funkcijski management, vodje programov...) in najvišje vodstvo.

Vir: Primož Frelih

Izvajalci

Projektni sistem mora izvajalcem ponuditi čim lažje okolje za

pregled čakajočih zadolžitev,
poročanje o izvedenih aktivnostih in porabljenih urah,
odlaganje delovne dokumentacije.

Ponujena jim mora biti možnost opozarjanja na tveganja, ki jih kot strokovnjaki v vlogi članov projektne ekipe zaznajo. In to je dejanski vse, kar potrebujejo od projektnega sistema izvajalci. Bolj kot bo njihovo pogled v projektni sistem zakompliciran, večji stroški bodo nastajali v smislu: časa, stresa in frustracije ob uporabi sistema, nenatačnega poročanja zaradi minimiziranja uporabe sistema in s tem povezanega nedoslednega dokumentiranja, ker bodo veliko raje poslali po elektronski pošti kot odložili med dokumente na projektnem sistemu.

Za organizacije s pretežno mladimi zaposlenimi priporočam, da funkcionalnosti izvajalskega pogleda približajo web 2.0 spletnim storitvam: Facebook, Twitter, blogi ... Se še vedno sprašujete, zakaj lahko nekdo z doslednim spreminjanjem statusa na teh straneh zabeleži vsak svoj premik ali misel, o svojem delu in opaženih tveganjih pa ne poroča projektnemu vodji ali nadrejenim? Dejstvo je, da morajo korporativni sistemi kot je projektni sistem slediti posebnostim generacije Y in ne obratno!

Vsaka prisila je neproduktivna. Tudi tista, ki sili izvajalce v uporabo njim neprijaznega sistema.

Projektni vodje

Projektni vodja lahko brez projektnega sistema hodi naokoli in poizveduje o delovnem napredku in delegira nove naloge. Seveda vodi tudi redne sestanke, kjer to počne še enkrat. Njegova odgovornost pa so resnično planiranje, ugotavljanje odstopanj in tveganj ter ustrezno delegiranje nalog projektni ekipi, da projekt izpolni zadane cilje v času in stroških - česar pa se dostikrat (tako) imenovani projektni vodje ne zavedajo in postanejo gasilci (lastnih) požarov. In kako bo poleg tega skrbel še za motivacijo?

Srednji management

Srednji management je ponavadi "lastnik" kadrov, ki jih uporabljajo projekti in katerim naloge delegirajo projektni vodje (gre za matrične organizacije). Zadolženi so za razvoj in imenovanje svojih ljudi, ustrezno na projekte. Hkrati pa iste kadre uporabljajo tudi za delo v svojih organizacijskih enotah ali programih. Srednji manager mora vedeti, s čim so zaposleni njegovi ljudje - kdaj, koliko časa, kakšne probleme imajo projekti v domeni njegove organizacijske enote/programa z namenom preventivnega ukrepanja za uspešnost projektov.

Vodstvo

Najvišje vodstvo ima v roki kompas in usmerja organizacijo s postavljanjem vizije in strateških ciljev. Kot nam je pri naložbah v vrednostne papirje najbolj pomembna višja vrednost našega portfelja, je vodstvu pomembna čim večja vrednost portfelja tekočih projektov. Vodstvo se zaveda, da bo projekt pomenil spremembo (izboljšavo) v poslovanju zato podpira in daje prednsot tistim, ki bodo prinesli največ koristi (beri: nov stabilen vir prihodkov). Projektni sistem mora ponuditi vodstvu relevantne odločevalske informacije ter orodja za analize in simulacije strateških odločitev.

Pogledi za vse naštete skupine projektnih upnikov (uporabnikov sistema) naj temeljijo na isti platformi in informacijski podlagi (skupna baza ali integracija preko web services in podobno).

Možnost izbire

Na wikipediji je naštetih 93 projektnih sistemov in niso vsi "takoj iz škatle" v skladu z zgornjim konceptom več-uporabniške prijaznosti. Izbira je lažja kot si mislite, le svoje prave potrebe je potrebno ustrezno ugotoviti.

Neumna vprašanja, ki jih zastavlja projektni vodja, in zakaj to počne?

2010-01-13T23:09:00.005+01:00

Glede na to, da "ni neumnih vprašanj, so le neumni odgovori" lahko vodja projekta iritira projektno ekipo samo z neumnimi odgovori, čeprav se zdi, da spravlja projektno ekipo dostikrat ob živce tudi zaradi svojih vprašanj. A kdo bi mu zameril, saj verjetno vodi več projektov naenkrat in nikjer ni popolnoma zraven pri njihovi dejanski izvedbi - saj jo (izvedbo) delegira med projektno ekipo.

Da bi obvladal projekt, se mora projektni vodja iz svojega domačega fotelja podati v pohištveni salon z različnimi ostalimi fotelji, posteljami, omarami, stoli in mizami, kjer pa so tudi ljudje. In še huje: kupci, prodajalci.

... plus:

(Projektni) vodje so vsebinsko bolj generalisti kot specialisti. Njihova specialnost je obvladovanje ljudi in procesov do rezultata.

In seveda je vodja bolj učinkovit, če pozna tehnologijo. In še bolj učinkovit, če jo zares dobro pozna vse njene posebnosti, trike in pasti. Več o tem v Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

Kitajski in ameriški študenti

Dr. Velimir Srića je pred leti opisal svojo izkušnjo iz predavanj na Kitajskem. Celoten čas med in po predavanju, ko jih je vprašal, če ima kdo kakšno vprašanje, so študentje gledali v mizo pred seboj, niso spraševali ali ugovarjali, da ne bi dajali vtisa, da rušijo profesorjevo integriteto. Šlo je za nekakšno globoko spoštovanje kulta osebnosti, brez spodkopavanja formalne in neformlane avtoritete, ki naj bi jo imel profesor oziroma nekdo, ki jim je nadrejen. Po drugi strani pa se spominjam v gimnaziji našega smeha v razredu, vedno ko je Manca postavila kakšno vprašanje. Rekli smo jim "glupa vprašanja", ki pa so Manci koristila, da je razumela širšo sliko od samih temeljev navzgor. Hodila je namreč hodila na osnovno šolo v ZDA in razmišljala s pomočjo povezovanja preprostih pojmov, brez nepotrebne filozofije in kompliciranja. Ni šla domov študirat knjig in delovnih zvezkov, kar vprašala je, takoj.

Projektni vodja je odgovoren za rezultate. Na projektih, ki so kompleksni in več-tehnologij/vesbin-obsegajoči bi mu morala biti jasna smer poteka dogodkov, tveganja, brez informacijskih sivih con, da lahko usmerja in sproža ukrepe za končni uspeh. Kredibilnost, ki jo ima projektni vodja v svojem teamu, pa je resnici na ljubo v veliki meri odvisna od njegove lastne ekspertiznosti. Zato naj bo drzen in raziskuje sive cone, ki se jih boji in bi jih raje pustil pri miru, če mu že ne povzročajo velikih težav.

Zame osebno kot projektnega vodjo, mislim, da velja formula:

Ponos↓ → Drznost↑ → Aktiviranost↑ → Vpletenost↑ → Občutek odgovornosti↑ → Želja po obveščenosti↑ → Komunikacija↑ →
Tudi neumna vprašanja↑ → Sive informacijske cone↓ → Tveganja obvladovanja projekta↓ → Ustrezno ukrepanje↑ → Uspeh projekta!

Za odkrito komunikacijo je potrebna drznost

Torej. Projektni vodja, kot profesionalni (plačani!) komunikator, bi moral veliko raje in veliko več narediti s komunikacijo. Komunikacija v obliki delegiranja, prezentacij, obveščanja, opozarnjanja in poganjanj je njegovo glavno orodje pri uresničevanju ciljev projekta. In ker je kritično, da razbija sive cone svojega znanja, mora tudi kaj vprašati. In vprašati tudi stvari, ki so vsem ostalim kristalno jasna in samoumnevna.

V svoji praksi sem naletel ob svojih vprašanjih na tudi negativne odzive strokovnjakov v projektnih ekipah, večinoma pa ne. A tudi tista neumna vprašanja so se potem razcvetela v nadaljnje razmišljanje, prisotne ekipe in končno rešitve, ali vsaj odločitve. Neumna vprašanja torej imajo svoje mesto v projektnem vodenju (glej tudi Not-so-dumb questions):

Zakaj? Zakaj ne?
Kaj si mislil s tem?
Ali veš, kaj bi moral narediti?
Je kdo drugačnega mnenja?
Zakaj to sploh potrebujemo?
Je to zares tako komplicirano?
Kdo bo to naredil?
Ima kdo glede tega kakšen pomislek?
Ali lahko še končamo po planu?
Je to res, kar naročnik želi?
Na kaj lahko to vpliva?
Kaj to pomeni zate?
Kaj če prehod v produkcijo ne bo deloval - kakšen je lahko naš rollback plan?

Prepovedana vprašanja

Kakšnih vprašanj, pa si noben vodja ne bi smel postavljati, sem objavil na Poslovnem blogu: Bi bila Cankar in Prešeren dobra managerja?

V 2010 naj projekti koristijo poslovanju

2010-01-09T19:26:00.005+01:00

Novo leto je priročen čas, da se vrnemo k osnovam in se tudi zaradi recesije bolj pogosto vprašamo "Zakaj ta projekt?". V ta namen sem skiciral najprej enostavno shemo, ki prikazuje, kako so projekti povezani s poslovanjem organizacije ali podjetja:

... in zatem še shemo, ki pove vse:

(klikni za povečavo)

Naročnik lahko za izvedbo projekta uporabi lastne vire ali pa zaposli zunanjega izvajalca. Nekaj primerov iz prakse:

projekt: "Uvedba novega IT sistema" (izvajalec: ponudnik IT storitev; korist: večja učinkovitost poslovanja zaradi boljšega obvladovanja informacij),
projekt: "Izgradnja nepremičnine" (izvajalec: gradbinec; korist: večja kapaciteta poslovanja),
projekt: "Povečanje prodaje" (izvajalec: oglaševalska agencija; korist: povečan obseg poslovanja).

Izvajalec dodeli na projekt svoje vire in za izvedbo storitev (temeljna dejavnost izvajalca) izstavi fakturo. Tudi naročnik dodeli svoje vire na projekt in financira projekt iz svojega poslovanja (svoje temeljne dejavnosti) - neposredno iz prihodkov iz poslovanja ali posredno (zadolževanje, rezerve...).

Projekt vpliva na naročnikovo poslovanje večplastno:

povzroča denarne stroške
uporablja materialne in človeške vire, ki si jih deli s poslovanjem
povzroča pozitivne spremembe (želene, planirane)
povzroča negativne spremembe (neželene, incidenti)

Menim, da ima izvajalec vsaj moralno odgovornost (če že ni zapisana v pogodbenem dogovoru), da projekt dobavi za naročnikovo poslovanje koristne rezultate, in hkrati ne povzroči motenj. Koristi lahko zagotovimo z upoštevanjem povsem konkretnih načel:

razumevanje naročnikovega problema ali ambicije (uporaba poslovno-analitičnih metod)
ekspeditivnost in obvladovanje projekta do ciljev znotraj časovnih in stroškovnih okvirov (strokovno vodenje projekta)
kakovostni (predvsem) človeški viri (na strani izvajalca lahko v pogodbi poimensko definirani KDO in KDO NE, na strani naročnika - pomembno pri uvajanju rezultatov projekta v poslovanje)
spodbuda izvajalcu (uskladitev izvajalčevih ciljev z naročnikovimi in preprečevanje škodljivih učinkov asimetrije informacij; primer: plačilo izvajalcu 30% na začetku, 30% na koncu projekta, 40% po preverjenem (izmerjenem!) učinku projekta)

Uvedba projektnega vodenja v poslovanje - gverila ali gorila?

2009-11-25T11:24:00.001+01:00

Vsaka strateška sprememba sproža ODPOR pri zaposlenih. Pa govorim o pozitivnih spremembah:

reorganizacija z jasnim tržnim namenom. In ne zaradi razdeljevanja stolčkov in titul.
premik od osnovne dejavnosti. "Prej smo 30 let šivale, a zdaj pa nas boste učili tipkati?!?"
uvedbe dobrih praks v naše poslovanje. ITIL, sistemi nagrajevanja, boljše medosedbno komuniciranje, boljše vodenje.. to kar pri drugih že deluje, pa si nas samih v tako dobri luči ne predstavljamo. "In kaj vse bom moral(-a) žrtvovati za to". Govorim o prostem času na delovnem mestu in spremembo nekaterih slabih navad.
uvedba projektnega vodenja v poslovanje. Zakaj pa to? Ker vse kar dobrega počenmo za svoje poslovanje mora potekati kot projekt. Projekti so za to, da pridemo do novih koristi, ki jih potrebujemo - da smo bolj in bolje odzivni, bolj zanimivi in konkurenčni (razvoj novih produktov). Ali pa je naša dejavnost "projekti za naročnike". Direktorji, ki tega ne razumejo se pogosto srečujejo z melanholijo svojih zaposlenih, nepoistovečanjem z vizijo, razcepljenostjo vodstvenega nivoja in operativnega poslovanja... Zaposleni bi imeli ideje in bili pripravljeni participirati, pa zaradi internih pravil in odnosov ne dobijo te priložnosti. Napovedi sprememb, obljube in dogovori ostajajo nekje na načelni ravni, v oblakih, zgodi pa se malo tega.. Ali pa se dolgo obljublja, pripravlja in ni prave ekspeditivnosti, in vse skupaj medtem že mine.

Ampak tudi če je stanje problematično, je vse "v redu". To je pač stanje v službi v katero hodijo, to je bolj teren njihovega vodstva. Kjer in ko je vodstvu pomembno njihovo delo se bodo naučili biti delavni, proaktivni, ostali delovni čas in pozornost bosta povsem prostočasnega pomena: kje in za koliko kupiti dober fotoaparat, pisanje seminarske naloge in organiziranje družinskega potovanja za čez praznike/počitnice. Dva svetova, ena oseba, ena delovna miza, ena plača.

Torej kako SPREMINJATI?

Gverilsko? Podati se med ljudi, jih vprašati, kaj jih motivira, kje sami vidijo možnosti za izboljšave, jih povprašati, kje vidijo sebe v boju za spremembe, jim dati v roke AK-47 in pokazati da so del boja. Jim zaupati odgovornost?

Gorilsko? "Od danes naprej boste sedeli v pisarnah po 12!", "S 1.1.2010 bomo poslovali v skladu s PMI standardi projektnega vodenja in v skladu s Prince 2! ". Tukaj so pravilniki, novi informacijski sistemi - vprašajte tega gospoda (kar nekdo, ki je bil zraven pri pripravi sprememb), če imate vprašanja. Kdor v novem letu ne bo delal v skladu s pravilniki bo kaznovan.

Preživel, prebolel, izvedel, vodil, občutil, doživel polom, sem uspel že v obeh pristopih. Naučil sem se, da gorilsko z zgolj nekaj izobraževanja na koncu tik pred uvedbo novosti povzroči veliko škode za obstoječe poslovanje, zmedo, nestrinjanje, odpovedi. In naučil sem se, da zgolj gverilsko, brez trde roke vodstva (dosledne) - ki boža in zna tudi udariti po mizi, ne bo šlo.

Gorilska gverila, gverilska gorila - kakorkoli bom skoval ta termin, vedno se bo zgodilo tole:

Dejavniki uspešnosti spremembe:

spoznorstvo projekta s strani vodstva
na začetku dobro definiran cilj, dobro razširjen in jasen vsem: tako končnim uporabnikom kot izvajalcem spremembe
prava kombinacija gorile in gverile
dober pristop uvedbe: PROJEKT. Plani, backup plani, dinamika, motiviranost, komunikacija!
projektni vodja in kompetence ter razpoložljivost izvajalske ekipe

Kaj je bilo v vašem življenju potrebno, da ste spremenili svoje navade? Šok se je moral zgoditi, je zelo pogost odgovor. Odločitev vodstva in dober projekt sta alternativa šoku. Dober projekt pa je posledica projektne zrelosti organizacije.

Pa smo že korak naprej k razumevanju pomena projektnega vodenja!

Vodja projektne pisarne

2009-11-23T20:28:00.003+01:00

Za vodenje projektne pisarne je potrebna prava oseba. Osebnost!

... oseba, ki ima vizijo razvoja projektnega vodenja v organizaciji in seveda projektne pisarne znotraj nje. Oseba, ki bo za približevanje viziji znala komunicirati tako z vrhnjim vodstvom, funkcijskimi managerji (middle management), projektnimi vodji, naročniki, dobavitelji. Oseba, ki bo:

razumela "projektni sleng" in hkrati razumela, kaj je zares pomembno za uspeh projektov
razumela od kod denar za plače zaposlenih in kaj pomenijo podatki v bilanci stanja ter izkazu uspeha
razumela, da je enakovreden ostalim managerjem v podjetju in poskušala biti leader. Malce več samozavesti, dobre samopodobe, drznosti ne škodi!
razumela pomembnost medosebnih človeških odnosov, ne bo spletkar, ampak pozitivec. Ne "tako boste delali, kot sem jaz rekel" (= šefovanje), ampak zaupnik, motivator!

Vodja projektne pisarne mora pogostokrat nastopati kot arbiter internih konfliktov (strošek konlikta v času in denarju): med prodajo in izvedbo, nabavo, med projektnimi vodji in izvajalci, med različnimi managerji v podjetju. Njegovi napori pa namenjeni izključno lažji in uspešni izvedbi projektov - projekt je vedno investicija DOBREGA: denarja, kadrov, materiala, časa in energije.

DOBRO (denar, kadri, material, čas in energija) lahko postopno poide, če vodja projektne pisarne ni iz pravega testa.

Vodja projektne pisarne ima nalogo v poslovanje uvajati pomembne spremembe. Kar je težko in še težje, če ostalim v organizaciji ne daje osebni zgled. Mora biti kompetenten in kredibilen kot persona. Znosen, a nepopustljiv. Samo tako je lahko zaščitnik DOBREGA.

Halo efekti

Organizacije pogosto na pozicijo vodje projektne pisarne povišajo najboljšega projektnega vodjo. Nevarnost je, da izgubijo dobrega PM-ja in dobijo zmedenega managerja pisarne.
Organizacije imenujejo na čelo projektne pisarne managerja s kilometrino, izkušnjami, vezami. Super, a to zanj ne sme biti nagrada s fringe benefiti (avto, še več poslovnih kosil in večerij, potovanj), ampak začetek novega boja, gverile.
Organizacije prepustijo uvedbo projektne pisarne zunanjemu izvajalcu. Inštituciji, ki ve kako se stvarem streže in "kako se striže ovco" - njih. Zunanja pomoč - seveda, ampak razvoj projektne pisarne mora biti interen proces.

Zato pozor in pozorno! Sem še kaj pozabil?

Biti sponzor projekta in kako do stadiona še pred SP?

2009-11-19T22:18:00.005+01:00

Sponzor projekta je drugi najbolj pomemben človek na projetku, a ima ponavadi večji vpliv na resurse, njihove nadrejene, je resnejši lobist, in si od uspešno zaključenega projekta nadeja veliko koristi več kot projektni vodja.

Sponzor je glavni upnik projekta in v primeru internih projektov je tudi naročnik projekta. Interni projekti so namenjeni samostojnim izboljšavam organizacije, razvoju novih produktov, organizacijskih enot, uvedbi strukturnih sprememb - izvaja jih organizacija za svojo korist. Tako je sponzor uvedbe CRM sistema v podjetje ponavadi vodja prodaje (hkrati tudi naročnik!). Sponzor uvedbe informacijskega sistema za podporo projektnemu vodenju bi lahko bil vodja projektne pisarne (PMOfficer). Ali pa kar sam CEO kot sponzor uvedbe projektnega načina dela v poslovanje podjetja (pozor: ker so vključeni vsi oddelki podjetja!).

Glavni upnik rezultatov projekta in avtoriteta, ki projekt aktivno podpira!

V primeru eksternih projektov, to so projekti za zunanjega naročnika (naročnika, ki bo odkupil rezultate projekta), sta ponavadi potrebna dva zaveznika: sponzor na strani naročnika - za naročnikovo pripravo in podporo novistim, ki jih projekt prinaša; ter sponzor na strani izvajalca - ki izkazuje svojo osebno zavezanost za pravočasnost, varčnost in kakovost projekta in kvaliteto rezultatov.

Grafični prikaz, skica:

Pri projektu izgradnje ljubljanskega stadiona bi bila (sta) potemtakem sponzorja župan (na strani naročnika) in direktor gradbenega podjetja (na strani izvajalca). Če bi bila (sta) sponzorja vodja Oddelka za šport pri MOL in vodja gradbene poslovne enote pri izvajalcu, si lahko projekt obeta veliko večje težave, ne glede na strokovnost obeh projektnih vodij!

Sponzorjeva avtoriteta koristi učinkovitosti projekta!

Zakaj? Ker bo sponzor veliko uspešneje dosegel premike znotraj svoje organizacije, dosegal bo višjo prioriteto projekta napram ostalim tekočim projektom in aktivnostim (ne bo prihajalo do učinkov "izrinjanja," "pozabljanja", "lenarjenja") in projekt bo nabit z veliko več energije, pa tudi (pozitvinega) stresa. Projekt bo navznoter in navzven celo bolj smiseln.

Projektni vodja bo komuniciral znotraj ekipe, s podizvajalci, naročnikovo kontaktno osebo, vodstvom projekta, medtem ko bo sponzor komuniciral z njim, funkcijskimi vodji članov projektne ekipe (zagotavljanje in vzdrževanje prioritete aktivnosti, ki jih izvajajo!) in že gledal naprej, kako bodo projektni rezultati sprejeti in vključeni v poslovanje ter kako jih lahko iztrži, denarno ali nedenarno. Je torej tudi pobudnik sprememb, vizionar.

Skratka, sponzor na denarnem, političnem in moralnem nivoju! Konkretno si oglejmo vlogo projektnega sponzorja (prirejeno po viru: Stanford University):

Odgovornost	Ohranjati projekt na pravi poti Biti dosegljiv za projekt in služiti kot zavetnik projekta Biti prisoten, ne samo na načelni ravni - raje na tedenski
Usklajenost s strategijo poslovanja	Zagovarjanje projekta znotraj organizacije Spremljati politično klimo v organizaciji in usmerjati projekt
Človeški viri	Pomagati projektnemu vodji pri pridobivanju virov znotraj različnih organizacijskih enot in njihove predanosti projektnim ciljem Varovati vire na projektu pred premestitvijo na druge projekte
Finance projekta	Aktivno sodelovanje pri izdelavi proračuna projekta Pomoč pri pridobivanju notranjega in zunanjega financiranja Biti v stiku z vodjem projekta in preverjati porabo na projektu
Lastništvo produkta projekta	Podpirati definiranje obsega, časovne opredelitve in potrebnih resursov od začetka projekta Potrevanje realizacije po fazah projekta Podpis projektne listine, potrditev specifikacij produkta Izkazati podporo, zahvalo projektni ekipi, tudi s slavjem ob uspehih Priprava na prenos produkta projekta (ali novega stanja) v poslovanje, operativno uporabo, produkcijo ali prodajo

5 napotkov za "sponzoriranje" projekta

Dave Nielsen je pred mesecm objavil prispevek na temo "Kako sponzorirati projekt?" (vir: Idea Marketers. Za zveste bralce projektnega bloga sem izluščil pomembnejša sporočila:

sponzor izda projektno listino in je njen prvi podpisnik. A.k.a. vzpostavitveni dokument, angl. project charter. Projektna listina je prvi signal, da organizacija s projektom misli resno, da ima resen namen nameniti svoje človeške, materialne in denarne resurse za izvedbo projekta.
sponzor izbere primernega projektnega vodjo. Izmed sodelavcev ali profesionalnega človeka od zunaj. Pomembno je zaupanje in tudi osebno ujemanje obeh. Izbira pravega človeka za vodenje projekta (glejte: Lastnosti vrhunskih projektnih vodij) je prvi korak v smer projektnega cilja. Lahko pa je tudi prva napaka, če izbere človeka, ki nima sposobnosti učinkovitega vodenja. Sponzor se veliko lažje odloči za PMP certificirane projektne vodje, projektne vodje s pozitivnimi referencami iz preteklosti, izkušnjami na podobnih projektih. Če ni takšnih, pa naj bo pozoren predvsem na pozitivno osebno nastrojenost kandidata za vodjo projekta. Slab attitude projektnega vodje bo uničeval in na koncu uničil projekt.
sponzor skrbi za marketing projekta navzven in navznoter. Je "zastavonoša projekta". suvereni praporščak.

Vir: http://shortwayround.co.uk

Je pomemben član projektnega sveta projekta. Njegova vloga se torej ne začne niti konča na kick-off sestanku, kjer skuša uprizoriti motivacijski govor za ekipo, ki se bo spoprijela s projektom.
sponzor podpira delovanja projektnega vodje. Je prvi eskalacijski nivo za probleme, ki so nerešljivi v okviru operativne projektne ekipe. In ne komunicira s projektom le na zahtevo projektnega vodje, pač pa je njun odnos intenzivnejši: občasni telefonski pogovor, skupno kosilo, skupen ogled podobnih rešitev v praksi, ki že delujejo.
sponzor kontrolira projekt. Kontrola pa po definiciji je sestavljena iz nadzora (pasivno) in preventivnih ter korektivnih ukrepov (aktivno) za približevanje realizacije k planom. Če uprablja projekt EVM tehniko nadzora je torej pozoren na vrednsoti SPI in CPI: skrbi ga uspešnost projekta še pred njegovim zaključkom!!

Biti sponzor projektu je torej prej odgovornost kot privilegij. In nikakor ni zgolj častna funkcija ali simpatičen kandidat za vpis v svoj CV. Pojaviti se šele na koncu projekta in za morebiten neuspeh s prstom pokazati na vodjo projekta je bogokletno!

Lastnosti vrhunskih projektnih vodij

2009-11-09T21:58:00.008+01:00

Nadebudnim IT projektnim vodjem sem na delavnici predstavil, kaj razlikuje ŠPICO najboljših projektnih vodij od ostalih, povprečnih. Eno je uporaba dobrih praks, standardov, poznavanje vsebine projekta, še bolj pomembna pa je pozitivna naravnanost in medosebne veščine. Projekti ponavadi pomenijo podajanje na neznano pot zato jih pogosto spremljajo vprašanja: Bomo zmogli? Nas je dovolj? Smo lahko pravočasni? Bo naročnik zadovoljen? Kaj nas lahko preseneti? Ali lahko do konca projekta sodelujemo kot ekipa in med seboj normalno komuniciramo? V glavnem velja za projektne vodje naslednja formula za uspeh:

(knowledge + skills) * attitude

... kjer je knowledge: znanje o projektnem vodenju, certificiranost, znanje o vsebini in tehnologiji projekta, poznavanje organizacij v katerih projekt poteka in pripadajočih ljudi, skills: medosebne veščine komunikacije, pogajanja, predstavljanja, sodelovanja, teambuildinga ter attitude: pozitivna naravnanost - vera vase, vera v projekt, dobra samopodoba vodje projekta in njegova zdrava samozavest! Ista formula, znimivo, izhaja in velja zlasti za prodajo: prodajnike, kjer je ob vsem ostalim pomembna zlasti drznost. In tudi vodja projekta mora biti drzen, neustrašen, čustveno stabilen.

Delavnica se je v prvem delu vrtela okoli formule in pripadajočih spremeniljivk: znanje, veščine, pozitivna naravnansot. Dokazali smo, da je pozitivna naravnanost kot MNOŽITELJ najbolj pomembna, tudi če projektni vodja nima veliko znanja ali veščin. Preprosto, na lestvici od 0 do 5 izberemo vrednosti za posamezno spremeniljivko. Npr: (3+4)*1=7 ko vodja projekta ni ravno pozitivno naravnan (1), a je izobražen in dokaj usposobljen in (2+1)*4=12, ko je vodja projekta neizkušen, a goji močno (4) pozitivno naravnanost.

Bistvo pozitivne naravnanosti sta SAMOZAVEST in SAMOPODOBA, poleg vere v projekt. In zanimivo je, da na svojih seminarjih, ki jih izvajam tudi za prodajnike (direktna prodaja) in tovrstne projektne delavnice, v povprečju ugotavljam, da je tu še dosti rezerve - je to posledica tega, da smo vsi že v osnovni šoli brali Cankarja, znali na pamet Prešerna in bili primorani spoznati zgodovino podrejanja slovenskega naroda? Zato je "pozitivna naravnanost" pomembno poglavje delavnic in prek enostavnih praktičnih vaj uvod v razvoj zdrave psihologije samega sebe pri udeležencih.

Dodatno, objavljam kot zanimivost spodaj kratek izsek iz raziskave, ki je bila v letu 2006 izvedena med 860 večinoma ameriškimi projektnimi vodji v različnih panogah ter tehnologijah in med 4.400 upniki (šefi, naročniki, sponzorji, člani projektov) na njihovih projektih:

Vprašanje	Alfa PM	Ostali PM
Na splošno imam rad svojo službo	DA: 67%	DA: 32%
Za vodenje imam dovolj avtoritete	DA: 89%	DA: 47%
Kakšen je moj vpliv na uspeh projekta?	96 odstoten	70 odstoten
Uporabljate telefon/dlančnik za branje e-pošte izven pisarne?	DA: 24%	DA: 36%
Koliko časa preživite na projektnih sestankih?	7 ur/ teden	9 ur / teden
Pomen planiranja pred izvedbo	98.1 odstoten	97.6 odstoten
Vrednost "projektnega vodenja" za vašo organizacijo	88.6 odstotna	60.2 odstotna
Udeleženci njihovih projektov jih ocenjujejo kot leaderje	91 %	60 %

Najboljša 2% projektnih vodij imenuje avtor raziskave Andy Crowe "Alfa projektni vodje" (Alpha project managers), rezultati raziskave, ki jih organizacije (podjetja) lahko implementirajo v svoje poslovanje so na voljo v Andyjevi knjigi. Knjiga je še po mesecih branja aktualno čtivo in ima pomembno mesto na moji knjižni polici zato jo toplo priporočam. Andy pa je tudi za PMP kandidate izdal uporabno literaturo za pripravo na PMP izpit.

Za vodje-začetnike priporočam ogled Tanjinega članka: "Novopečeni vodja".

Management IT projektov - delavnica v torek 3.11.2009

2009-10-27T22:53:00.002+01:00

Strokovna IT izobraževanja so zelo pogosta in priljubljena npr: razvoj aplikacij v .NET, JAVA programiranje, razvoj SOA rešitev, vse o bazah in SQL, IT varnost, omrežja in različna "vendorska" izobraževanja o njihovi strojni opremi in softwareskih produktih oziroma paketih. Kaj pa potem početi s strokovnjaki, ko so enkrat izšolani in polni znanja? Potrebujete nekoga, ki jih bo vodil v smer, ki prinaša koristi (denar, čas) ter zadovoljstvo - njihovo in pri naročnikih, torej tudi pri vas!

V torek 3.11.2009 imate priložnost slišati in doživeti delavnico (ali tja napotiti izbrano osebo), kako voditi IT projekt in biti vodja ekipi IT strokovnjakov.

Upravljanje portfelja poslovanja in medicinska praksa (!)

2009-10-17T11:51:00.020+02:00

Nekdo v podjetju bi se moral ukvarjati z vprašanji:

Kako lahko izboljšamo svoje poslovanje? Torej: kakšen projekt za razvoj poslovanja začeti?
Kakšna je uspešnost tekočih projektov?
Kakšna je smiselnost tekočih projektov?
V kateri projekt (bolj) usmeriti dragocena sredstva in človeške vire?
Kakšna je prioriteta projektov, ki potekajo v našem podjetju?
Ali in kako razrešiti "zavožen" projekt?
S katerih projektov sprostiti resurse in jih nameniti bolj perspektivnemu delu?
Katere projekte ukiniti?
In nenazadnje (last but not least!): Kaj je pri nas projekt? Kateri projekti sploh potekajo v našem podjetju/organizaciji, kako so organizirani, koliko nas stanejo, kdo jih vodi, kdo na njih sodeluje, kako komuniciramo z naročnikom, kakšen je njihov postopek (metodologija) ali izdajamo fakture, koga in koliko plačujemo ....?

Pa se v praksi vaše organizacije kdo ukvarja z zgornjimi vprašanji? Dnevno, tedensko, sistematično, predvidljivo, transparentno, participativno, moderatorsko in zanimivo? Tako, da imate občutek, da pripadajoči odgovori prinašajo podjetju poslovno korist (čas, denar, kvaliteto, manjši stres)? Ali se to dogaja zgolj občasno - samo takrat, ko že vre in je skoraj prepozno?

Govorim o aktivnem in učinkovitem upravljanju s portfeljem poslovanja! In s tem naj bi se ukvarjal direktor (CEO) ali izvršni direktor ali vodja projektne pisarne ali posamezni funkcijski managerji (za projekte pod njihovim okriljem oziroma tehnologijo) ali definirani portfolio manager! Nekdo torej, z odgovornsotjo, da to počne in pooblastilom (formalno avtoriteto). Opozarjam, ker če nekomu formalno ni dodeljena dosledna skrb za portfelj poslovanja - je podjetje ali organizacija kot luknjast sod, kamor točimo vodo (ali z žulji pridelano vino).

Veseli me, da Joanne Wortman v svojem prispevku ugotavlja sorodnost med pristopi v medicini in v poslovanju. Tudi sam sem že prihajal do podobnih primerjav med medicino in poslom. Poslanstvo zdravstvenih ustanov je prinašati zdravje, poslovanje podjetij pa vrednost. Tukaj ni dileme, v praksi pa je naloga obojih zmanjševati razkorak, ki jih loči od njihovega poslanstva. Portfolio management ima pri obeh ključno vlogo, čeprav mogoče oboji pojma ne poznajo, ali pa ga slišijo zgolj na konferencah v tujini in so to "tiste stvari o katerih govorijo tuji strokovnjaki, nam pa še o tem ni potrebno razmišljati".

Kaj se lahko (slovenski) management nauči od (slovenskega) zdravstva?

Triaža

Triaža pomeni razvrstitev bolnikov na osnovi prizadetosti in sredstev ki jih imamo za nudenje pomoči oziroma oskrbo poškodovancev ter odločanje o hitnosti in načinu prevoza poškodovanca sz mesta dogodka do bolnišnice. Triaža se izvaja na osnovi medicinskih (fizioloških) kriterijev ( vitalni znaki in stanje zavesti, tip poškodbe, mehanizem poškodbe) ter zunanjih dejavnikov.

Priprava na oskrbo

Dobra priprava se temelji na dobrem informacijskem dispečerskem sistemu. Zajema kvaliteten sprejem klica, pravočasno aktivacijo vseh potrebnih služb (policija, gasilci, potapljači, velika dvigala in podobno), pripravo dignostičnih in terapevtskih pripomočkov (aparture, imobilizacijska sredstva), zdravil in segretih infuzijskih tekočin, protokolov, sredstev za osebno zaščito in podobno. Priprav tudi obsega smisleno koordinacijo služb na terenu ter pravočasno in smotrno obveščanje bolnišnice o številu in stanju poškodovancev ki jih mislimo pripeljati v bolnišnico.

Ko pristopimo k poškodovancu, ga ogovorimo. Če nam ne odgovori, ga previdno tudi stresemo. Če se nam bolnik odzove, si na osnovi orientacijskih vprašanj in okoliščin nesreče (mehanizem) lahko ustvarimo sliko njegovega stanja. Bolnik s spremembo stanja zavesti, nezavesten bolnik pri poškodbi glave, bolnik otopele zavesti pri zlorabi alkohola in/ali drugih sredstev ali zaradi hipoglikemije, poškodovanec s hudo poškodbo prsnega koša ali hudimi poškodbami obraza in vratu (larinks ali sapnik) so posebna skupina ki zahtevajo takojšnjo pozornost in oskrbo dihalne poti.

Ob branju so se vam prižigale lučke, ideje, spomini, frustracije, nove priložnosti, pobude.- ste torej dober kandidat za upravljalca portfelja! Poslovanje bi bilo veliko lažje, če bi imeli portfelj aktivnosti v podjetju pod kontrolo, s čimer bi se lahko odločevalska raven podjetja ukvarjala z odločitvami, vizijami in drznostjo.

Paradoksalno pa bi se moral iste stvari naučiti tudi management na področju zdravstva v Sloveniji. In kovač je zopet pozabil podkovati svojo.

Upravljanje s portfeljem poslovanja, ali zakaj ne grem na 14. ljubljanski maraton?

2009-10-07T18:24:00.018+02:00

Nekateri projekti, ki smo jih začeli bodo predčasno ukinjeni. Čez čas bo to zelo smiselno, čeprav na začetku ni tako kazalo. Še posebej v recesiji, ko podjetja zategujejo pas in sprejemajo odločitve o zamrznitvi, prekinitvi obstoječih ali neodobritvi potencialnih projektov. Seveda tudi ob prižigu rdeče luči za določen projekt obstaja nevarnost oportunitetnega stroška, da bi z izvedbo takšnega projektov lahko splezali na zeleno vejo, pa se to zaradi njegove ukinitve (še) ne bo zgodilo. Zato je pomembno, da so odločitve tehtne ter da obstaja določen proces odločanja o tem, kaj se v podjetju izvaja (kateri procesi poslovanja, redno delo, ponavljajoče se aktivnosti, kateri projekti, kateri programi), kako se izvaja (časovna opredelitev, motivacija, stroškovni okvir, kontrola) ter seveda zakaj se kaj izvaja (poslovna upravičenost, prioritete). Če formaliziran, se proces imenuje "obvladovanje projektnega portfelja" oziroma "upravljanje s projektnim portfeljem" in ima podpirajoče standarde.

Povedano bolj preprosto: upravljanje s porftfeljem je uporavljanje vseh aktivnosti v organizaciji/podjetju! V portfelj spadajo tako tekoči projekti kot tudi programi, ponavljajoče se aktivnosti poslovanja, redno delo, razvoj in prodaja. Gre torej še za en pogled na poslovanje, ki pa je sodoben in celovit. In kar je pomembno, omogoča večji pregled nad tem kako živi podjetje, odločitveno moč na vseh nivojih poslovanja, in po legendarnem Sun Tzuju bi rekli, da gre za upravljanje mnogo različnih aktivnosti v podjetju kot da bi upravljali z enim vojakom. Kar naenkrat postane poslovanje bolj transparentno in obvladljivo in glavna naloga vodstva postane zopet odločanje, vodenje, razvoj poslovanja!

"Bistvo upravljanja s portfeljem je zviševanje njegove vrednosti."

Tako kot pri vrednostnih papirjih, kjer imamo v svojem portfelju: delnice (alias projekte), kupone vzajemnih skladov (alias programe), obveznice (alias redne delovne procese), zasebne naložbe, denar. Navedeni aliasi so simpatična analogija s poslovanjem podjetja, ki pa je ne bi globje razlagal. Pomembno je, da želimo vrednost svojega portfelja vrednostnih papirjev povečati - kupujemo, pridobivamo, prodajamo, spremljamo razmere in se odločamo!

Ali lahko spremlja razmere na trgu vrednostnih papirjev kdo drug v našem imenu? Seveda! Strokovnjak, ki zna razlagati trenutne dejavnike in prognozirati bodočo vrednost, ter nam daje podlago za odločanje. Kaj pa v poslovanju? Tudi. V nekaterih podjetjih je to izvršni direktor, v nekaterih nadzornik, spet drugih priganjač ali celo gonjač, in v bolj sodobnih, naprednih podjetjih, katerih poslovanje temelji na človeškem kapitalu, je to zopet poslovni ali izvršni direktor, projektna pisarna, z dodano vrednostjo če želite. Ali celo pisarna/služba/sektor za nadzor portfelja poslovanja.

14. ljubljanski maraton?

Nekateri bodo ob moji ne-prijavi razočarani, podobno kot so razočarani zaposleni, ko organizacija ukine kakšen zanimiv projekt, a so tam posledice lahko veliko večje. Če si svoje življenje predstavim kot portfelj aktivnosti, projektov in programov projektov postane podlaga za odločanje o tem, kaj BOM in česa NE BOM počel, veliko bolj jasna. Obvladovanje portfelja življenjskih aktivnosti mi torej omogoča, da povečam vrednost svojega življenja in uresničim svoje poslanstvo.

Shema prikazuje portfelj z nazivom Življenje, poenostavljen(!) in razdrobljen samo v "programu" Šport:

Projekt "14. LJ maraton" s ciljem preteči pod 1:40 zahteva svoj čas, energijo in aktivno prisotnost. Govorim o mesecih treninga, saj projekt že nekaj časa traja. A je v zadnjem času postal močan kandidat za ukinitev, saj zahteva tudi osredotočenost in povzroča določeno mero stresa, kar negativno vpliva in izrinja ostale projekte in redne aktivnosti, ki pa imajo realno gledano večjo življenjsko prioriteto. Kot sam sebi leader in sam sebi manager torej ukinjam projekt priprave in udeležbe na maratonu in pridobim vire (resurse) energije in časa za cilje z večjo prioriteto in cilje, ki mi ustvarjajo večjo korist. Tudi to je Portfolio management.

Projektno vodenje kot usmerjanje energije

2009-09-22T20:13:00.021+02:00

"Enakopravnost = Učinkovitost"

Tudi fabrike so bolj uspešne tiste, ki zaposlenih ne tretirajo kot material ali stroje, ampak kot ljudi. Pa čeprav so to ljudje le z osnovnošolsko izobrazbo in so v procesu šefovanja (definicija sledi) pogosto manipulirani, izkoriščani, preslišani in pohojeni. Pozor, po drugi strani visoka stopnja izobrazbe lahko pomeni, da se takšni zaposleni počutijo, kot da so na koncu poti in sedaj pričakujejo za svoje izobrazbene dosežke nagrado. Nižjeizobraženi zaposleni pa so od svojega delovnega mesta bolj odvisni, in tudi pri njih lahko odkrijemo sposobnosti, ki koristijo poslovanju - ne zgolj doseganju dnevne/tedenske/mesečne norme.

"(Projektno) vodenje ni šefovanje."

Šefovanje v smislu biti šef, ukazovati, inspicirati, dajati pohvalo, biti v nadrejenem položaju, priganjati k boljši učinkovitosti. Zaradi svojega ega. Ego je tisti, ki se pri šefovanju zadovoljuje, ne resnični rezultati. A pogostokrat egov instinkt po samo-ohranitvi forsira tudi poslovne dosežke. Zato je šefovanje še vedno pogost pojav pri vodenju in hkrati past, ki uničuje medsebojne odnose na delovnem mestu in preprečuje presežke.

Novo vodenje

Projektno vodenje postaja v času recesije pokazatelj, "kristalizator", ki pokaže, kaj deluje in kaj ne. Nekaterga podjetja se že počutijo žrtve recesije, bolj napredna pa se bodo iz nje nekaj naučila, tako da bo poslovanje po recesiji drugačno kot prej. In tudi vodenje, ne zgolj projektov.

Novo vodenje se veliko bolj ukvarja z energijo posameznikov, s katero organizacija razpolaga kot pa z oddelki, delovnimi prostori, hierarhičnimi strukturami in vodstveni položaji. Na koncu bodo pomembni zgolj dosežki. Dosežki, ki bodo rezultat sodelovanja, pozitivne energije, zadovoljstva in močno izkazane poslovne potrebe krovne organizacije - bolj ko bo močno izkazana vizija organizacije, bolj ko jo bodo zaposleni čutili in z njo živeli, manj bo znotraj-organizacijskih trenj in stroškov, ki jih povzročajo interni konflikti.

Energija torej...

Ljudje imajo lastno notranjo energijo. So sposobni. Vsaj v času, ko zapustijo stavbo, kjer delajo, in se podajo v svoje zasebno življenje. Po sodobnih ugotovitvah v pogovoru s podjetji različnih dejavnosti opažam, da vsaj tista, ki so moji sogovorniki, razumejo, da je potrebno najti, usmeriti in črpati človeško energijo za namen doseganja poslovnih ciljev. In da je to tudi pot do samouresničitve posameznega zaposlenega. Na površje hitro splavajo pojmi kot so "Win-win", sinergija, proaktivnost.

"Zaposlujemo 90 ljudi, pa je njihova kapaciteta med delovnim časom manjša od vizionarstva danes najstnika, ki bo čez sedem let svojo idejo prodal za milijone."

So to zgolj moje ugotovitve ali pobožne želje podjetij z naprednimi pogledi, ki pa so sicer še vedno funkcijsko organizirana?

"Rešitev je v zdravi meri empatičnosti poslovnega sistema (organizacije, procesov, postopkov, sistematizacije, pravil) do svojih zaposlenih - ter vzajemno nazaj zdrava mera posameznikove osebne odgovornosti in aktiviranosti, da prispeva svojo energijo za doseganje poslovnih ciljev."

Resnici na ljubo so ugotovitve in napredni pogledi še najlažji del poti, ko pride do njihove vpeljave (realizacije) se klanec strmo vzpne. Prižge se obrambni mehanizem nekaterih članov uprave ali kolegija, srednjega managementa, sindikatov ali ključnih strokovnjakov, ki je že do sedaj v svojo škodo ubijal podobne dobre ideje - tudi spremembe na bolje.

V svojih novejših naporih sem razvil metodologijo, ki jo "po meri" organizacije vpeljemo v poslovanje in temelji na usmerjanju energije članov projektnih ekip k kvalitetnim rezultatom, pravočasnosti in kontroli stroškovnega okvira. Metodologija podpira osebno aktivacijo zaposlenih in jim pomaga do njihove samouresničitve (glej: Maslow, Graves, Rugelj) skladno z uspehi in vizijo poslovanja organizacije. Temelji na bogatih praktičnih ugotovitvah strokovnjakov okoli Egolaba pri prodaji, vodenju, komunikaciji in vpeljavi sprememb v slovenski organizaciji (močan obrambni mehanizem, vrtičkarstvo, strah pred ne-uspehom) ter sodobnih standardih vodenja projektov, projektnih portfeljev in programov (Project Management Institute kot izvorna strokovna referenca).

Proaktivnost

2009-08-12T22:18:00.011+02:00

Proaktivnost! ... naj bi bila nekaj nadvse dobrega. Pa sploh vemo, kaj ta popularna beseda zares pomeni?

"Pomanjkanje proaktivnosti ubija ideje, projekte, podjetja, vlade..."

Nekje sem prebral, da je proaktivnost reševanje problema še preden nas kdo prosi, da ga rešujemo. Spet drugje, da je proaktivnost direktna protipomenka reaktivnsoti in posredno pasivnosti. Proaktivni ljudje naj v svojem vokabularju ne bi imeli izrazov "ne morem", "problem", "nimam izbire", "ne vem, jaz samo delam tukaj", "da ne boste potem mene klicali", "poglejte, kaj se mi je zgodilo", "briga me!", "jaz nisem kriv" ali zgolj nemočni "takle mamo". Proaktivni ljudje naj bi razmišljali o svojem naslednjem koraku - o spremembah, ki jih lahko naredijo sami ali s svojo ekipo!

"Proactive people make things happen. Passive people have things happen to them."

Še ena definicija, iz preteklosti. Se še kdo spomni, kaj naj bi predstavljal izraz "tovarištvo"? Obstajale naj bi smiselne vzporednice med obema pojmoma. Občutek pripadnosti in varnosti (pred obtožbami in vezanjem na sramotilni steber znotraj znotraj kroga sodelavcev in nadrejenih) sta pomembni posledici proaktivnosti.

Pet primerov "kaj proaktivnost ni?"

Iz lastne prakse sem poiskal par primerov, ki prikazujejo, zakaj je proaktivnost dobra, in zakaj sta reaktivnost in pasivnost slabi - tako za projekte kot tudi za življenje. Za uspešen projekt je skoraj nujno a ni dovolj, da je proaktiven samo vodja projekta. Projekt bo dosegel vrhunske rezultate, če bo proaktivnost prevladujoča lastnost tudi članov projektne ekipe. In tudi njihovih funkcijskih šefov. Torej: potrebujemo prave ljudi, ali pa jih moramo takšne še "narediti" - naloga o(b)staja, zeleno zastavico za vso ostalo organizacijo pa mora dvigniti najvišje vodstvo. Dokler ne bo plapolala pa se bo dogajalo naslednje...

1. Stripy sindrom

Stripy je bila v mojem otroštvu priljubljena risanka, v kateri si je možakar v vsaki epizodi zadal izpolniti nek cilj, ki se je na koncu izkazal za napačen, tvegan. A tega sam ni vedel in je povsem dosledno in zavzeto vztrajal pri svojem projektu. Stripy na drugi strani, smešna pojava, pa je imel informacije, da je projekt zgrešen, in kakšne nevarosti mu pretijo.

"Upoštevati opozorila je dolžnost enako kot opozoriti na možne posledice."

Risanka seveda za manjše in večje otroke ne bi bila zanimiva, če bi bil Stripy proaktiven: da bi resno izpostavil preteče nevarnosti, tveganja, podal konstruktivno kritiko na aktivnosti, ki se zmotno izvajajo, ali predlagal alternativne predloge. S tem bi pripomogel k uspehu projekta oziroma preprečitvi katastrofe. Zagovorniki Stripyja bodo rekli, da je možakar sam kriv, ker ni reagiral na Stripyjev smeh, kar je tudi res in ni proaktivno. Verjel je, da je nezmotljiv! (beri: ego) Vse nadaljnje debate o tej risanki so lahko z moje strani zgolj filozofija, ki vodi do zaključkov, da je na projektih in v življenju potrebno pazljivo obvladovanje tveganj.

2. Obrambno zanikanje

Prihodnost nam večinoma ni jasna in vsem prinaša spremembe. Soočanje s spremembami (tudi pozitivnimi!) je naporno in stresno, kar pri nekaterih ljudeh povzroča odpor, ki od otroštva naprej razvija obrambne značajske poteze. Besedni zaklad ljudi z obrambnim zanikanjem bo ob soočenju z večjo spremembo poln fraz, kot so "problem", "ne", "ne bo šlo", "to ni moja stvar". "nemogoče" s spremljajočim odkimavanjem, pogledovanjem navzdol in tresenjem glasu. Ne potrudijo se poiskati alternativ, njihovi odgovori pa temeljijo na ohranjanju obstoječega stanja (čeprav slabšega!). Na spremembe reagirajo čustveno - tudi žaljivo do sogovornikov, arogantno in posesivno (skušajo obdržati stvari v svojih rokah).

Projekti pa so že po definiciji namenjeni spreminjanju stanja A (danes) v stanje B (konec projekta) in škoda je, če energije ljudi ne poskusimo preusmeriti v majhne in postopne prispevke k uspehu projekta (torej spremembe!).

Projekti morajo biti tudi družabni dogodki, da taiste ljudi vključijo v svojo skupnosti in jim dajo občutek varnosti. Iz dneva v dan se bodo na projektu bolje počitili in bodo bolj proaktivni.

Povabite sodelavce projekta kdaj skupaj na pijačo ali naročite pico!

3. Ti si šef - ti povej, in ti rešuj probleme!

Napisal sem že prispevek o vprašanju, ali naj bo vodja tudi tehnični strokovnjak. Na projektu moramo kot vodja projekta doseči zavedanje svojih sodelavcev, da sami odgovorjajo za kvaliteto svojega dela, da so sami pobudniki reševanja svojih tehničnih težav in da vodja projekta pri tem izvaja moderatorsko vlogo. Moderatorsko na način, da skliče sestanek izvajalca z ostalimi strokovnjaki, vkolikor že sam izvajalec tega ni storil, in da spodbuja iskanje rešitev. Nevarnost namreč obstaja, da bo sestanek vseh povabljenih strokovnjakov izpadel kot le še ena tehnična diskusija, družabna priložnost za debatiranje različnih strokovanjkov o čudovitem svetu tehnologije - brez pravih zaključkov in s tem rešitev za projekt.

Povezan pojav je tudi:

"Tiste aktivnosti prejšnji teden nismo mogli izvesti, ker smo naleteli na problem..."

Zakaj izvajalci niso takoj obvestili odgovornega vodje oziroma vodje projekta? Ali so do sedaj kaj naredili za rešitev tega problema? Imajo danes kakšen predlog za rešitev problema? Ali po 8 urnem delovniku niso šli kar domov? Niso bili motivirani in so se sprijaznili s problemom?

4. Stranka mi ni odprla

"... pa potem nisem več čakal in se odpeljal nazaj." Svet ni popoln in za tudi tako banalne korake, kot so pozvoniti in temu ustrezno poklicati, če se vrata po določenem času ne odprejo. Poklicati vodjo projekta ali stranko direktno. Dogajalo se bo, da se bodo člani projekta odpeljali na strankino lokacijo in če se zapornica pred njenim parkiriščem ne bo takoj odprla ne bodo šli kar domov. Da, tudi to se lako zgodi v praksi in je poleg pomanjkanja proaktivnosti posledica nepostavljenih temeljnih pravil na projektu in resničen odraz proaktivnosti njhovega najvišjega vodstva.

5. Neizkoriščanje priložnosti

Davno tega sem živel v tedaj prestižni soseski, kjer je bil "next door" sosed pomemben član uprave še bolj pomembnega slovenskega podjetja. Takrat sem bil pripravnik v državni upravi brez pravih možnosti za napredovanje in z zelo predvidljivo prihodnostjo, tudi za nadaljnjih 10 let. Soseda sem skoraj dnevno srečeval na stopnišču, spodaj v garaži, v dvigalu. V tistih 10 sekundah pogovora je bil pripravljen debatirati o vsem mogočim: o neizpraznjenih smetnjakih, pokvarjenih žarnicah na hodniku, počasnem dvigalu in podobno. Nikoli pa nisem zbral poguma za pogovor o konkretni tematiki - da bi "zgrabil bika za roge" in mu ponudil svoje ideje za sodelovanje.

"Obžaluješ stvari, ki jih NISI naredil."

Priznam, takrat nisem bil proaktiven. Za proaktivnost je potrebno stopiti izven območja svojega udobja. Potreben je pogum, in zrelost.

Faze projekta

2009-08-04T08:27:00.023+02:00

Vse okoli nas doživlja svoje faze. Življenje gre skozi faze: rojstvo, otroštvo, odraslost, starost, smrt. Leto gre skozi faze: pomlad, poletje, jesen, zima. Vse ima sebi lasten življenjski cikel. Tudi veličastna jahta, ki je bila danes zasidrana 50 m od obale ima svoj življenjski cikel: od konstruktorjeve ideje, izdelave, prodaje, dolgoletne uporabe do končne razgradnje. In tudi stvari, za katere bi mislili, da so večne.

"Faze so jedro projektne izvedbe."

In ker projekti niso večni, morajo biti učinkoviti glede na sredstva in čas, ki jim je dodeljen. Razdelitev projektov na faze pomeni, da večje količine dela razdelimo na bolj obvladljive enote. Tako poteka življenjski cikel gradbenega projekta skozi faze, npr.: nakup parcele, izkop temeljev, postavitev hiše, strehe, notranja ureditev in ureditev okolice. Projekti v informatiki imajo življenjski cikel npr.: analiza stanja, analiza potreb naročnika, definiranje koncepta rešitve, uskladitev in potrditev koncepta rešitve, implementacija koncepta rešitve, prenos rešitve v uporabo in vzdrževanje.

Primer življenjskega cikla

Vir: http://www.continuitycms.com

Projekti v marketingu in PR, projekti v zavarovalništvo, filmski industriji, medijih, financah, javni upravi, vojski... vsako področje dejavnosti ima svoj značilen življenjski cikel projektov! A tudi v zavarovalnici imajo informacijske projekte, v gradbeništvu pa izvajajo projekte reorganizacije. In povsod so tudi projekti, katerih življenjski cikel je neponovljiv, definiran glede na unikatni končni rezultat in tedanje strokovne odločitve.

Ali niso faze vsakega projekta VZPOSTAVITEV, PLANIRANJE, IZVEDBA, KONTROLA in ZAKLJUČEVANJE?

Ne glede na izbrani življenski cikel projeka, so zgoraj navedene "faze" dejansko skupine procesov projektnega vodenja. Gre za procese povezovanja, obvladovanja časa, stroškov, obsega, človeških virov, nabave, tveganj, komunikacij in pogodbenih raznmerij. Vsak projekt jih mora imeti, ali pa gremo kar takoj na delo :)

"Faze" in "skupine procesov" v praksi

Vzemimo sloviti zgledni primer konkretnega projekta: "gradnja hiše", in predpostavimo, da gre za kompleksen projekt. Kot naročnik ali sponzor gradnje po pogovorih s strokovnjaki danes že približno veste, da si bodo sledile naslednje faze, npr: nakup parcele, izkop temeljev, postavitev hiše, notranja ureditev in zunanja ureditev.

Simbioza projektnih faz in procesov projektnega vodenja - primer gradnje hiše

vir: Primož Frelih

"Bolj ko je projekt kompleksen bolj obvladljivega ga je potrebno narediti. Sun Tzu pravi, da si dober general svojo vojsko organizira tako kot da bi vodil enega človeka."

S stališča zagotavljanja kvalitete na projektu in kvalitete končnega izdelka je na velikih oz. kompleksnih projektih potrebno vsak fazo posebej najprej odobriti in po njeni izvedbi tudi potrditi s strani naročnika oziroma članov projektnega sveta. Takšni sestanki se imenujejo "stage reviews" ali potrditveni sestanki, mejniki, sestanki projektnega sveta ali vodstva, kjer se lahko potrjujejo rezultati prenjšnje faze in odobri nadaljevanje naslednje.

Preveč administracije!

Če je administracije preveč, potem se strinjam, da je administracije preveč. Vprašanje je le: "preveč za koga?" Za oddaljenega opazovalca, ki vidi poln fascikel dokumentacije? Ali za naročnika oziroma sponzorja projekta, ki projektu daje resurse (ljudi, denar!) in želi videti vse črno na belem, torej dokumentirano z vsemi varovalkami pred nenadzorovanim odtekanjem sredstev in časa? Bi si želeli izvajalca, ki vaš projekt vodi "po domače", "od danes na jutri", "po ustnih dogovorih", "med prijatelji", "z ustnim izročilom", torej brez strokovnega pristopa?

Kot naročnik ali sponzor boste v sodelovanju s projektnim vodjem skupaj dorekli koliko administracije želite – prejemati, ali da jo vodja projekta sam izvaja. »Prikrojitev« standardov in postopkov glede na praktične koristi imenujemo »tailoring«. Projektni vodja, če je profesionalen, bo sam vedel, kaj je za določen projekt temeljni proces (in obvezna administracija) ter kaj so aktivnosti, ki pomenijo prekomerno papirologijo in nepraktično protokolarnost.

Koristi projektnega vodenja, cont.

2009-07-19T18:44:00.008+02:00

.. le zakaj bi znova pisal o dobrobitih, ki jih ima učinkovito projekno vodenje za sleherno organizacijo oziroma podjetje? Zato, ker ima dobrobiti tudi za širše integracije, kot so občina, regija, država, skupnost držav, kontinent...

In o tem vsakodnevno poslušamo v medijih. Ne zgolj o ciljih (alias "obljubljeni prihodnosti") pač pa konkretni poti do njih:

predvolilna kampanja za župana je slonila na perspektivnih PROJEKTIH.
reševanje tekstilnega giganta Mura danes imenujejo PROJEKT.
državni PROJEKT reševanja gospodarstva iz recesije.
PROJEKT razvoja podeželja.
prižgite TV, radio, odprite časopis... PROJEKT, PROJEKT, PROJEKT!

"Projekti so mostovi do ciljev."

Podpiranje ciljev s projekti se mi zdi veliko bolj obetavno, a s tem morajo biti njihovi protagonisti (župan, stečajni upravitelj, premier, minister...) toliko večji "privrženci" projektnega vodenja. Bolj kot bodo "projektno" pristopili k porabi časa, svoje energije in energije sodelavcev ter denarja, bolj uspešni bodo - kako dobro torej obvladajo projektno vodenje, sami ali njhovi sodelavci?

Tudi sporočilo Porterjevega obiska na Hrvaškem je bilo: »Ne zadostuje le dober strateški načrt, potrebno ga je realizirati!«. Spet ~~priložnost~~ klic iz obupa za PROJEKT.

Dobra novica za vse PMP kandidate!

2009-07-18T21:03:00.000+02:00

PMBOK je kot standard projektnega vodenja sestavljen iz različnih vhodnih elementov (Inputs), orodij in tehnik (Tools and Techniques) ter izhodnih elementov (Outputs) posameznih procesov projektnega vodenja. Od tod kratica ITTO's.

Učiti se jih na pamet je zelo mučno in neperspektivno dejanje, saj jih tudi PMP izpit ne zahteva poimensko. A dejstvo je, da so to osnovni gradniki standarda in podpirajo temeljne principe projektnega vodenja.

"Nepravi pristop k učenju standarda lahko kandidata od tematike odbije in PMBOK postane nočna mora!"

PMP exam ITTO trainer

Je spletni pripomoček, ki kandidatom za PMP naziv olajša učenje in utrjevanje vsebine v PMBOK. ITTO quiz je prva aplikacija znotraj "trainerja", ki je zastonj za uporabo in ne zahteva nobenega vpisovanja osebnih podatkov - zahteva pa določeno mero priprave v obliki predhodnega branja PMBOK standarda. Uporaba PMP exam ITTO trainerja je priporočljiva za kandidate, ki so PMBOK že prebrali in skušajo povezati informacije v določeno celoto ter za kandidate, ki so v zaključnem stadiju učenja, ko PMBOK-a in ostale literature pred izpitom ne bodo več odpirali.

Sam sem se sprva razumevanja ITTO-jev lotil precej analogno (vir: Kako se (na-)učiti za PMP izpit):

"6. poglobitev znanja o ITTO (Inputs, tools & techniques, outputs)
Ob zadnjem reševanju primerov vprašanj (točka 4) sem opazil luknjo v svojem poznavanju procesnih vhodov, orodij in tehnik ter izhodov, kar mi je zaviralo občutek gotovosti. Zato sem eno popoldne posvetil pripravi pripomočka za učenje, ki se je izkazal za izvrstnega.

Foto: Primož Frelih

Na A4 liste sem prepisal vse vhode, orodja in tehnike ter izhode za vsakega od procesov ter jih izrezal na manjše lističe. Nato pa sem jih žrebal iz kupa in jih dodeljeval k pripadajočim procesom."

Od svojega PMP izpita v Zagrebu sem nekaj svojega prostega pozno-nočnega/zgodnje-jutranjega časa posvetil razvoju kvizu-podobne aplikacije, ki pooseblja moj zgoraj opisani "papirnati" način. In danes predstavljam pripomoček za učenje PMBOK standarda: PMP exam ITTO trainer!

PMP exam ITTO trainer je rezultat ideje, energije in izzivov, s katerimi sem se moral soočiti. Seveda se takoj postavi sebično vprašanje, zakaj bi želel neznancem omogočiti lažjo pot do njihove PMP zmage. Odgovor na to vprašanje mora poiskati in izkusiti vsakdo zase. Jaz svoje odgovore poznam zato sem bil osredotočen na soočenje z izzivi, ki so se pojavili v izvedbi: učenje Ajaxa, Jquery frameworka, Javascript jezika in povezovanja na podatkovno bazo ter pripraviti uporabniku prijazen vmesnik. Zaradi omejenega lastnega testiranja vsebuje aplikacija verjetno še nekatere "buge", ki pa mi jih lahko skupaj s svojimi mnenji brez obotavljanja sporočite.

'Učenje ITTO-jev na pamet ni potrebno - a tega niti PMP izpit, niti "PMP exam ITTO trainer" ne zahtevata.

Pomembna je suverenost, ki jo kandidat za PMP pridobi z uporabo "PMP exam ITTO trainerja".'

Projektna taktika in strategija

2009-07-06T18:24:00.006+02:00

Za poletno izdajo (julij-avgust 2009) revije Sistem, ki temelji na trendih, praksi in ljudeh, sem prispeval članek z naslovom "Umetnost (projektne) vojne" (stran 10, rubrika Trendi). V njem obravnavam uporabnost starodavne vojskovalne filozofije v vodenju sodobnih projektov - informatike, marketinga, česarkoli... Borbena genialnost kitajskega generala Sun Tzuja izpred 2500 let je univerzalna in večna. Še danes ima močan vpliv na trenerje kova Pat Riley (NBA) in poslovneže kova Larry Ellison (Oracle), kakor je neposredno (brez prenesenega pomena) imel vpliv na ostale kislo-pekoče bojeviteže: Napoleona, Ho Chi Minha, Schwarzkopfa in Mao Tse-Tunga.

"Posel je vojna."

je zelo tvegana primerjava, saj ne smemo dopustiti, da postanejo stranke naši sovražniki - pač pa prijatelji. Kakor tudi naša konkurenca, ki je pri izvedbi naših projektov v vlogi projektnega "negativnega upnika" (tistega, ki mu bo projekt povzročil škodo) - pa si vseeno želimo projekt uspešno izpeljati.

Sun Tzu je v filozofijo vojskovanja vpeljal veliko pristopov, ki jih lahko danes vodje projektov ali organizacije pri vzpostavljanju sistemov vodenja projektov uporabijo na miroljuben način:

"Zmagoslavni bojevniki najprej zmagajo potem gredo v bitko. Poraženci pa gredo najprej v bitko, šele nato iščejo zmago."

... pa je lahko osnova vsakršnemu projektnemu planiranju in obvladovanju tveganj. In tako naprej se knjiga "Umetnost vojne" lahko vzporedno bere kot učinkovit priročnik za vodenje projektov. V članku tudi več o tem, zakaj bi Sun Tzu danes imel PMP certifikacijo ter katere so lastnosti projektno uspešnih podjetij.

Analiza naročnika

2009-06-22T21:59:00.007+02:00

Analiza naročnikovih potreb in zahtev je eden bistvenih dejavnikov za uspeh projekta. Pred leti sem sodeloval z enim od slovenskih pohištvenih podjetij, kjer mi je direktor razkazal njihova orodja za upravljanje odnosa in načina komunikacije s strankami (CRM). Dejansko so stranke analizirali in si zabeležili vedenje in osebnost posamezne stranke, da so lahko kasneje na ustreznejši način navezali stik. Prodajna svetovalka je po stiku s stranko morala zabeležiti še zaznamek v smislu "g. Janez Novak je izbirčen in zahteva veliko pozornosti; glas: miren", ali pa kronologijo dogodkov povezanih s stranko na način "dne 21.3.2004 se je gospa Novak oglasila v salonu in zahtevala reklamacijo; glas: visok, glasen, nemiren". Ne gre toliko za analizo naročnikov potreb kot za analizo naročnika samega!

"Analiza naročnika bo omogočila razumevanje njegovih potreb, ki se jih verjetno še sam ne zaveda. Kaj šele naša konkurenca. Če poznamo naročnika mu lahko veliko bolj pomagamo kot od njega oddaljena konkurenca."

Slika 1: Verjetnost komuniciranja v odnosu z razdaljo
Vir: Liquidplanner

Kako poznamo naše stranke, je odvisno tudi od pogostosti komunikacije z njimi. Če stranka sedi v isti pisarni kot mi, jo poznamo, poznamo njen značaj, navade in potrebe. Potrebe takšne stranke je razmeroma lahko razumeti in jih bolj popolno zadovoljiti.

Analiza projektnih upnikov (stakeholder analysis)

... ponavadi najprej izgleda takole (spodaj) in prinaša koristne informacije za projektnega vodjo pri uspešnem komuniciranju in pridobivanju podpore za projekt.
Vir: http://svprojectmanagement.com/

Projektni upniki (project stakeholders) so bistveni vir za določitev ciljev projekta, zajem naročnikovih /uporabniških zahtev, njihovo potrditev in potrditev rezultatov projekta. Upniki imajo moč.

"Značajski CRM" = CRM z visoko dodano vrednostjo

Direktna prodaja, ki je bolj značilna za panoge, kjer je projekt posledica uspešnega prodajnega cikla, zahteva odnos s stranko, ki veliko bolj kot maloprodaja temelji na osebni povezanosti. Zaupanje med naročnikom in izvajalcem je ključ do uspeha v prodajni fazi kakor tudi v projektu zato je potrebno vzpostaviti (tudi!) medsebojni osebni odnos.

In ker imajo projektni upniki moč (za sklenitev posla + nadalje za uspeh projekta), je nujno za dober, celovit in enovit odnos s strankami, poznavanje dejavnikov, ki jih motivirajo pri odločitvah. Tako kot v uvodu omenjeni gospod, ki prodaja pohištvo, pa lahko povsod, kjer svoje izdelke in storitve prodajamo manjšemu številu potencialnih naročnikov, te naročnike tudi z vsakim stikom bolje spoznamo. Spodaj prikazujem register projektnih upnikov (npr. inkorporiran v CRM podjejta), ki koristi tako prodajni enoti kot tudi projektnim vodjem - kliknite za povečavo:

Vir: http://eq4pm.typepad.com

Kaj je v tem registru tako revolucionarnega? Ali smo lahko uspešnejši, če poznamo strasti določenega upnika, njegove prvenstvene cilje, stil komunikacije, čustvene navezave, strategijo za izboljšanje osebnega odnosa? Verjetno da. A če nismo prepričani, vprašajmo najbližjega prodajnika ali vodjo projekta.

... rahlo zastrašujoče bi rekli. Kakor tudi moj prijatelj, ki kot farmacevtski zastopnik ni zdržal več kot 9 mesecev na delovnem mestu, kjer je hodil od zdravnika do zdravnika in tako lobiral za pisanje receptov z zdravili podjetja, ki ga je na te obiske pošiljalo. Nekateri njegovi uspešnejši sodelavci so celo vodili rokovnike s podakti o zdravnikih, njihovimi hobiji, strastmi, avtomobilih, ki jih vozijo, šolanjem njihovih otrok, domačih živalih in podobno. Ne bom vrednotil tega početja, veliko raje pa bi postavil vprašanje: "zakaj so bili ti sodelavci uspešni?".

Razmerje na osebni ravni

Velikokrat se zgodi, da naročnik ne želi govoriti s sodelavcem, pač pa s točno določeno osebo v podjetju, ki jo pozna in s katero je že poprej vzpostavil odnos. Pogosto so v pogodbi poimensko navedeni ključni izvajalci, ki bodo izvajali aktivnosti na projektu oziroma projekt vodili - stranka že vnaprej izrecno zahteva imena.

"Dobra izkušnja je najboljša reklama."

Naročniki, ki so od ponudnika prejeli "dobro izkušnjo", bodo želeli "še". Dobra izkušnja je posledica strokovnosti in varnosti izvedbe projekta ter dobrega osebnega odnosa, za katerega ni "kriv" posameznik (prodajnik, vodja projekta, ...), pač pa organizacijske odličnosti ponudnikovega podjetja, ki lahko samo to doseže z učinkovitim razvojem ter negovanjem internega "attituda" (empatija in posluh do naročnikovih zahtev) ter orodji, kot je proces zajemanja naročnikovih zahtev in v tem prispevku predstavljeni "značajski CRM".

Ali mora biti projektni manager tudi tehnični ekspert?

2009-06-20T23:02:00.012+02:00

... je vprašanje, ki se ob začetku kompleksnega projekta pojavlja pri iskanju najbolj primernega vodje projekta. "Koga imenovati?" je glavna dilema managementa, medtem ko pogleduje med izkušene inženirje, novopečene prišleke, ekonomiste, organizatorje dela, administratorje in ostale zaposlene v organizaciji. Zrele organizacije imajo sicer že sistematizirane projektne vodje, a tudi ob njihovem kadrovanju si je bilo potrebno zastaviti ista vprašanja.

Tehnik, družboslovec ali kaj drugega?

Odgovornosti vodje projekta obsegajo naslednja področja (prirejeno po PMBOK standardu):

skrb za celovitost planiranja, izvajanja, nadziranja in zaključevanja projekta, povezanost vseh aktivnosti v smiselno celoto, ciljno orientiranost in obvladovanje sprememb
izvajanje postopkov obvladovanja obsega projekta (da projekt ne dobavi preveč ali premalo rezultatov, kot je predvideno, potrjeno ali naročeno)
izvajanje časovnega planiranja in kontrole nad izvajanjem terminskega plana
obvladovanje proračuna projekta
projektni vodja naj bi zagotavljal kvaliteto izdelkov z organizacijo preverjanja rezultatov in pravilnosti izvajanja projekta v skladu s standardi in organizacijskimi postopki
zadolžen je za človeške vire na projektu
učinkovita komunikacija znotraj in zunaj projekta. Projektni vodja bo 75% do 90% vsega svojega časa ravno komuniciral.
kreiranje registra projektnih tveganj in izvajanje učinkovitega obvladovanja tveganj
zadolžitev za oskrbo in obvladovanje nabave izdelkov in storitev na projekt

Vir: JISC InfoNet

Je izbrani inženir, organizator dela ali administrator še vedno prava izbira? Bo zmogel? Se je pripravljen soočiti? Ali izvedbo določene naloge veliko lažje in bolj zanesljivo opravi sam, kot pa če jo prenese na več ljudi?

Na noben način pa vodstvo z nepremišljenim imenovanjem ne sme dopustiti "halo učinka":

"Izgubiti dobrega inženirja in dobiti slabega projektnega vodjo."

Takšne odločitve zvišujejo stroške poslovanja ter nezadovoljstvo zaposlenih in naročnikov.

Od inženirja do projektnega vodje

Za voditeljsko navdihnjene inženirje, eksperte na svojih področjih - "vsebince" ali tehnične ljudi sledi zgodba z naukom...

Sveže iz faksa je mlad diplomirani inženir Bitenc začel z delom v proizvodnem podjetju (tovarni). Dobil je dobrega šefa, potrpežljivega strokovnjaka s katerim se je lahko pogovarjal o vsem. In o vsem sta se tudi pogovarjala, ničesar mu ni bilo skrito. Bitenc je tako zelo hitro zaznal možnosti za razvoj, ki mu jih je njegovo podetje ponujalo. Podjetje je bilo razširjeno na globlanem trgu z afilialami po celi Evropi.

Identificirali so ga za ključni kader in vanj začeli intenzivno vlagati: ekspertne certifikacije, coachingi, tečaji vodenja, komunikacije... napredoval je in dobil ekipo petih inženirjev, ki so skupaj in zelo enakopravno skrbeli za vzdrževanje razmeroma pomembnega dela proizvodne infrastrukture. Njegov pogled pa je bil še vedno strogo naprej in strmo navzgor. Kmalu so Bitencu ponudili vodenje poslovne enote, pod seboj pa 60 zaposlenih. A na svojega starega mentorja ni čisto pozabil. Iz hvaležnosti za podporo pri pomembnih začetnih korakih kariere, ga je nekega dne poklical, da mu sporoči dobro novico o napredovanju. A stari inženir, presenetljivo, ni bil navdušen: "Bitenc, premisli, če je to res tako dobra novica. Z napredovanjem na višji položaj boš osebno veliko bolj odgovoren za dejanja, nad katerimi boš imel poslej manj kontrole."

"Vsak inženir, ki razmišlja o vlogi vodje bi si moral na to vprašanje odgovoriti že na samem začetku kariere."

Če je človek po naravi bolj "inženir" (individualist, realist, handy man) in manj "manager/leader" (vizionar, iskalec priložnosti) se bo s sprejetjem takšnega napredovanja podpisal pod osebno razcepljenost in nezadovoljstvo. Ah, imel bo službeni avto, svojo pisarno, kravato, ne tako slabo plačo, gibanje v višjih krogih, ugled v soseski. S časom pa ne bo pridobival na suverenosti. Vedno bolj bo kopičil balast, ki ga bo ločil od pravih stvari - biti vrhunski inženir ali biti vrhunski manager. Podpisal bo za izolacijo od pravega sebe in svojega poslanstva, notranjega miru - samouresničtive (po Ruglji, če želite).

Realnost

Andy Crowe, PMP v knjigi "Alpha Project Managers" odkriva lastnosti najboljših vodij na vzorcu 860 projektnih vodij in z dodatno analizo 4.400 naročnikov in povezanih projektnih upnikov. Predvsem naročniki in upniki projekta (skoraj 80% vseh) pričakujejo, da njihov projekt vodi oseba, ki je tudi tehnični ekspert. Medtem ko je poznavanje tehničnega področja pomembno le 34% projektnim vodjem.

Gre za velik prepad med pričakovanji naročnikov in upnikov ter odnosom projektnih vodij do vsebinske vpletenosti v projekt. V raziskavi je izmed vzorca projektnih vodij izbral 18 njih in jih poimenoval Alfa projektni vodje. 93% Alfa projektnih vodij potrjuje pomembnost tehnične (vsebinske) podkovanosti projektnega vodje za uspeh projekta.

Odnos do novosti in različnosti

"Podajanje v neznano mora biti izziv."

Procesi projektnega vodenja so prevedljivi med različnimi gospodarskimi panogami (IT, gradbeništvo, marketing..), vendar le pod pogojem, da imajo do soočanja z novostmi projektni vodje razvit pravi odnos: radovednost in pogum (PMI 2009). Zelo pomembno je poiskati zakonitosti in posebnosti projektov posamezne panoge - življenjski cikel projektov ter to upoštevati v skladu z uniformni procesi projektnega vodenja.

Združiti pristope dobre prakse znotraj tehnologije z učinkovitim vodenjem projekta bo prineslo uspeh. Uspeh pa potrebuje tako vsebince, inženirje kot tudi integratorja, ki bo usmerjal njihov napor.

Agilno projektno vodenje ali PMBOK standard?

2009-06-05T14:49:00.006+02:00

Mag. Maja Ferle, PMP je na Projektnem forumu na Bledu 4. junija 2009 predstavila SCRUM - način agilnega vodenja projektov. Po njeni predstavitvi sem bil zadosti zmotiviran, da globlje poizvem, kako daleč je PMBOK (globalni standard projektnega vodenja) od agilnih, "samorastniških" metodologij.

Definicija: kaj je agilno vodenje projektov.

Spodnji video je lahko politična nekorektnost, a nazorno ponazaraja agilno vodenje, še posebej WAR ROOM - skupno lokacijo izvajanja projekta.

Čeprav se mi ne smili, ga po svoje razumem..

Torej, da odgovorim na prvotno vprašanje: razdalja med agilnimi metodologijami in PMBOK.

PMBOK je verjetno za pragmatičnega strokovnjaka, tehničnega ali vsebinskega eksperta, zadnja knjiga, katero bo odprl pri pridobivanju koristnih napotkov za vodenje svojega projekta. A se moti. PMBOK v svojih zadnjih izdajah (vsaj zadnjih 8 let) pozna in predlaga naslednja temeljna pristopa vodenja projektov:

"rolling wave planning" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 46) - postopno detailiranje projektnega plana (časa, obsega, funkcionalsnoti, stroškov, človeških virov, ...). Gre za postopen pristop planiranja od grobega plana, ki je definiran ob začetku projekta, k detajlnim planom, ki se izdelajo, šele, ko postanejo aktualni. Za ta koncept pomembno je upravljanje s spremembami, ki zagotavlja, da sledijo naknadnim spremembam tudi časovne, stroškovne in funkcionalne posledice.
"tailoring" (PMBOK 4th edition, 2008, str. 38) - dobra praksa projektnega vodenja ne pomeni, da so za vsak projekt primerni vsi procesi projektnega vodenja. Teh je namreč več kot 40. Vodja projekta je s svojo ekipo zadolžen, da definira, kateri procesi so nujni in bodo projektu koristili do uspeha. Ter do kakšne stopnje se bodo na projektu uporabljali.

Razdalja ni velika, saj ima z navedenima konceptoma PMBOK standard dovolj maneverskega prostora, da se uveljavi tudi v programerskih hišah ali manjših storitvenih podjetjih, kjer se ga še vedno otepajo.

Projekti v krizi in njihovo reševanje

2009-06-04T17:30:00.007+02:00

Na Bledu sem 4. junija 2009 v okviru dogodka Projektni forum, ki ga organizira Združenje za projektni management, pred zainteresiranim občinstvom predstavil spodnji prispevek, ki je bil objavljen tudi v letošnjem zborniku Projektnega foruma.

Prosojnice predstavitve si oglejte tukaj [PDF].

Prispevek:

Projekti v krizi in njihovo reševanje

Eden od namenov projektnega vodenja je varovanje projekta pred problemi. A se tveganja prepogosto nepričakovano uresničijo, predpostavke presenetljivo izjalovijo, ali pa projekt počasi in nenadzorovano odpluje v neželeno smer. Kako torej ravnati v situaciji, ko smo odgovorni za problematičen projekt? Kako zagotoviti zadovoljstvo naročnika, uspeh projekta in ohraniti svoje dobro ime?

Konvencionalni standardi projektnega vodenja predpisujejo učinkovite pristope vodenja projektov ter s tem obvladovanja tveganj – navsezadnje so problemi posledica realizacije tveganj. Vendar ko je projektni vodja v nezavidljivem položaju, v katerem mora rešiti projekt iz krize, v standardih projektnega vodenja zaman išče prave metode. V tem prispevku bom opisal svoj pristop reševanja projektov v krizi, ki se v praksi izkazujejo za učinkovite.

Projekt v krizi

Kdaj lahko rečemo, da je projekt v krizi? Kaj so lastnosti, ki ga zaznamujejo kot problematičnega? Globalni projektni standardi (npr. PMBOK) definirajo »problematičnost« kot odstopanje od veljavnih planov (angl. »baselines«) osnovnih projektnih parametrov: stroški, čas, obseg projekta.

Projekt je torej v krizi, ko prekoračuje predvidene stroške, zaostaja za terminskim planom ter ne dosega planiranega napredka. Vse tri parametre je možno generično spremljati z dokaj preprosto metodo imenovano prislužena vrednost (angl. »earned value«). Prislužena vrednost predstavlja vrednost opravljenega dela, izraženo v potrjenih (odobrenih) stroških za to delo, ki se nanaša na planirano aktivnost ali na komponento strukturirane členitve del [1]. Nedavno je vlada Združenih držav Amerike sklenila, da morajo vse vladne agencije poročati o napredku svojih projektov po metodi prislužene vrednosti.

Slika 1: S-krivulja prislužene vrednosti, stroškov in planiranega časa

Vir: NASA [2]

Prislužena vrednost (ilustracija v Sliki 1) enostavno pomeni, da z ugotavljanjem varianc (odstopanj) in izračunavanjem indeksov, ali projekt poteka v okviru zadanih norm (zdravje projekta) ter je uporabna za napovedovanje uspešnosti projekta ob koncu oziroma narekuje zahtevano učinkovitost od določene toče v času, da bo problematičen projekt na koncu uspešen. Za ugotovitev zdravja projekta se v grobem uporabljata dva indeksa, katerih vrednosti vodita do povsem praktičnih interpretacij [3]:

CPI (angl. »Cost Performance Index«). Če je CPI manjši od vrednosti 1, projekt za vsak investiran evro dosega povrnitev v znesku manj kot en evro, kar pomeni, da projekt glede na dobavljene rezultate preveč potroši.

SPI (angl. »Schedule Performance Index«). Če je SPI manjši od vrednosti 1 pomeni, da je projekt v zaostanku: projekt dobavlja svoje rezultate prepočasi glede na veljavni plan.

Če osnovnih parametrov med samim izvajanjem projektov ne spremljamo (merimo) in četudi so v mejah tolerance (angl. »tresholds«), obstaja verjetnost, da bodo na problematičnih projektih prvi signali neučinkovitosti prispeli z zamudo ter neugodni obliki:

nezadovoljstvo naročnika projekta. Naročnik v operativno izvajanje projekta večinoma ni vpleten, saj podeljuje mandat imenovanemu projektnemu vodji. Njegovo nezadovoljstvo bo izhajalo iz ugotovitve, da projekt ne rešuje osnovnih potreb zaradi katerih je bil začet. Ključni parameter, ki je s tem prekoračen je kvaliteta, ki v svoji osnovni definiciji pomeni stopnjo doseganja naročnikovega zadovoljstva. (Če nam mora naročnik povedati da je nekaj narobe, moramo spremeniti svoj sistem vodenja projektov in organizacije. Nezadovoljstvo naročnika lahko povzroči, da je projekt neuspešen, čeprav je bil vseskozi »zdrav«. Poleg izračunljivih parametrov je potrebno meriti tudi zadovoljstvo natočnika.)
nezadovoljstvo projektne ekipe. Odhodi s projekta, nesodelovanje, neprispevanje k uspehu projekta, reaktivnost projektnih članov namesto proaktivnosti ob izkazanih tveganjih, kaos in pomanjkanje informacije, kam projektu pluje... V storitvenem podjetju so ljudje največji kapital: njihovo znanje, izkušnje, socialni kapital (mreženje) predstavljajo konkurenčno prednost pred ostalimi ponudniki na trgu.

Razlogi za krizo projekta

Pri reševanju projekta iz krize je nujno ugotoviti dejavnike, ki so privedli projekt v problematično stanje. Nekateri tipični dejavniki, s katerimi se srečuje sleherni vodja projekta v funkcijskih in matričnih organizacijah (organizacijski obliki, ki sta v Sloveniji prevladujoči) so:

1. Pomanjkanje podpore vodstva. Možno je, da se je projekt vzpostavil in začel že pred meseci, pod sponzorsko roko vodstva, sedaj pa je strategija podjetja rahlo drugačna, projekt pa se še kar izvaja. Vodja projekta je v situaciji, ko mora brez avtoritete upravičevati sredstva in razlog projekta. Projekt se vodi napol »podtalno« ter v interakciji z ostalimi projekti izgublja prioriteto in aktualnost.
2. Nenatančno definirane zahteve. Projekt je bil začet na podlagi potreb in izhodiščnih zahtev stranke. Detajlne analize končne rešitve zaradi časovne stiske po mnenju takrat prisotnih strokovnjakov na naročnikovi in izvajalčevi strani niso bile potrebne. Danes naročnik s končnim izdelkom ni zadovoljen, ker vsebuje polno pomanjkljivosti. Skoraj dnevno zasipa izvajalca z novimi lastnostmi in funkcionalnostmi, ki naj bi jih projektni izdelek vseboval. Z izvajalčevega stališča pa je projekt že zdavnaj dosegel svoj namen in je končan. Nevpletenemu opazovalcu se prvotne zahteve danes zdijo dvoumne.
3. Nerealna definicija projekta. Faza planiranja (pred-izvedbena faza) nerealni roki, utopičen rezultat in premalo resursov – kar je ponavadi bistvena enigma, ki jo mora razrešiti projektni vodja, pa ima tudi svoje objektivne fizične omejitve.
4. Neučinkovito časovno planiranje. Pri tem gre potencialno za več pomanjkljivosti:
1. terminski plan projekta ni izdelan;
2. terminski plan projekta ni izdelan v sodelovanju s projektno ekipo in naročnikom;
3. terminski plan je korektno izdelan na začetku, kasneje pa je projekt potekal po sprotnih navodilih projektnega vodje, funkcijskih vodij ali naročnika;
4. središče časovnega planiranja so aktivnosti, ne rezultati projekta.
5. Slaba komunikacija z upniki projekta (angl. »stakeholders«) – projekt ne dosega rezultatov, za katere je bil začet. Predpostavke se ne preverjajo, projekt poteka izolirano od svojega okolja. Odstopanja od prvotnih planov niso bila ugotovljena, usklajena med naročnikom in izvajalsko organizacijo. Tudi projektna ekipa nima prave orientacije o nadaljnji poti projekta.
6. Neobvladovanje tveganj. Projektni vodja ne vodi evidence odprtih vprašanj in možnih tveganj (register tveganj) ter zato tudi ni vnaprej pripravljenih odgovorov na realizacijo tveganj.
7. Višja sila (lat. »casus fortuitus«, fr. »force majeure«). Npr. vojne, naravne katastrofe in podobno. Ponavadi je »višja sila« kot odstavek ali člen sestavni del pogodb.

Večina navedenih razlogov izhaja iz neučinkovitega projektnega vodenja oziroma iz odsotnosti ustrezne metodologije vodenja projektov v izvajalčevi organizaciji in tudi iz projektne (ne-)zrelosti naročnika. Edino strokovno korektno, do sedaj na srečo redko uporabljeno opravičilo za neuspeh projekta, je višja sila – vse ostalo ponuja manevrski prostor za izboljšave in s tem rešitev projekta iz krize.

Faze reševanja projektov iz krize

Metodologija, ki je nastala na podlagi izkušenj predpisuje aktivnosti reševanja krize v naslednjih fazah:

1. vodstvena pobuda,
2. krizno vodenje projekta,
3. stabilizacija.

Faza vodstvene pobude je prvi korak, ki se začne z spoznanjem vodstva, da je v povezavi s problematičnim projektom potrebno ukrepati ter da bi bilo neukrepanje škodljivo. V tej fazi je bistvena komunikacija med predstavniki vodstva, ki so v organizaciji zadolženi za področje:

koncipiranja projekta (prodaja pri projektih za zunanjega naročnika, pobudnik znotraj organizacije za interne projekte);
izvedbe projekta (funkcijski vodje);
vodenje projekta (vodja projektne pisarne, vodja projekta).

Prvi rezultat faze vodstvene pobude je odločitev o nadaljevanju ali prekinitvi projekta. Pri strateško pomembnih, vplivnih in prioritetnih projektih se koncept rešitve projekta iz krize predstavi in potrdi na najvišjem odločevalskem organu v organizaciji (direktor ali kolegij direktorja), sicer zadostuje konsenz med že navedenimi predstavniki vodstva. V primeru negativne odločitve je potrebno projekt (in morebitno pogodbo) zapreti ter analizirati dejavnike projektnega neuspeha, izkušnje pa dodati v organizacijsko bazo znanja.

Kot rezultat faze vodstvene pobude ima vodstvo obveznost razviti strategijo okrevanja kriznega projekta. Nekatere v praksi tipične strategije vodstvene pobude za okrevanje projekta so:

* definiranje konkretnih ciljev projekta po metodi SMART (cilj naj bo specifičen, merljiv, dosegljiv, realen in časovno omejen).
* prioretizacija obsega projekta: definiranje nujnih rezultatov. Razdelitev projektnih rezultatov po metodi MoSCoW [4]. To so rezultati, ki jih projekt mora (angl. »must have«), naj bi (angl. »should have«), lahko (angl. »could have«) in ne dobavi (angl. »won't have«).
* menjava vodje in članov projektne ekipe.
* razdelitev projektne ekipe na kompetenčne skupine z imenovanjem njihovih koordinatorjev.
* aktivnosti zunanjega izvajalca (angl. »outsourcing«).
* načini krčenja terminskega plana:

razdelitev projekta v obvladljive faze.

investiranje več sredstev na projekt (angl. »crashing«) – vodja projekta izdela predlog, ki skrajša trajanje projekta in poveča stroške projekta do mere, ki je za vodstvo še sprejemljiva.

paralelizacija (angl. »fasttracking«) – vodja projekta izdela predlog paralelnega izvajanja faz projekta, ki bi si sicer sledile zaporedoma. Predstavlja določeno tveganje, ki ga je vodstvo pripravljeno sprejeti.

Faza vodstvene pobude se nadaljuje s pogajanjem o novih vrednostih projektnih parametrov. Kot rezultat pogajanj definira vodstvo nove parametre projekta: obseg projekta, čas trajanja in ceno projekta. Če gre za projekt z zunanjim naročnikom so potrebna pogajanja o aneksu k pogodbi. Glavni namen pogajanj je zaščititi obojestranski poslovni odnos.
Krizno vodenje projekta

Za operativno nadaljevanje okrevanja projekta je zadolžen vodja projekta. Zagotoviti mora zdrave pogoje normalne izvedbe projekta na vseh področjih znanja projektnega vodenja (angl. »knowledge areas«). Po izvedeni fazi vodstvene pobude so dolžnosti projektnega vodje navedene v spodnjih odstavkih.

Obvladovati integracijo: organizirati krizni kick-off sestanek, na katerem se udeležencem projekta predstavi nov način izvedbe in dokončanje projekta. Vodja projekta s projektnimi upniki predhodno izdela akcijski načrt, ki je predpogoj za izvedbo kriznega kick-off sestanka. Projektni plan vsebuje metode, kako v prihodnje obvladovati in kontrolirati obseg, čas, stroške, kvaliteto, tveganja, človeške vire, komunikacijo in nabavo na projektu.

Obvladovati obseg projekta: izdelati, dokumentirati in pridobiti potrditev dokumenta s konceptom rešitve za preostanek projekta. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo (strokovnjaki) razčleni glavne predvidene rezultate projekta z orodjem WBS (angl. »work breakdown structure«). WBS služi tudi kot interaktiven grafični pripomoček za izvedbo delavnic definicije obsega projekta, ki se lahko izkažejo za uporabne pri okrepitvi medosebnega sodelovanja na projektu (angl. »teambuilding«).

Obvladovati čas: s pomočjo WBS obseg projekta razčleniti v aktivnosti z odgovornimi nosilci, trajanjem in povezavami. Vodja projekta v sodelovanju s projektno ekipo izdela terminski plan za preostanek projekta ter redno spremlja njegovo izvajanje in usklajuje odstopanja.

Obvladovati stroške: oceniti stroške in jih vključiti v veljavni proračun projekta, ki ga tekom izvedbe kontrolira vodja projekta.

Obvladovati kakovosti: pripraviti metriko in plan kakovosti, kako izvajati interne meritve in testiranje izdelkov projekta preden gredo v sprejemno testiranje k naročniku.

Obvladovati tveganja: voditi identifikacijo, dokumentacijo in analizo tveganj, voditi register tveganj ter pripravljati ustrezne odgovore.

Obvladovati človeške vire: uvesti temeljna pravila, okrepiti medsebojno sodelovanje, spodbujati kooperativno ozračje na projektu. Za premostitev strokovnih vrzeli predlaga vodja projekta za posamezne člane dodatna izobraževanja.

Obvladovati komunikacije: izdelati plan komunikacij, v katerem se definirajo komunikacijski kanali med člani projektne ekipe in naročnikom, mediji ter frekvenca komuniciranja.

Obvladovati nabavo: usposobiti protokol in pravila, po katerem se za projekt nabavljajo sredstva in storitve ter kontrolirati pogodbe s podizvajalci in dobavitelji.
Stabilizacija

Vodja projekta je ključna oseba, ki bo zagotavljala uspešno nadaljevanje projekta in eventualni zaključek. Nadaljuje naj z obvladovanjem projektnih sestavin, pri čemer še vedno obstaja verjetnosti, da na površje priplavajo problemi, ki jih do tedaj ni bilo pričakovati zato je pomembno, da se glede njih vodja projekta čustveno ne opredeljuje in ostaja neprizadet. Poslovanje projekta naj vodi transparentno, korektno in predvidljivo za vse vpletene. Pomembno je, da se negativne novice in potencialna tveganja pravočasno posredujejo do odgovornih oseb, ki imajo avtoriteto njihovega razreševanja. Parametri projektnega zdravja bodo temu ustrezno v zelenih območjih, kakor tudi naročnikovo zadovoljstvo. Odlašanje posredovanja negativnih novic in zgolj pasivno hrepenenje po izboljšanju bo ponovno privedlo do krize projekta. Navsezadnje je bistvo reševanja projekta iz krize uporaba konvencionalnih pristopov vodenja projektov, ki preprečujejo večje pretrese in presenečenja.

Sklep

V praksi projektnih vodij se zaradi različnih vzrokov dogaja, da projekti skrenejo z načrtovane poti. Da je projekt potrebno začeti reševati, je najbolj pomembna ugotovitev in odločitev, ki sproži reševalni proces. Hkrati je tudi odraz zrelosti v projekt vpletenih oseb, kot so predstavnik naročnika, vodstvo in izvedbena projektna ekipa, s poudarkom na pripravljenost na soočenje s problemom, pravočasnosti odločitev in ciljni orientiranosti.

V tem prispevku je predstavljen praktičen način reševanja projektov iz krize, ki projekta dodatno birokratsko ne obremenjuje, a uvaja korake, ki jih je potrebno dosledno izvesti. Stabilizacija projekta bo ustavila negativne trende in prispevala k povrnitvi naročnikovega zaupanja v projekt in na projektu sodelujočih ljudi. Za nadaljevanje projekta in zagotovitev uspešnosti vseh nadaljnjih projektov pa bo proces reševanja problematičnega projekta prinesel dragocene izkušnje za bolj učinkovito projektno vodenje in rast organizacijske zrelosti.

Viri in literatura

1. Glosarij Vodnika po znanju projektnega vodenja, PMBOK(R) vodnik, tretja izdaja; www.pmi-slo.org
2. EVM Nasa; http://evm.nasa.gov/overview.html
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (Project Management Institute)
4. Moscow metoda; http://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_Method

Vloge na projektu in njihove dileme v praksi

2009-05-09T20:23:00.034+02:00

Vir: washington.edu

Organizacijo tipičnega projekta ponavadi sestavljajo naslednje vloge:

vodja projekta - "da man in charge", odgovoren za uspeh in neuspeh. Svoj napor vlaga večinoma v pripravo projekta na izvedbo aktivnosti (planiranje, upravljanje s tveganji), nadzorom izvedbe ter komunikacijo z naročnikom. Po nekih raziskavah obsega komunikacija (z naročnikom, projektno ekipo, upniki) 75% do 90% vsega njegovega delovnega časa. Ni nujno tehnični strokovnjak, a mora razumeti konkreten "lifecycle" vsebinskega področja projekta (IT, gradbeništvo, mediji, finance...).
sponzor projekta - je dejansko oseba, ki sponzorira projekt oz. gredo sredstva za projekt iz njegovega stroškovnega mesta zato pričakuje od projekta povračilo in izpolnitev ciljev projekta. Ne sedi križem rok in pričakuje poročila o napredku, pač pa aktivno komunicira z vodjem projekta ter mu nudi podporo z namenom zagotoviti uspešnost. Zaveda se, da če bo projekt neuspešen, bo obtožba vodje projekta za neuspeh prepozno in absurdno dejanje. V bolj kaotičnih situacijah vodja projekta ne bo vedel, kdo je sponzor projekta, zato bo njegova dolžnost, da ga najde. Sponzor tudi potrjuje odmike od prvotnih planov, je član najvišjega managementa izvajalske oziroma naročnikove organizacije.
člani projekta - eksperti, izvajalci aktivnosti projektnega plana. Imajo tudi pomembno vlogo pri odkrivanju novih tveganj na projektu, o katerih opozarjajo projektnega vodje. Izpostavil bi dve lastnosti dobrega člana na projektu: tehnično podkovanost in proaktivnost (pozitiven attitude).
koordinatorji skupin - koordinatorji posameznih tehničnp-vsebinskih področij znotraj projekta. Običajno jih je več na kompleksnejših projektih. Udeležujejo se projektnih sestankov (koordinacij), komunicirajo s projektnim vodjem, pomagajo pri planiranju, izdelavi WBS ter usmerjajo člane projekta. So tehnično kompetentni.
administrativno osebje - za administrtivno podporo vodji projekta. Ponavadi so zaposleni v projektni pisarni.
upniki projekta - pozitivni: tisti, ki se nadejajo koristi od uspeha projekta: management, naročnik, končni uporabniki, lokalna skupnost, ter negativni upniki, ki jim bo uspeh (zaključek) projekta prinesel glavobol: npr. stranka zelenih, konkurenca in ostala opozicija.

... ter še nekdo, ki je v izvedbo projekta zelo vpleten, a ga ne štejemo v sam projekt: funkcijski vodja. Člani projekta (v tipični matrični organizaciji) imajo v svoji službi dejansko več šefov: svojega funkcijskega vodjo, s katerim se pogovarjajo o izobraževanjih, dopustu, bolniškah, kariernih ciljih, plači ... in različne vodje projektov, ki jih usmerjajo pri delu na projektih. Torej če nekdo od zaposlenih nekega dne nenapovedano manjka, se bo s tem ukvarjalo kar nekaj ljudi. V športni terminologiji bi funkcijskemu vodji lahko rekli kondicijski trener ekipe. In če projektni član nekega dne na direktorjevo mizo položi belo kuverto in mu prereže kravato (attitude članov je predvsem odgovornost njihovih funkcijskih vodij), bo ta informacija presenetljivo hitreje zaokrožila po podjetju, kot če ne bi bil član nobenega projekta. Omenjeni direktor naj bo v projektnem vodenju izhod v skrajni sili, zadnja eskalacijska raven, ki se je ne obremenjuje po nepotrebnem in lahko veliko doseže že s svojo prisotnostjo.

Praktične dileme

Iz lastne prakse in z navdihom iz knjige Rite Mulcahy, PMP navajam nekaj tipičnih situacij, ki znajo povzročati dileme "kdo je odgovoren za njihovo razrešitev?":

projektni člani se prepirajo glede najboljših tehničnih rešitev - za razrešitev konflikta so odgovorni projektni člani sami. Vodja projekta tehničnih odločitev nikoli ne bo sam sprejemal zato tudi ne sme pustiti, da ga vključijo v konflikt na način "ti si šef, ti povej!". Največ kar lahko naredi za pravočasno in učinkovito rešitev je, da spremlja ali moderira proces odločanja. Zgoraj pri vodji projekta bi moral zapisati še eno od njegovih zadolžitev: projektni vodja je moderator medosebne komunikacije.
prišlo je do spremembe projektnih zahtev - edini, ki lahko potrdi ali zavrne spremembe na projektu je odbor za obvladovanje sprememb, ali v okrnjeni verziji spoznor oziroma naročnik.
projektni vodja nima avtoritete - vodja projekta potrebuje formalno avtoriteto za vodenje projekta. To pomeni, da dejansko vpliva na nagrade in obveznosti članov projekta in hkrati je podelitev avtoritete mandat, pooblastilo. Avtoriteto mu lahko podeli sponzor ali najvišji management.
član projekta ne deluje v skladu s pričakovanji - vodja projekta je ponavadi prvi, ki to ugotovi. Odgovornost pa je na strani funkcijskega vodje - se s "problematičnim" pogovori, predlaga drugega člana projekta...
član projekta se odloči za drugačno metodo izvedbe, kot je bilo planirano - član projekta je odgovoren, da se njegova aktivnsot izvede v okviru pričakovanega časa, stroškov in kvalitete. Za izvedbo aktiovnosti je sam odgoven, o vseh spremembah in njihovih vplivih pa je dolžan obvestiti projektnega vodjo.
člani projektne ekipe zamujajo na sestanki in vmes berejo e-pošto - vodja projekta je odgovoren, da v komunikacijo na projektu vpelje temeljena pravila, sicer mora brzdanje in krotenje slabih navad prepustii funkcijskemu vodji v reševanje.
projekt ima nerealno kratek čas izvedbe - odgovornost vodje projekta je, da o tem opozori naročnika in sponzorja ter vztraja pri realnemu planiranju. Če mu drugega ne preostane vodi projekt po standardnih metodah dobre prakse in se ne čuti krivega za preseganje časovnega roka.
član projekta nejevoljno komunicira, ne prihaja na sestanke, ne odgovarja na emaile, se spreneveda ali je nagnjen k povzročanju konfliktov - odgovornost za osebno srečo je stvar vsakega posameznika. Vodja projekta lahko poizve v čem je problem, o tem obvesti funkcijskega vodjo, a se s tem aktivno ne ukvarja.

Zgornjim situacijsam lahko naraste stopnja konfliktnosti zrcalno s čustveno ne-zrelostjo vpletenih posameznikov. Kako dosledni so do svojih in organizacijskih ciljev, kako se soočajo s spremembami in ali so pripravljeni sodelovati z ljudmi, čeprav jim osebno ni do tega. Nekdo mi je prejšnji teden omenil "če želiš dobro voditi ljudi, si preberi priročnik za dresiranje psov", pa se s tem definitivno ne bi strinjal, če sogovornik nato ne bi dodal, da je pri psu glavno najprej urediti njegova čustva.

Reševanje projektov v krizi

2009-04-22T21:41:00.005+02:00

Kaj je težjega kot biti odgovoren za problematičen projekt v teh neugodnih recesijskih časih?

Reševati projekt iz škripcev je zelo podobno reševanju podjetja iz krize. Pri obeh gre za denar, čas in odgovornost do različnih upnikov. Pri obeh gre za identifikacijo vzrokov in zdravljenje kriznega stanja. Skupna pa je tudi nakopičena negativna energija, ki na psihološki ravni preprečuje vpletenim učinkovito in konstrukitvno napredovanje k rešitvi.

Vsesplošno stanje duha pa najeda še recesija, ki otežuje financiranje projektov ter povzroča pretirano občutljivost naročnikov na probleme projektov.

Kdaj je projekt v težavah?

PMI-jev uveljavljen projektni standard PMBOK definira težave kot odstopanja od veljavnih planov ("baselines") naslednjih projektnih sestavin: stroškov, časa, obsega projekta.

Če spremljamo zdravje projekta po metodi Earned Value so korektivni ukrepi tako nujni, ko se kazalca CPI in SPI spustita pod vrednost 1 (ena). Projekt je v krizi, ko neupravičeno zamuja, presega predvidene stroške, in ko naročnik odmajuje z glavo ter govori nekaj o "izgubi časa in denarja".

Pred-projektna faza kot izvirni greh

Nekaterim projektom je zaradi neoptimalnih izhodišč, določenih v pred-projektnih pogajanijh med izvajalcem in naročnikom, usojen neuspeh. Je izvajalec v želji, da pridobi projekt, preveč popustil naročniku? Ni bila opravljena zadosti podrobna ocena projekta? Ti in njim podobni so razlogi, da je projekt v težavah še pred svojim začetkom. Vodja projekta je tako nevede imenovan za kriznega managerja.

Popoln zločin

Zakaj so največji zlikovci v filmih ponavadi tako zelo dobro pripravljeni, imajo master plan in nenehno nekaj snujejo? Harvard Business School ugotavlja (v knjigi "Crisis Management"), da so priprave dobrih krizni managerjev zelo podobne pripravam atentatorjev na izvršitev popolnega zločina. Potrebno je misliti na vse, identificirati in imeti pripravljene odgovore na tveganja.

Menjava ključnih ljudi na projektu

Čustvena vpletenost naročnikovega in izvajalčevega osebja privede do paraliziranosti in občutka, da je položaj neizhodnen. Novi ljudje prineseje novo energijo, nove ideje in konstruktivno sporočilo izvajalca naročniku, da mu ni vseeno za njegove potrebe.

Krizni kick-off

Kick-off sestanki imajo praviloma simbolni pomen. Pogoj za izvedbo teh sestankov je dobra predpriprava in predhodna uskladitev odprtih vprašanj z upniki projekta.

Krizni kick-off sestanek pomeni "žegenj" predhodno usklajenih namer.

Naloga vodje projekta je, da komunicira z različnimi projektnimi upniki z namenom doseganja predlogov rešitev. Za predloge rešitev mora med projektnimi upniki pridobiti konsenz - šele nato je projekt zrel za krizni kick-off sestanek, ki pomeni odskočno desko za izvedbo rešilnih akcijskih načrtov.

Več pozornosti do stranke

Če smo prevzeli zavožen projekt, ali smo za probleme kot vodja projekta krivi sami, je pomembno, da prisluhnemo stranki. Kaj stranko zares moti, kaj je njen prvenstveni razlog, da je naročila projekt? Stranka je v kriznih situacijah prvi subjekt, na katerega se mora vodja projekta referirati, če želi projekt navigirati v pravilno smer. Transparentno. Pozorno poslušanje je 80% uspeha.

A POZOR: "Bolj kot so težave naša krivda, več pravic bo stranka dobila." je zanka, nekakšen Stockholmski sindrom, ki povzorči preveliko sočutje do strankinega položaja in popuščanje na vseh frontah.

... in recesija?

Recesija ostaja stanje duha. Učinkovito krizno vodenje projekta bo razreševalo posamezne projektne probleme, kakor tudi recesijska tveganja. Povsem normalno je, da se projektno vodenje izmenjuje s kriznim vodenjem. Ključ uspeha je v obvladovanju preklopa med obema.

Obvladovanje tveganj ali džinksanje projektov?

2009-04-10T08:58:00.031+02:00

Opažam, da se v ljubljanski kotlini uveljavlja nov pogovorni izraz "džinksanje", ki izhaja iz angleščine. Uporablja se v kontekstu vraževerja, ko nekdo vnaprej pomisli, kaj slabega bi se lahko zgodilo, in kmalu zatem se to posledično tudi uresniči.

Džinksati - prinesti nesrečo, uročiti ("to jinx sth/sb")*. Primer uporabe v praksi: "Celo leto ni dobil slabe ocene. Ko pa je to omenil prijatelju, se je zadžinksal, in letnik zdelal šele jeseni"**.

Vir: * Veliki angleško slovenski slovar, ** Urban Dictionary

Torej ni dobro premišljevati o tveganjih, ki ogrožajo uspeh projekta? Manj, ko analiziramo, kaj vse lahko ogrozi uspeh, bolj in prej bomo uspešni? Bolj, ko ignoriramo grožnje in dvome, bolj naklonjene nam bodo sile, ki odločajo o uspehu ali propadu?

Vir: CartoonStock.com

Vse nadaljnje razprave prepuščam čarovniku Dannyju, ki mu zategadelj ne bi zaupal vodenja nobenega projekta.

"Magija, slepo upanje in vraževernost niso dejavniki uspešnosti projektov."

Če se o tem z menoj ne strinjate, imate velik problem.

Be prepared!

Pripravljenost je bistvo projektnega vodenja. Pripravljenost na delo, trajanje, stroške, izzive, konflikte in tveganja. Na vse torej, kar se naj in lahko zgodi. Tveganja se delijo v dve večji skupini: priložnosti (+) in grožnje (-), večinoma pa nas vodje projektov bolj skrbijo grožnje, ki ogrožajo pravočasnost, stroškovno optimalnost, kvaliteto rezultatov in zadovoljstvo naročnika na naših projektih.

Globalni standard projektnega vodenja PMBOK predvideva naslednje procese obvladovanja tveganj ("risk management"):

izdelava plana obvladovanja tveganj: kako bomo tveganja identificirali, analizirali, nanje odgovorili in nadzirali obvladovanje tveganj
identifikacija tveganj: izdelava začetnega registra tveganj, ki smo jih zaznali med planiranjem projekta. Tveganja identificiramo s pomočjo: intervjujev, brainstorming delavnic v okviru projektne ekipe, pogovora z zunanjimi svetovalci, grafičnimi tehnikami in pripomočki, pregledom izkušenj podobnih projektov iz preteklosti.
analiziranje tveganj (kvalitativno, kvantitativno): prioretizacija, verjetnost, učinek in vpliv tveganj na projekt. Tveganja, ki na projekt nimajo velikega vpliva, uvrstimo na opazovalno listo ("watchlist"), ki pa jo tudi moramo spremljati.
priprava strategij odgovorov na tveganja: vsakemu tveganju dodelimo nosilca, predviden odgovor (task), kar lahko terja vključitev v plan stroškov in terminski plan projekta, spremembo obsega projekta, ali kakšen drug odgovor. Ena slabših možnosti je pasivno sprejetje tveganja in čakanje, kako bo uresničeno tveganje vplivalo na projekt.
nadzor in kontrola obvladovanja tveganj: ali poteka obvladovanje tveganj po prvotnem planu in kakšne so korektivne aktivnosti za povečanje učinkovitosti obvladovanja.

Ko se negativno tveganje (grožnja) uresniči nastane problem, s katerim se je potrebno spopasti s promptnimi aktivnostmi ali sredstvi iz rezerv.

Osebno obvladovanje

Osebno pa bomo veliko bolj uspešni, če bodo slike v naših glavah pozitivne in neobremenjene z negativnimi tveganji: kaj se lahko zgodi? kdaj so bo to zgodilo?... Preveč tega lahko paralizira osebnost in aktiviranost posameznika.

Podobno, kot pri vodenju projektov, ko se osredotočimo le na tveganja z zadosti velikim potencialnim vplivom, dr. Srića za uspešnost ljudi (vodij, specifično) predlaga naslednje:

akcijo osredotočimo na stvari v življenju, ki jih imamo pod kontrolo in so nam pomembne
prilagoditi se stvarem, ki so nam pomembne, a niso pod našo kotrolo

Vse ostalo povzroča odvečno zaskrbljenost.

Projektni vodja ni paranoik

Obvladovanje tveganj poteka skozi celoten projekt, kar v realnosti pomeni različne spremembe časovnega, finančnega plana in obsega projekta. Vodja projekta je osrednja oseba, vsi ostali člani projekta, naročnik in spoznor, pa prispevajo svoje ideje, odgovornost, aktivnosti, da tveganja ne ogrozijo projekta. Naloga vodje projekta je, da vzdržuje to njihovo dragoceno vlogo.

"Projekt lahko najbolje zadžinksamo z besedami "lako čemo" in to resno mislimo."

Vodja projekta je torej tudi moderator obvladovanja projektnih tveganj, ki se mora zavedati, da je džinksanje projekta nujno. Nujno pa je potrebno vzpostaviti tudi proti-uroke, da projekt ne bo zaklet. Šele potem bo lahko tudi Danny izvelekel karto z meči, ki se križajo v našo korist.